Psikoloji Bilgisi İşe Alımcı’nın Gücüdür

Merhaba,

“İşe alım” kelime olarak kullanıldığında insanların aklına ilk mülakat gelir. Mülakat kavramının işe alım sürecinde ağırlığı elbette tartışılmaz. Ancak işe alım sadece mülakattan ibaret değildir. İşe alım, tüm firmalar için stratejik bir süreçtir. İlan açma, liste oluşturma, CV değerlendirme, randevu verme, mülakatı gerçekleştirme, teklif yapma, oryantasyon konuları işe alım sürecinin alt kırılımlarıdır. Bu kırılımlar işleyen bir saatin parçaları gibidir. Tüm parçaların ahenkle çalışması gerekmektedir.

Doğru zamanda doğru adayı bulmak bir yetenektir. Geliştirilebilir bir yetenektir. Gelişim, için ne olduğunun ve nerede olduğunu bilmek önemlidir. İşe alım süreçlerini mükemmelleştirmek için alt kırılımları mükemmelleştirmek gereklidir. Mülakat, bu kavramlardan bir tanesidir.

Telefon, Serbest, yapılandırılmış, yetkinlik bazlı, grup, stres vb. olmak üzere birçok mülakat tekniği bulunmaktadır. Bu tekniklerle ilgili internette veya eğitim dünyasında birçok eğitim/doküman/makalede yer almaktadır. Bu yüzden her bir tekniğin üzerinde durmak istemiyorum. Mülakat en genel anlamıyla adayın firmayı, firmanın da adayı tanıdığı eşit görüşmelerdir. Bu görüşmeler yüz yüze yapıldığı gibi, telefon gibi teknoloji kullanımıyla da gerçekleştirilebilinir.

Gelişen teknoloji mülakat süreçlerimizi de etkilemektedir. Fakat değişmeyen bir şey vardır o da insan faktörüdür. Mülakatı uygulayan da mülakata girende “insan”dır. Her insanda olduğu gibi işin psikolojik etkenleri bulunmaktadır. Bu psikolojik etkenler adayları ve biz İK’cıları etkilemektedir. Bugün yazımda İK’cıları etkileyen psikolojik etkiler üzerinde durmak istiyorum. Çünkü psikoloji büyük bir güçtür. Doğru kullanıldığında başarınıza katkı sağlar.

İnsan Kaynakları Profesyonelinin mülakatlarda dikkat etmesi gereken kavramlar;
✓ İlk izlenim
✓ Halo etkisi
✓ Sempati
✓ Antipati
✓ Yön değiştirme

İlk izlenim, bir kişiyi ilk gördüğünüzde gözler aldığı veriyi beyine iletir. Beyin ise gözlerden gelen verileri inceler geçmiş bilgi birikimini, eğitimlerini, deneyimlerini kullanarak kişiyle ilgili bir sonuca varır. Basit bir şekilde açıklamam gerekirse; Bu sonuca varma konusunda beyin adeta parçaları birleştirme süreci gerçekleştirir. Örneğin; gördüğünüz kişinin dişleri beyaz, kıyafeti ütülü, prezentabl ve gülümsüyorsa beyin bu maddeleri alır ve birleştirir ve bir sonuca varır.
✓ Gülümseme: Olumlu
✓ Beyaz Diş: Olumlu
✓ Ütülü kıyafet: Olumlu
✓ Prezentabl: Olumlu
SONUÇ: OLUMLU
(Kavramsal açıdan genel görünüm farklı bir şeydir, üslup/tavır ayrı bir şeydir)

slayt1

 

slayt2

 

Birleştirme işleminden sonra beyin, kişiyle ilgili ilk izlenimi  oluşturmuştur. İşin tehlikeli kısmı da burasıdır. Beyinin çalışma stratejisini bilenler düşüncelerinizi yönlendirebilir. İlk izlenimi olumlu olan bir aday 1-0 maça yenik başlamıştır. Çünkü ilk izlenim halo etkisini tetikler

slayt3

 

slayt4

Birleştirme işleminden sonra beyin, kişiyle ilgili ilk izlenimi  oluşturmuştur. İşin tehlikeli kısmı da burasıdır. Beyinin çalışma stratejisini bilenler düşüncelerinizi yönlendirebilir. İlk izlenimi olumlu olan bir aday 1-0 maça yenik başlamıştır. Çünkü ilk izlenim halo etkisini tetikler

Halo Etkisi ise ilk izlenimde verilen kararın adayı değerlendirmemizde daha sonraki yargıların temelini oluşmasıdır. Adayın ilk izlenimi olumluysa adaya soru sorarken bile önyargılı sorular soruyoruz.

Örneğin; aday bir önceki işyerinden ayrılma nedenini aktarırken yuvarlak cümleler kuruyorsa halo etkisi sebebiyle ayrılma nedenini sorgulamama eğilimi gösterebiliyoruz. Çünkü “Halo etkisi” sebebiyle adaya güvenimiz tam oluyor. Bu durum her zaman olmaktadır” şeklinde bir genelleme yanlış olur. İşe Alımcı bu etkilere dikkat etmelidir. İlk izlenim, Halo etkisi önemlidir. Fakat bir o kadar önemli bir faktör daha vardır. O da sempatidir.

Sempati, kelime anlamı olarak bir insanın bir başka insana karşı doğal ve içgüdüsel olarak bir eğilim, sevgi ve yakınlık duyması, cana yakınlık, sıcakkanlılık olarak özetlenebilir. (*http://sempati.nedir.com/) Bu yakınlık sebebiyle objektif değerlendirmeden uzak kalabiliyoruz.

Kısaca açıklamam gerekirse; Mülakat yaptığımız adayın geçmişi ile herhangi bir şekilde yakınlık kuruyoruz (aynı okula gitme, aynı takımı tutma, aynı mahallede oturma vb.) Adayı kendimizin yerine koyarak, işi yapıp yapamayacağına karar veriyoruz. Aday, işi yapabilecek kapasitede olmasa bile psikolojik olarak yapabileceğini düşünüyor ve yanlış karar alıyoruz. Bu yüzen mülakatlarda siyasi görüş, takım, felsefi düşünce vb. konulara girilmemesi gerekmektedir. Tabi bu psikolojik faktörler her zaman olmuyor. Bazı durumlarda olumlu adayı olumsuz olarak değerlendirilecek psikolojik faktörler de olabiliyor. Antipati gibi…

Antipati ise sempatinin tam tersi bir durumdur. Adayın söylemiş olduğu bir söz veya yapmış olduğu bir davranışı bilinçaltı kişiselleştiriyor. İntikam hırsıyla olumlu olan bir adayı olumsuza çevirebiliyor.

Örneğin; Aday, bize saldırgan bir tutum sergilediği için adayın küçük hatalarını büyütüyor ve kendi kendimizi adayın olumsuz olduğuna ikna ediyoruz.

Profesyonellik, mülakatı kişiselleştirmeden kurum için en uygun kararı verebilmektir. Yalnız burada bir etkeni özellikle belirtmek isterim. Kimse huysuz, takım çalışmasına yatkın olmayan, etkin iletişim kuramayan bir adayla çalışmak istemez. Benim anlatmak istediğim pozisyon için bire bir uygun bir adayı herhangi bir nedenle beğenmeyerek ona karşı direnç göstererek mülakatı olumsuz sonuçlandırmaktır. Bazı durumlarda da işe alımcı o anki ruh haline bağlı olarak kendi kendini speküle edebiliyor. Yön değiştirme gibi…

Yön değiştirme ise kişinin isteklerini ve kızgınlıklarını gerçek kızılan kişiye değil de daha az zarar gelecek bir kişiye yöneltmesi veya o tepki yerine başka bir tepkinin gösterilmesidir. (*http://www.aktuelpsikoloji.com/savunma-mekanizmalari-nelerdir-3861h.htm)

Örneğin; İşe Alımcı mülakata girmeden önce yöneticisi ile çatışma yaşadıysa yöneticiye gösteremeyeceği için tepkisini adaya kanalize etmektedir. Bu durumda adayı olumsuz değerlendirmektedir. Tam tersi de olmaktadır. Yöneticisinden takdir alan işe alımcı mülakata yüksek dozda özgüvenle girmekte ve olumlu olan düşünce yapısı sebebiyle yanlış adayı olumlu değerlendirmektedir.

Bunların dışında bir çok psikolojik faktör vardır. Bunların hepsine bu yazımda tek tek değinmeyeceğim. Çünkü bu faktörler klasik eğitimlerin konusudur. Bu konuda daha fazla bilgi almak isterseniz. Mutlaka profesyonel eğitim almanız gerekmektedir.

İşe alımda istenen adayları %100’e yakın objektif kriterlerle değerlendirebilmektir. Açıkçası mülakatı yapan insan olduğu için %100 objektif olmak bir ütopyadır. Çünkü işe alımcı ister istemez çeşitli faktörler sebebiyle hatalar yapmaktadır. Burada önemli olan neyin doğru neyin yanlış düşünce olduğunu fark edebilmektir. Konuyu somutlaştıracak olursam; diyelim ki beyaz yaka bir adayla mülakat gerçekleştirdiniz aday için olumlu dediniz.

Soru 1. Aday olumlu mu yoksa siz yukarıda bahsettiğim kavramların etkisinde kalıp, sadece siz mi olumlu diyorsunuz?

Soru 2. Diyelim ki; Sempati sebebiyle olumsuz olan bir adayı olumlu dediniz. Peki ya aday olumsuz değilse? Ya kendi kendinize komplo teorisi üretiyorsanız?

Soru 3. Ya da komplo teorisi deyip olumsuz olan bir adayı olumluya çevirmek istiyorsanız?

Soru 4. Aday olumluysa bu düşünceler sebebiyle olumsuz dersek adaya haksızlık etmez miyiz?

Soru 5. Peki 4. soru beyninizin savunma mekanizmasıysa?

Şizofren soruları gibi değil mi? 🙂

Bu ve benzeri durumları önlemek için yapılması gerekenler aslında basittir. İnsanın doğasından kaynaklı hataları minimize etmek için; işe alımlar sistemli yapılmalıdır. Pozisyonun gerektirdiği kriterler iş ve görev tanımlarından somut olarak ortaya koyulmalıdır. Somut kriterlerle mülakat yapılmalıdır. Pozisyona göre değişmekle birlikte yetkinlik bazlı mülakatlar uygulanmalıdır. İşe alım süreçlerinde DISC, Dikkat, Yetenek, Thomas gibi testleri uygulamanız gerekmektedir.

Dikkat edilmesi gereken konu sadece testlere veya sadece mülakatlara tek başına güvenilmemelidir. İşe alım testleri de manipüle edilebilmektedir.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Önemli Not: Makalemin ana konusu işe alım ve psikolojidir. İşe alım konusunda teorik ve pratik bilgi sahibi olmakla birlikte psikoloji eğitimi almadım. Psikoloji mesleğine saygı ve okurlarıma yanlış bilgi vermemek adına Psikoloji mezunu İşe Alım Yöneticim Sn. Erem Çipa, yazıyı psikoloji bilimi açısından kontrol etmiştir. Bu yazı genel psikoloji konularını içermektedir.

 

Reklamlar

İK, Kuruma Nasıl Para Kazandırır?

Merhaba,

İnsan Kaynakları Bilimi bloğu gelecek ay 3. yılını kutlayacak. Geçen üç yılda işe alımdan eğitim yönetimine, performans yönetiminden kariyer yönetimine kadar birçok konu hakkında yazı kaleme aldım. Bazı olumsuz konularda ise sert bir şekilde fakat muhatabı/muhatapları anonimleştirerek düşüncelerimi sizlerle paylaştım. İnsan Kaynakları Bilimi bloğunun dikkat ettiği bir nokta da budur aslında. Olumlu uygulamaları kurum-gerçek kişi adını vererek paylaşırken olumsuz uygulamaları ise anonimleştirerek sizlerle paylaşıyorum. Çünkü olumsuz uygulamaları aktarmamdaki amaç belirli kurum/kişileri suçlamak değil; uygulamanın yanlışlığını aktararak eksikliği giderilmesini sağlamak sonucunda ise mükemmele ulaşmaktır. Bu yazımda ise beğendiğim bir uygulamayı sizlerle paylaşıyor olacağım.

Son yazılarımı İK sistemleri üzerinde yazmıştım. Bu yazımı ise kurulan sistemlerin nasıl başarılı projeler üzerinde durduğuna değinmek istiyorum. Başka bir değişle mikro açıdan Çağdaş İK uygulamalarının müşteri deneyimine nasıl katkı sağladığına bakacağız. Bugünkü yazımızın kahramanları Shell&Turcas ve çalışanı Merve Hanım.

Bir Fenerbahçeli olarak renkleri ilgimi çekmese de arabam Shell’i sevdiğim için uzun yıllardır onların müşterisiyim. Hizmetlerinden memnun muyum? Gelişmesi gereken bazı noktaları bulunuyor. Tabi uzun yıllardır markayı kullana kullana belirli bir müddet sonra tv, gazete, dergi vb. kanallardaki reklamlarda haberlerde veya duyurularda ister istemez algıda seçicilik sebebiyle kullandığınız markaya dikkat ediyoruz.

Birkaç ay önce bir dergide Shell’in bir haberini okudum. Haberde, Shell bir kadın projesi tasarladığı. Bu projeye göre de istasyonlarda bulunan kadın istihdamı artırılacağı işleniyordu.İstasyon marketlerine eleman bulmak zordur. Çünkü yorucu bir ortamda çalışırlar, gece mesaisi vardır, ayakta durmak çok fazladır, bayram yoktur, hafta sonu tatili yoktur vs. İş böyle olunca istasyon markaları genelde çalışan bulmada zorluk çeker. Sonucunda ise kadınları markette erkekleri ise pompalarda istihdam ederler. Sonucunda ise aday portföylerini sadece erkek diye sınırlamamış olur. Shell’de zaten marketlerde kadın çalıştırmak zorunda bunu güzel bir makyajla projelendirmişler. İşte PR’ın gücü” diye düşündüm. Sonra başka habere geçtim.

Hizmet/Satış sektöründe faaliyet gösteren kurumların müşteri sadakat kartı dediğimiz sadakat kartları vardır. Bu kartlarla alışveriş yaptıkça puan kazanırsınız. Daha sonra kazandığınız puanları harcarsınız. Miles&Smiles gibi bir program Shell’de de mevcut. Kartımda 1 depo benzinlik puan doldu ama bir sorun var. B puanları harcamak için ya kartımı bulmam gerekiyor ya da cep telefonuma gelen şifreyi pompacıya söyleyerek harcamam gerekiyor. Sorun şu ki; kartımı kaybettim ve GSM numaram kayıtlı olmasına karşın mesaj gelmiyor. Yaklaşık 1 aydın farklı istasyonlarda puanı harcamak istiyorum fakat hala başarılı olmadım. Neden bilmiyorum ama pompacılar tutarı puandan almaya pek sıcak bakmıyorlar. Ya da bana öyle geliyor. Yaşadığım örnekleri anlatayım;

  • Bir istasyona gittim puanları harcamak istediğimi söyledim Pompacı bana sistemin olmadığını söyledi. Tutarı nakit ödedikten sonra aldığım fişin altında 0,50 TL puan daha kazandığım yazıyordu 🙂
  • Başka bir istasyona gittim, kartımın olmadığını söyledim. Plaka sisteme tanımlı başka türlü alamaz mısınız? dedim. “Kart olmadan olmuyor abi(!)” yanıtını aldım.
  • Başka bir istasyona gittim pompacı puanlarımı göremediğini söyledi.
  • Florya istasyonuna gittim. Orada puanlarımı gördü ama yukarıda da belirttiğim gibi cep telefonuma mesaj gelmeyince pompacı yine puanları harcayamadı.

Özetle firmayı arayıp sorunu halletmem lazım ama bu puan sebebiyle ben çalışanların müşteriye ne kadar yardımcı olduklarına ve kuruma ne kadar değer sağladıklarına bakıyorum. Mesleki bir merak diyelim.

Geçtiğimiz günlerde benzin almak için Beşyol’da bulunan Shell istasyonuna gittim. Beni Pompacı (adını yanlış hatırlamıyorsam) Merve Hanım karşıladı. Güler yüzlü bir şekilde “Hoş geldiniz” dedi. Tabi ilk etapta bir kadın pompa sorumlusunu görünce 1 saniyeline şaşırmadım değil. Sonra yukarıda size bilgisini verdiğim haber aklıma geldi. Ardından kurşunsuz benzin almak istiyorum dedim. O da “shellin pahalı ürünü olan 95 Oktan Nitro ürününü verelim” dedi (Shell şirketinin özel yakıtıdır. İnceltilmiş ve katkı maddesi eklenmiştir. Normal benzine göre litre fiyatı daha pahalıdır. Fakat iyi performans verir.  ve normal benzine göre daha fazla tüketilir.) Bende “hayır normal benzin istiyorum o çok tüketiyor” dedim. Bunun üzerine “efendim bu benzinden müşterilerimiz çok memnun hem motorunuzu da temizler tabi tercih sizin” dedi. Erkek pompacılar normalde hiç sormaz en pahalı yakıt pompasının kulpunu çeker bu kişi tercihimi sordu. Ben yine normal istiyorum, puandan alır mısınız dedim. Sonucunda ne oldu? puanları harcayamadık ama  emin olun o Merve hanım üşenmedi ve 3 kere puandan almayı denedi. Nakit vereyim dedim. Markete geçtim kahve aldım geldiğimde ise arabam camları temizlenmiş, fiş hazır ve pompa sorumlusu güler yüzle beni bekliyordu. Fişimi verdi, “İyi yolculuklar” dedi.

Konuya cinsiyetçi yaklaşmak istemem ancak kadınların hizmet anlayışı biz erkeklere göre çok daha iyi. Hatta  Shell’in çoğu çalışanını bu konuda eleştiririm. Markalarının gücüne yönelik bir hizmet anlayışı sunmuyorlar. Bu şekilde düşünüyordum. Ciddi ciddi akaryakıt aldığım şirketi de değiştirmeyi düşünüyordum. Tabi bu düşüncem bu projeyi gördükten sonra değişti. Şirketler, Kurumsal Sosyal Sorumluluk projeleri yaparak hem sürdürülebilirliği sağlıyorlar hem de müşteri deneyimi arttırıyorlar. Bir İK’cı olarak açıkçası Shell&Turcas’ın yaptığı bu uygulama çok hoşuma gitti ve sizinle paylaşmak istedim.

Küçük ama fark yaratan bir İK Projesi olmuş. Bu açıdan Shell&Turcas’daki meslektaşlarımı böyle güzel bir proje yaptıkları için tebrik ederim.

Şu anda İK’nın kuruma para kaybettiren bir departman olduğunu düşünen var mı bilmiyorum ama emin olun onlar çok yanılıyor 😉

Emre İnanç Kayatürk 
İnsan Kaynakları Profesyoneli

 

 

Önemli Not: Yazımı okuduktan sonra reklam olduğunu düşünenler çıkabilir. Bu açıdan Shell’den herhangi bir bağlantımın olmadığını, maddi, manevi herhangi bir ödeme almadığımı belirtmek isterim. Ek olarak internetten araştırmalarımda belirtilen projenin Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığından ödül almış.  https://www.shell.com.tr/sustainability/communities/shell-de-kadin-enerjisi.html

Kurumsal e-Posta Yazım Teknikleri

İnsan Kaynakları Bilimi I Emre İnanç Kayatürk

Merhaba,

İletişim, İnsan Kaynakları açısından çok önemli bir yetkinliktir. İletişim kelimesini kullanınca hepimizin aklına yüzyüze iletişim şekli gelir ancak iletişim aslında her şeydir. Parfüm kokunuzdan tutun yüz hareketleriniz, duruşunuzdan tutun kullandığınız kelimelere kadar her şey iletişimin konusudur.

En basit anlamıyla iletişim kişinin duygu ve düşüncelerini sözler, semboller, yazılar vb şeyler ile karşı taraf/taraftakilere aktardığı süreçtir.

İletişim, sözlü ve sözlü olamayan şekilde ikiye ayrılır.

Sözlü iletişim yüz yüze ve telefonda yaptığımız görüşmelerdir. Sözlü olamayan iletişim ise yazılı, beden dili, alan kullanımı vb. etkenlerin kullanıldığı modeldir.

İş yaşamında birçok kişiyle ve pozisyonla iletişim halindeyiz. Duygu ve düşüncelerimizi doğru bir şekilde karşı tarafa aktarmadığımız takdirde yanlış anlaşılmalar ve sorunlarla karşılaşmaktayız. Teknoloji, hayatımızı değiştirdi. Artık ofislerimizde yüzyüze görüşmelerden daha çok yazılı iletişim şekli olan e-postayı kullanmaktayız. Yazılı iletişim, sözlü iletişime göre çok daha zor olan bir iletişim metodudur. Çünkü; sözlü iletişimde kullandığımız Beden dilini ve ses tonunu yazılı iletişimde kullanabilmemiz teknik açıdan mümkün değildir…

View original post 973 kelime daha

Performans Yönetim Sistemi & Sistem Kurulumu-2

Merhaba,

Bir önceki yazımda performans sitemi ile ilgili bir giriş yapmıştık. Konunun uzunluğu sebebiyle yazıyı ikiye böleceğimi belirtmiştim. Bugün konunun ikinci yazısı ile karşınızdayım.

Konu bütünlüğünün sağlanması için önceki yazının kısa bir özetini geçmek istiyorum. Performansın ne olduğunu, ne olması gerektiğini, amacını, performans dönemlerini, Performans değerlendirme ve performans yönetimini, Performans sistem kuruluş başlangıcını ve Performans Kriterinin ve Standartlarının Saptanması konularına değinmiştik. Bir önceki yazıyı merak ediyor veya hatırlamak istiyorsanız lütfen tıklayınız.

En son performans sistemi kurmak için bir kurul oluşturması gerektiğini aktarmıştım ve Performans Kriterinin ve Standartlarına değindim ve sentezlerin başarılı olduğunu belirtip yazıyı noktaladım. Performans kurulu önemlidir. Eğer çalışanlarınızı yeni kuracağınız sistemin tasarlanması aşamasında projeye dahil ederseniz; çalışanlar yeni sistemi daha fazla içselleştirir. Sentez konusunda da sevdiğim bir sözü sizinle paylaşmak istiyorum; “İnsanlık tarihine baktığınızda sorunların çözümü için tezler oluşturulmuştur. Bir süre sonra ise antitezler oluşturulur. Tez ve antitezlerin başarılı olduğu ve başarılı olmadığı noktalar vardır. Bu sebeple her ikisinin başarılı noktalarını alan sentezler başarılı olur”

Konunun uzun ve karmaşıklığı sebebiyle hayali üretim işletmesi üzerinden örnekler vermiştim. Yine aynı stratejide ilerleyeceğim. Hayali şirketimizin Performans sistemini oluştururken hedef kitlemiz bu etapta sadece mavi yaka çalışanlar olsun. Öncelikle Türk ekonomisini, demografik durumu ve deneyimlerime dayanarak genel olarak mavi yaka çalışanların profilinden bahsetmek istiyorum.

  • Eğitim seviyesi ilköğretim/lise,
  • Şirkete bağlılıkları düşük,
  • İstenilen hedefleri sadece güç harcayarak herhangi bir teknik veya taktik uygulamayarak yapıyorlar,
  • Ödül sistemi olmadığında çalışanlar “neden doğru davranışı göstereyim ki?” algısında,
  • Mavi yakalar genellikle kontrol altına (performans, ölçüm vb.) alınmak istemiyorlar,
  • Performans sistemi gibi bir İK sistemini kendilerine tehdit olarak görürler,

Bu düşünce ve davranışlarını düzeltecek ilk fonksiyon etkin iletişim ve Performans Yönetimidir. Performans yönetimini kurgularken kurum iklimi, örgüt kültürü, sektör, çalışan profili vb. etkenleri düşünerek Performans Kriterinin ve Standartlarını belirlemek gerekiyor. Ben hayali üretim işletmemde karma yöntem tercih edeceğim. Yani hem kişilik özelliklerine hem davranışlara hem de çıktı ve sonuçlara dayalı bir sistem kuracağım. Konu da burada karışmaktadır.

jee-main-question_paper.jpeg

 

Genel olarak performans kriterlerimiz aşağıdaki maddeleri içermelidir;

  • Üretim hedeflerine ulaştı mı?
  • Çalışanın bölümü hedefine ulaştı mı?
  • Çalışanın bölümü hedefine ulaşırken çalışan ne gibi katkılar sağladı?
  • Çalışan, x ürününü belirtilen standartlarda mı çıkarıyor? (Zaman etüdü yapılmalıdır)
  • Ürün-fire oranları standartlar içerisinde mi?
  • Ürünler kalite standardına uyuyor mu?
  • Ürünün maliyeti nedir?
  • Ürün grubunun kuruma olan kar oranı nedir?
  • Çalışan işe vaktinde geldi mi?
  • Çalışan, ay içerisinde daha önce tanımlanmış düzeyin üstünde veya altında mı devamsızlık yaptı
  • Çalışan mola saatlerine dikkat etti mi?
  • Çalışanın ürettiği ürünler kalite standartları içerisinde mi?
  • Çalışan, doldurması gereken evrakları hatasız doldurdu mu?
  • Çalışan, dönem içerisinde disiplin cezası aldı mı?
  • Çalışan, ekip arkadaşlarına destek oluyor mu?
  • Çalışan, ekip arkadaşlarına eğitim veriyor mu?
  • Çalışan, Kalite yönetim standartlarına uyuyor mu?
  • Çalışan, İSG kurallarına uygun davranıyor mu?
  • Çalışan, amirlerine karşı nazik ve disiplinli mi?
  • Çalışan, sorunlara yaratıcı çözümler getirebiliyor mu?
  • Çalışan öneri sistemiyle kuruma katıkı değer sağlıyor mu?
  • Çalışan, yönetimin desteklediği ilkeleri destekliyor mu?
  • İnsan Kaynaklarının çalışan ve bölümü ile ilgili düşünceler nelerdir?
  • Kalite Departmanının çalışan ve bölümü ile ilgili düşünler nelerdir?
  • Müşteri şikayeti bulunuyor mu?

Performans Ölçme Sisteminin Tasarlanması

Performans kriterleri tasarlandıktan sonra Performans Ölçme sisteminin tasarlanması gerekiyor. Performans kriterleri performansın nasıl olması ile ilgilidir. Performans Ölçme Sisteminin tasarlanması ise bu ölçümün nasıl yapılacağı ile ilgilidir. Sistemi tasarlarken performansın nasıl ölçüleceği kararı verilmelidir.

  1. Ölçüm, kim tarafından nasıl, ne şekilde yapılacak?
  2. Hangi teknik/teknikler kullanılacak?
  3. Ölçüm zamanı ne olacak?

Performans Ölçüm zamanı 3 aylık, 6 aylık, ve yıllık olabilir. Burada önemli bir bilgi vermek istiyorum; Bu frekanslar kısaldıkça çalışan davranışlarında değişikler daha kolay gözlemlenebilir. “İdeali ne olmalıdır?” diye soracak olursanız; işletmenizdeki insan kaynakları departmanının çalışan sayısına, toplam çalışan sayınıza, hedeflerin gerçekleşme zamanlarının uygunluğuna göre değişir. hayali işletmemizde İK departmanının müdür dahil reel normu 3 olsun. Bu koşulda performans mülakatlarını 6 ayda bir yapmamız daha uygun olacaktır. Çünkü performans mülakatları sadece performansı ölçer. değerlendirme ve iyileştirme için gerekli aksiyonların da alınması gerekmektedir.

Kişilik özelliklerine hem davranışlara hem de çıktı ve sonuçlara dayalı bir değerlendirme yapacağız dedik. Peki bu kriterleri nasıl ölçebiliriz?

Performans Ölçme Yöntemleri

 

 

 

Performans_olcme_yontemleri.jpg

1. Kişilerarası Karşılaştırma Yöntemi

  • Sıralama:
    • Basit Sıralama: Bölüm yöneticisinden en iyi çalışandan en kötü çalışana kadar sıralama yapması istenir.
    • Puan verme: Birim yöneticisinden her bir astına puan vermesi istenir.
    • İkili Karşılaştırma: Bu yöntemde çalışanlarla ilgili bir skala oluşturulur ve çalışanlar birbiriyle karşılaştırılarak toplam puan verilir.
  • Zorunlu Dağıtım: Zorunlu dağıtım yönteminde birim yöneticisinden en iyi çalışandan en kötü çalışana kadar en iyi, iyi, orta, kötü ve çok kötü olmak üzere sıralama yapılması istenir.

2. Ortak Performans Kriterlerine ve Standartları Yöntemi

  • Davranışsal Belirleme Skalaları: Zorunlu dağıtım yöntemine benzeyen bu teknikte departman için %10 En İyi, %20 İyi, %40 Orta, %20 Kötü, En Kötü%10 çalışanlara dağıtım yapılır. Bu noktada önemli olan kriterleri doğru seçmektedir. Örneğin Beyaz Yaka bir çalışan için davranış ön plandayken, mavi yaka bir çalışan için üretim çıktısı ön plandadır
  • Kritik Olay: Kritik olay tekniğinde çalışanların stratejik ve kritik konulardaki davranışları gözlemlenerek performans değerlendirmesi yapılır. Örneğin; acil olarak yetişmesi gereken draje üretimi için mesaiye kalan draje üretim çalışanının performansı gibi.
  • Kontrol Listesi: Kontrol listesi yönteminde çalışanların niteliklerine ve isle ilgili davranışlarına yönelik çok sayıda kriterden oluşan bir liste kullanılmaktadır.

3. Kişisel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler

  • Standartlar: Bu yöntemde çalışanla birlikte hedef belirlenir. Bu hedef çalışanın çıktılarına yöneliktir. Hedef belirlenirken belirli bir zaman diliminde de yapılması istenir.
  • İndeks: Bu yöntemde kişisel olmayan kriterlere yönelik standartlar kullanılmaktadır. Bu yöntemde çalışanın direkt olarak sayısal raporlarından yararlanılarak yapılır. Örneğin İK departmanı için turnover oranı

4. Çalışanın Geleceğe Yönelik Performans Değerlemeye Dayalı Yöntemler

  • Amaçlara Göre Yönetim: Kurumun orta ve uzun vadeli stratejik planlarını gerçekleştirmeye yönelik yapılan performans ölçüm yöntemidir. Özellikle yönetim kadroları için kullanılır.
  • Değerleme Merkezleri: Çalışanların psikolojik durumlarını içeren testlerden oluşan performans ölçme yöntemidir. Hizmet sektörü için faydalı olup, üretim sektörü için faydalı olduğunu düşünmüyorum.

Örneğimizi düşünüldüğünde yukarıdaki yöntemlerden birinin kullanılması tüm pozisyonlar için uygun değildir. Ancak şu an okuduğunuz yazı sadece mavi yaka üretim çalışanlarına yönelik olduğu için yukarıdaki yöntemlerden; Ortak Performans Kriterlerine ve Standartları Yönteminden-  Kontrol Listesi yöntemi kullanılmalıdır.(diğer adıyla sentezledik)

Bu noktaya kadar performans sitemini kurguladık, perfromans kriterlerini belirledik, performansı ölçtük. Şimdi sıra ölçümden sonra yapılacak olan performans değerlendirme kısmına.

Performans değerlendirmeyi çok kısa şekliyle özetleyecek olursam; performans görüşmesi diyebiliriz.

Soru: Çalışanla kim/kimler görüşecek?

Soru: Çalışan nasıl değerlendirilecek?

Performans Değerlendirme Yöntemleri

Performans Değerlendirme yöntemleri iki başlıkta incelenebilir.

Tek Kaynaklı Değerlendirme: Yönetici, İnsan Kaynakları, Kalite vb. idari yönetimin tek bir kişi tarafından değerlendirme yöntemidir.

Çok Kaynaklı Değerlendirme: Çalışanın Kendisini, Müşterilerinin Değerlendirmesini, Eşitdaşlarının Değerlendirmesini, Astlarının Değerlendirmesi, Ekip Üyelerinin Birbirini Değerlendirmesini Komite veya Üst Yönetim Tarafından Değerlendirmesi, Diğerleri Tarafından Değerlendirmesini kapsar. (360 Derece)

Şu anda 360 derece performans değerlendirme yapılması örnek kurumumuzda kaynaklarının boşa gitmesi anlamına gelecektir. 360 derece performansı ölçmek için hem sistemin olması hem de çalışanların performans kültürünün olması gerekmektedir. Bu sebeple ilk olarak 90 derece Performans değerlendirmesi yapılmalıdır. Orta vadede 180, 240, 360 derece performans değerlendirmeye etap etap geçilmelidir.

Performans yönetimini uygulamak isteyen kurumların tüm süreçleri hazır olmalıdır. İşe alım, Eğitim, Ücretlendirme, Finans, Müşteri İlişkileri…. vb. süreçlerinde problemler varsa ilk olarak bu süreçler iyileştirilmelidir. Bu süreçler hazır olmadan yapılan performans değerlendirmeleri ya eksik olur ya da gerekli verim alınamaz. Burada farklı bir konuya da değinmek istiyorum. Bazı şirketler hem kendi kurumlarının performans kriterlerini hem de üst işverenlerinin istediği kriterleri alıp ikili, üçlü…. performans sistemi uygulamaktadır. Açıkçası bir süre sonra bu sistemler, hedefler, görüşmeler bir noktadan sonra İnsan kaynaklarını ve çalışanları zorlamaktadır. Çünkü karışık olmaktadır. Çalışanlar sürekli hedef baskısı altında kalmakta ve sonucunda turnover oranı artmaktadır. Bence basit olan daha fazla etkili olur.

Sizlere iki yazımda performans konusunu aktarmak istedim. Performans yönetim sistemi kurum ve çalışanlar için oldukça önemli ve stratejik bir konudur. Bir başka önemli nokta ise performans kriterleri her kurum için aynı gözükse de sektöre, yapılan işe, kurum kültürüne, iş ortaklarına vb. faktörleri düşündüğümüzde aslında kuruma özgü olmalıdır. Ölçemediğimiz işi yönetemeyiz. Bu sebeple şirketler beşeri sermayesi olan çalışanlarını yönetebilmek için performans yönetim sistemini mutlaka uygulamalıdır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Forum Mobbing 2018 Etkinliği Notlarım

Merhaba,

Dördüncü Boyut Akademi her iki yılda bir Mobbing konusuyla ilgili forum düzenler. İlk forum, 2012 yılında yapılmıştı. Daha sonra 2014 yılındaki foruma misafir olarak katıldım. 2016 yılında düzenlenen foruma konuşmacı olarak katılmıştım. İlk iki Forum Mobbing İstanbul’da yapılmıştı. Forum Mobbing ise İzmir’de Geleceği Paylaş Sivil İnisiyatifi ile ortak olarak Yaşar Üniversitesinde düzenlendi. Bu yazımı Forum Mobbing 2018’e ayırmak istiyorum.

Bu yıl İnsan Kaynakları Bloggerlarından Artemiz Güler, Nilifer Koçyiğit ve ben katıldık. Bu sefer ben erken davranıp notlarımı sizinle paylaşmak istiyorum. Artemiz Beye ve Nilüfer Hanıma buradan selamlar 🙂 Açıkçası benim için de farklı bir deneyim oldu. Çünkü bu yıl düzenlenen etkinliğin sunucusu bendim. Ben güzel İzmir’den ve Forumdan çok keyif aldım. Umarım katılımcılar da keyif almıştır.

20181207_055347213_iOS

Mobbing, Türk iş dünyası için zor ve  konuşulmak istemeyen bir konudur. Buna karşın İnsan Kaynakları Profesyonellerinin mutlaka bilmesi gereken bir konudur. Mobbing ya da diğer adıyla zorbalık maalesef iş dünyasında karşılaştığımız bir gerçektir. 4B Akademi her yıl mobbing konusuyla ilgili araştırma yapmaktadır. Forumda da bu araştırmanın sonuçları katılımcılarla paylaşılmıştır. Yazının ilerleyen kısımlarında rakamları sizinle paylaşacağım. Şimdi Forum Mobbing 2018 İzmir etkinliğinden detaylı olarak bahsetmek istiyorum.

  • Nihat Demirkol – İletişimin Mobbing İle İlişkisi

Nihat Demirkol.jpg

Açılış Konuşmalarından fazla bahsetmeyeceğim. Sahneye ilk olarak Gazeteci Yazar Sn. Nihat Demirkol Çıktı. Nihat bey, İletişimin Mobbing ile İlişkisini anlattı. Çok esprili ve güzel bir şekilde anlattı. Hatta geçen hafta yazdığı yazısından alıntı yapmak isterim; “ORGANİZASYONUN ev sahipliğini üstlenen 4. Boyut Akademi, Geleceği Paylaş Sivil İnisiyatifi ve Yaşar Üniversitesi her ayrıntıyı o kadar ince düşünmüşler ki, “Mobbing”in tartışılacağı forumun ilk konuşmacısı olarak beni seçmişler, “İşte Mobbing böyle bir şeydir” der gibi. ..”  Nihat bey, konuşmasında güzel bir hikaye anlattı. 1950’li yıllarda birisi çaışmaktadır. Her sabah trene aynı yolcular biner. Herkes birbirini tanımaktadır. Ufak tefek bir yolcu bulunmaktadır. Sırma saçlı olan Andre bu yolcuya her sabah “günaydın kabak demektedir” Nihat bey aslında mobbing ilk iletişimde başladığını aktardı.

  • Çağlar Çabuk – Türkiye’de Mobbing ile mücadele ne durumda?

20181213_180810012_iOS.jpg

Daha sonra sahneye Çağlar Çabuk geldi. Çağlar hanım, Türkiye’de Mobbing ile mücadele ne durumda? İsimli sunumunu yaptı. Bu sunumunda bize istatistiki bilgiler verdi. Bilgiler kamuoyuna açık olduğu için aşağıda birkaç noktayı sizlerle paylaşmak istiyorum;

  • Görüşülen kurumların yalnızca %12’sinde etik yönetmeliği var.
  • %57 gibi önemli bir kısmında etik yönetmeliğinin olmadığını görüyoruz.
  • Bu sayı önceki araştırmalarda daha da düşüktü.
  • Bu yılki sonuçlarda “Hazırlık aşamasında” yanıtı göze çarpıyor.
  • Hazırlık aşamasındaki bir etik yönetmeliğini var olarak kabul etsek bile toplam oran %43,5 gibi bir noktaya varıyor ki, önceki yıllarla değerlendirildiğinde bu oran ne yazık ki yetersiz.
  • Psikolojik tacizi önlemeye yönelik yönetmelikle ilgili soru bu yıl sorulmaya başlandığı için elimizdeki ilk veri. Ancak tek başına bu veri bile bize önemli şeyler söylüyor.
  • Profesyonellere kurumlarında psikolojik tacizi önlemeye yönelik yaptırımları olup olmadığını sorduğumuzda %63’ü olmadığını belirtmiş.
  • Bu, oldukça yüksek bir oran. Bu konuda hazır olanların oranı ise sadece % 4,5. Ancak burada “Hazırlık aşamasında” yanıtı verilmiş bir başka oran daha karşımıza çıkıyor ki %32,5 ile oldukça umut vadeden bir rakam olarak değerlendirilebilir.
  • Çalışanların sorunlarını veya şikayetlerini doğrudan iletebilecekleri -insan kaynakları birimi dışında- ayrı bir birim hala çok az sayıda kurumda mevcut.
  • Kurumların sadece %19’unda böyle bir birimin varlığından net olarak söz edebiliyor %81 gibi yüksek bir oranda böyle bir bölüm henüz yok.
  • Böyle bir birim yok diyen 267 kurum temsilcisinin cevap ayrıntıları incelediğinde 207’sinin bu konuları insan kaynakları bünyesinde hallettikleri beyanını görmekteyiz.
  • Kalan 60 katılımcı ise böyle bir birimin varlığına ilişkin doğrudan “hayır” demiş ve başka bir açıklama yapmamış.
  • Kurum içerisinde, çalışan şikayet kanallarının varlığı sorusuna profesyonellerin % 88,5’i “var” demiş.
  • Çalışanların şikayetlerini ise en çok “yüz yüze”, “mail yolu ile” ve “telefon yolu ile” ilettikleri görülüyor.
  • Mobbing ile mücadele konusunda kurum içi prosedürlerin hazırlığına dair anlamlı bir artış görülüyor.
  • Görüşülen kurumların yarıdan fazlasında (%58) halen kurum içerisinde Mobbing veya uygunsuz davranış incelemelerine yönelik bir prosedür bulunmuyor. Hali hazırda böyle bir prosedüre sahip olduğunu belirtenlerin oranı ise sadece %6.
  • Yine de, diğer cevaplarda gördüğümüz gibi bu konuda da kurumların 3’de 1’inin hazırlık aşamasında olduğunu görmekteyiz,

Emre_inanc_kayaturk_insan_kaynaklari_bilimi_forum_mobbing_2018_4b_akademi.jpg

Emre_inanc_kayaturk_insan_kaynaklari_bilimi_forum_mobbing_2018_4b_akademi2.jpg

Rapor çok detaylı olduğu için sizlerle sadece genel hatlarını paylaşıyorum. Raporun tamamına http://www.foruMobbing.net/rapor.htm adresinden ulaşabilirsiniz. İş dünyası olarak kapatmamız gereken bir çok eksik bulunmaktadır.

  • Özge Tarakçı Özkurt – Bireysel Mobbing Algısı Araştırma Sonuçları 

20181213_180821357_iOS.jpg

Daha sonra Motto Araştırma şirketinden Araştırma ve İleri analiz Danışmanı Sn. Özge Tarakçı Özkurt sahneye çıktı. Bu yıl geçen yıllara göre bir farklılık yapıldı. O farklılıkta geçtiğimiz yıllarda Mobbing konusunda sadece kurumlar araştırılırken bu yıl çalışanlara da anket yapılmış. Özge hanım, bu araştırma sonuçlarını paylaştı.

  • Araştırma kapsamında toplam 375 çalışan ile görüşme gerçekleştirilmiştir.
  • Katılımcılara yanıtlamaları için toplamda 13 soru yöneltilmiştir.
  • Araştırmaya katılanların %33,6’sı erkek, %65,3’ü kadınlardan oluşmakta. Görüşmeciler arasında 4 kişi bu soruyu yanıtsız bırakmayı tercih etmiş.
  • Görüşülenlerin %91’i özel sektör, %5’i kamu çalışanıdır.
  • Görüşülen kişilerin %90,7’si çalıştıkları iş yerinde herhangi bir uygunsuz davranışa maruz kaldıklarını belirtmiş ve %9,3’lük bir kesim ise çalıştıkları yerde böyle bir şey yaşamadıklarını kaydetmiş.
  • Kadınların %89’u ile erkeklerin %94’ü işyerlerinde uygunsuz davranışa maruz kalmış.
  • Uygunsuz bir duruma maruz kalma oranı 2500-5000TL maaş grubunda %93,6 ile en yüksek oranda seyretmekte.
  • Örneklemin %91’ini oluşturan özel sektör çalışanlarında uygunsuz duruma maruz kalma oranı yaklaşık %91.

Gerçekten dikkat edilmesi gereken bilgiler. Bu rapor da çok kapsamlı olduğu için sadece genel bilgileri sizinle paylaşıyorum. Raporun tamamına http://www.foruMobbing.net/rapor.htm adresinden ulaşabilirsiniz.

  • Dünyada ve Türkiye’de Mobbing

Klinik Psikolog Sn. Tamer Şenyuva Moderatörlüğünde Hukuk ve Mobbing üzerine konuşmalar gerçekleşti. Tamer bey, mobbingin psikolojik kısmından bahsetti.

Dr. Evrim Güleryüz Yaşar Üniversitesi Öğretim Üyesi: Evrim hanım, kişilerin eğitim hayatıyla mobbing ile tanıştığına değindi. Konuşmasında; “Okulda zorbalığa maruz kalan kişilerin işyerinde de mobbinge maruz kalıp kalmadıklarını retrospektif olarak inceleyen bir çalışmada bu ikisi arasında düşük bir korelasyon bulunmuştur. Ancak kişilerin okulda hem kurban hem de zorba olduğu durumda bu ilişki artmakta” olduğunu belirtti. Mobbingin çatışmadan farklı olduğunu; çatışmanın tek seferlik mobbingin ise sistematik bir şekilde yapıldığından bahsetti. Araştırmlara değinen Evrim hanım bizimle sayısal veri paylaştı;

  • 2011-2016 yılları arasında Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı İletişim Merkezi’nin 170 numaralı hattını arayan mobbing mağdurlarının sayısının 38.262 olduğu belirtilmiştir.
  • Bir alışveriş merkezi çalışanları ile yürütülen çalışmada katılımcıların %20’sinin mobbing mağduru olduğu belirtilmiştir (Özdemir ve Açıkgöz, 2007).
  • Hemşirelerle yürütülen bir çalışmada katılımcıların %33’ü mobbinge maruz kaldığını ifade etmiştir (Efe ve Ayaz, 2010)
  • Mobbing Farklı çalışmalarda bu süre ortalama olarak 12 ay ile 62 ay arasında sürmektedir  (Zapf ve Einarsen, 2001).

Dr. Serap Alptekin Klinik Psikolog: Serap Hanım, klinik psikoloji perspektifinden mobbing konusuna giriş yaptı. Mobbingin aslında bir psikolojik şiddet ve zorbalık olduğuna değindi. Sadece işyerlerinde değil aynı zamanda sosyal yaşamda da mobbinge maruz kaldığımızı belirten Serap Hanım, söz konusu durumun insanlarda travma yarattığını bilimsel olarak aktardı.

Tuğba Güreli PDR Birim Koordinatörü, Özel İzmir SEV Koleji Yöneticisi: Tuğba Hanım, mobbingin okul yıllarından iş yaşamına kadar yaşanılan dönemde olduğunu, öğrencilerin birbirlerine mobbing yaptığını belirtti. Bu duruma bilimde akran zorbalığı deniyormuş. Tuğba hanımı dinlerken okul yıllarına gittim. Bazen Mağdur Bazen zorba bazen de izleyici olduğumu fark ettim. İtiraf edeyim, ağırlıklı zorbaymışım 😊

  • Çalışma Hayatı, Hukuk ve Mobbing

Danışman Uğur Zat’ın moderatörlüğünde yapılmıştır. Uğur Hanım,  diğer Moderatörler gibi profesyonelce oturumu yönetmiştir.

Özge Berber Agtaş ILO (Uluslarası Çalışma Örgütü) Program Yöneticisi: ILO’nun gerçekleştirmiş olduğu program ve projelerden bahsetti. Özge hanım, herhangi bir powerpoint sunumu hazırlamadan başarılı bir konuşma gerçekleştirdi. ILO’nun programına göre işyeri ile ilişiği olan herkes  (stajyer, çalışan, alt taşeron vb) ILO’nunn Mobbing konusu kapsamında olduğundan bahsetti. En önemli nokta ise kendileri “şiddete karşı sessiz kalmayın” dedi.

Meltem Aksoy Çetin Kumport Liman İşletmeleri İSG Çevre ve Kalite Yönetim Müdürü: Meltem Hanım ise İş Sağlığı ve Güvenliği ile Mobbing Arasındaki İlişki konulu bir sunum gerçekleştirdi. Konuşmasının satır başları kısaca; İnsan Kaynakları, İş Güvenliği Uzmanı, İşyeri Hekimi işbirliği içerisinde olmalıdır. Risk Analizi çalışmaları kapsamında psikososyal risk etmenleri ile çalışanların iş yaşam dengesi doğru tanımlanmalı, Tanımlanan psikososyal riskleri yönetmek için politikalar, prosedürler, işyeri kuralları oluşturulmalı,(aşırı iş yükü, çalışma saatleri, çalışma yaşı, gece çalışmaları vb.) Çalışanların fiziksel ve ruhsal yönden uygun işe yerleştirilmesi sağlanmalı, Çalışanların işyerlerindeki psikolojik tacizin önlenmesine karşı eğitilmesi, Çalışanların periyodik sağlık kontrolleri kapsamında psikolojik değerlendirilmelerinin de yapılması, Mobbing bildirimleri dikkate alınmalı, işveren tarafından incelenmesi olduğuna değindi. Açıkçası bizim standartta yaptığımız risk analizinin içerisinde mobbing konusunu teknik olarak nasıl entegre etmemiz gerektiğini aktardı. Çok naif bir yapısı vardı. Sunumu ise dolu doluydu. Ben konularını çok beğendim.

Başak Ertaş Stackpole Int. Otomativ ürünleri İK, İSG ve Çevre Müdürü: Kurumunda uyguladığı standart İnsan kaynakları uygulamalarını Mobbing ile ilişkilendirerek aktadır. Konuşması çalıştığı kurum ile ilgili bilgiler içerdiğinden ve fırsat bulup bilgi paylaşımı izni almadığımdan çok fazla yazmıyorum. Tek belirtmek istediğim kurumunda herkes saygı ve değerleri kabul ederse çalışmaya başlayabilir.

Dr. Yakup Doğramacı Sağlık Hukuku Bilim Uzmanı, Hekim ve Hukukçu: Mobbingin hukuksal boyutuyla ilgili bir sunum gerçekleştirdi. Mağdur açısından fiziksel ve psikolojik belirtiler/zararları ve Mağdurun destek arama yollarından bahsetti. Bu konular hukuksal konular olduğu ve detaylı olduğu için ayrı bir yazıda değerlendirmek istiyorum.

  • Toplumsal Cinsiyet ve Çeşitlilik Bağlamında Mobbing

Bu oturumda Betül Elmasoğlu moderatörlüğünde, Çağlar Çabuk 4B Akademi Kurucusu, Yasemin Reşitoğlu EÇEV Başkanı ve Ekin koleji kurucusu, Derya Altun konuşma gerçekleştirdi. Konuşmalarından toplumsal cinsiyet ve mobbing üzerine durulmuştur.

Benim için ilginç bir deneyim oldu. Genelde zirvelere konuşmacı veya katılımcı olarak gidiyorum. Sunuculuk ise bambaşka bir süreç. İzmir ve Forum mobbing 2018 gayet güzeldi. İlginç bir deneyim oldu. Tüm konuşmacılar ufuk açıcı değerli bilgileri paylaştılar.

Forum Mobing 2018’i düzenleyen 4B Akademi, Geleceği paylaşş Sivil İnisiyatifi ve İzmir Yaşar üniversitesine buradan teşekkür ederim. Ayrıca beni İzmir’de yalnız bırakmayan değerli meslektaşım Deniz Urfalı’ya da buradan teşekkür etmek istiyorum.

İzmir, gerçekten güzel ve yaşanacak bir şehir. Bloğum gezi bloğu olmadığı için bu konuda fazla bilgi yazmıyorum. İzmir’de olmak güzeldi.

20181207_134636031_iOS.jpg

 

Türkiye’de mobbing konusu beyaz ve mavi yaka profesyoneller için önemlidir. Maalesef bazı profesyoneller ast veya üstlerine karşı zorbalık uygulayarak kişisel çıkar elde etmek istemektedirler. İnsan Kaynakları, kurumlara kuracağı sistemler ile bu olumsuzluklara izin vermemelidir. Bu yüzden de kuruma en uygun sistemleri kurmalıdır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynaklar 

4B Akademi I http://www.4bakademi.com/

Forum Mobbing 2018 I http://www.forumobing.net/

Geleceği Paylaş Sivil İnisiyatifi I http://www.gelecegipaylas.com/

Yaşar Üniversitesi I https://www.yasar.edu.tr/

 

Performans Yönetimi ve Sistem Kurulumu – Başlangıç

Merhaba,

Bu ay konumu performans sistemine ayırdım. Konu, çok uzun ve karmaşık olduğundan konuyu biden fazla parçalara bölerek sizlere aktarmak istiyorum.

Global ve Ulusal ekonomide hızla artan bir rekabet ortamı bulunmaktadır. Bu yoğun rekabet ortamında şirketler olarak var olabilmenin yolu, üretim faktörlerini en etkin ve en hızlı bir şekilde çalıştırabilmektir. Üretim faktörleri kısaca;

  1. Doğal kaynaklar,
  2. Sermaye,
  3. Girişimci,
  4. Emek olarak sınıflandırılmaktadır.

Özel sektörün amacı kar sağlamaktır. Kar sağlamak için bir faktörü iyi yapanız yeterli olmamaktadır. Bu açıdan doğal kaynakların etkin ve sürdürülebilir kullanılması, işletenin finansal varlıklarının etkin ve sürdürülebilir yönetimi, iş gücünün etkin ve performanslı bir şekilde çalışması kritik düzeyde önemlidir. Özetle kar sağlamak için mutlaka uyulması gereken ilkeler bulunmaktadır. Bu ilkeler;

  • Verimli çalışma
  • Stok kontrolü
  • Fire kontrolü
  • Lojistik kontrolü

İş dünyası olarak bu ilkeleri gerçekleştirebilecek disiplinler geliştirilmiştir. Etkin Finans yönetimi, Operasyon Yönetimi, Satış Yönetimi, İnsan Kaynakları Disiplini, ISO 9001, BRS, ISO 22000 vb…. Bu disiplinlerin olmasını hem piyasanın görünmez eli sağlamakta hem müşteriler bizden talep etmekte hem de kuruma artı değer sağlamaktadır.

Performans sistemi ise İnsan Kaynakları Departmanı tarafından kurulması gereken ancak tek başına kuramayacağı kadar gerekli, önemli, stratejik ve kuruma kar sağlayan bir İK sistemidir.

Rich-CEO

 

İlk olarak performans’tan başlayalım. Performans nedir? Gerçek manada performans kelimesinin ne olduğu çok önemlidir. Çünkü çalışanları bu kelimenin anlamı üzerinden değerlendireceğiz. Performans, bireylerin belli iş tanımları çerçevesinde, belli hedeflere ulaşmak için ortaya koydukları çabaların toplamıdır. Biraz daha somut bir tanım yaparsak; Bir çalışanın performansı, esas olarak dört değişkene bağlıdır diyebiliriz. Bu üç değişken; kapasite, imkan, istek ve konjonktür olarak sıralanabilir. Bu değişkenlerden:

  • Kapasite: Çalışanın bir işi yapması için sahip olması gereken beceri, bilgi ve tecrübeleri
  • İmkan: İşin yapılabilmesi için gerekli olan fiziksel koşullar, ekipman
  • İstek: Çalışandan beklenen çaba, emek, işi başarma isteğidir. (*)
  • Konjonktür: Bir ülkenin ekonomik durumunu etkileyen, birbiriyle etkileşerek oluşturan öğelerin tümü. Diğer adıyla içerisinde bulunulan koşullardır.

Verimlilik ve karlılık esas alınarak her şirkete bir performans sistemi mutlaka kurulmalıdır. Çünkü bu durum yasal, verimlilik, farkındalık ve kar sağlamak için önemlidir. İnsan Kaynakları, bu sistemi kurmadan önce analiz yapmalı, diğer departmanlardan destek almalıdır. Performans sistemi birden fazla departmanı ilgilendirdiği için tüm departmanlarda bir sistemin kurulu olması gerekmektedir.  Konu çok karmaşık ve kavramsal süreçler olduğu için ben üretim işletmesi üzerinden süreci sizlere aktarmak istiyorum.

Hayali bir şirket düşünün. Bu şirketimiz bilgisayar üreticisi olsun. Üretim departmanının bilgi çıktıları insan kaynakları departmanı için basit bir veri oluşturmaktadır. Aynı durum tam tersi için de geçerlidir. Bu sebeple performans sistemi hazırlanırken departmanlar arası bilgi paylaşımında ahenklik ve bilgilerin doğruluğu çok önemlidir. Çünkü yapılabilecek küçük bir hata performans sisteminin başarısını olumsuz etkileyecek ve çalışanların sisteme olan inancını bunun sonucunda da şirkete olan sadakatlerini etkileyecektir. Bu sebeple ön koşul olarak tüm departmanlar performans sistemine kurmak için çaba harcamalıdır.

Performans Sisteminde temel olarak 3 boyut bulunmaktadır.

  1. Performans Değerlendirme
  2. Performans Geliştirme
  3. Performans Yönetimi

Emre_ınanc_kayaturk_insan_kaynaklari_bilimi_performans_yonetimi_performans_degerlendirme_performans_olcme.jpg

 

Performans Değerlendirme: Çalışanın belirli bir dönem içerisindeki performansı ölçülür.

Performans Geliştirme: Çalışanın performansı düşük veya yüksekse eğitim, proje, motivasyon, ödül, ceza gibi İK uygulamaları ile yükseltilir/yüksek tutulması sağlanır.

Performans Yönetimi: Çalışanın gelecekteki performansı tahmin edilerek Üretim, İnsan Kaynakları, İdari işler vb. planlamaları yapılarak kurum kaynakları etkin kullanılır.

 

Performans Yönetimi Performans Değerlendirme
Yöneticiler ve İK tarafından yürütülür Genelde İK departmanı tarafından yürütülür
Kapsamlı bir değerlendirmeyi gerektirir Dikey bir değerlendirme yapılır
Sürekli devam eden bir süreçtir Genelde yılda bir ya da iki kez yapılır
Şirket başarısı ve performansına odaklanır Bireysel iyileştirme ve başarıya odaklanır
Ücretlendirmeyle bağı yoktur Genellikle ücretle bağlantılıdır
Değerlendirme notu yaygın değildir Değerlendirme notu sıklıkla kullanılır
Esnek bir süreçtir Tek parçalık bir sistemdir

(**)

Evet, performans yönetiminden kastım geçmiş, günümüz ve gelecekteki performansın ölçülmesi ve çeşitli mantıksal teorilerle kurumun ihtiyacı olan performansı ortaya konulmasıdır. Peki performans yönetimi ücret dışında hangi süreçlerde kullanılabilir?

  1. Norm kadro çalışması
  2. Eğitim yönetimi
  3. İşe alım yönetimi
  4. Bütçeleme çalışmaları
  5. Stratejik İK süreçleri

Performans yönetimindeki amacımız çalışanlara ödül/ceza vermek değildir. İK’nın şirket kararlarına ortak olması için veri sağlamaktır. Sonucunda ise karlılıktır.

Teamwork_Connection.jpg

 Performans Sisteminin Kurulumu

Performans sistemini kurmadan önce şirket röntgeninin çekilip, mevcut durumun ne olduğuna bakılması gerekir. Yazıyı sade kılmak adına ben hayali üretim işletmesinde hiç performans sistemi yokmuş gibi bir kurgu ile hareket edeceğim. Şirket röntgenini çektik ve şirkette herhangi bir sistemin olmadığı sonucuna ulaştık. Sonraki; Performans sisteminin tasarlanmasıdır. Performans sistemi tasarlarken;

  • Mevcut sistemin analizi
  • Beklentilerin belirlenmesi
  • Sistem kurulumu için yetki ve görevlendirme gereklidir.

İK, hemen hemen tüm departmanlardan ortalama düzeyde anlaması gereken bir pozisyondur. Bu pozisyonun hem avantajı hem de dezavantajıdır. Her departmandan ortalama veya genel düzeyde anlamak iyi bir meziyettir fakat bu durum, performans sistemi için yeterli değildir. Bu yüzden; Performans sistemini kurmadan önce bir Performans Sistemi Kurulu oluşturulması gerekmektedir. Bu kurula katılacak olan unvanlar;

  • Genel Müdür (Başkan)
  • Üretim Müdürü
  • İnsan Kaynakları Müdürü
  • AR-GE Lideri
  • İletişim Müdürü
  • Muhasebe Müdürü
  • Finans Müdürü
  • …..

Kurul, belirlendikten sonra kurum analizi masaya yatırılmalı ve üzerinde çalışılmalıdır.  Ardından vizyon, misyon, politikalar uzun, orta ve kısa vadeli hedefler belirlenmeli ve Performans kriterleri ve standardının saptanması gerekmektedir. Bu doğrultuda business plan hazırlanarak yürürlüğe konulmalıdır. Bu plan bir performans sistemi değil; performans sistemine geçişte performans kültürünü oturtmak ve yakın gelecekte veri sağlamak için yapılmalıdır.

Performans sistemini kurgularken yanıt bulmamız gereken sorular bulunmaktadır. Bu sorular;

  • Üst yönetim beklentileri ve hedefleri nelerdir?
  • Departman hedefleri nelerdir?
  • Departman kapasiteleri bu hedefler için yeterli midir?
  • Hangi pozisyon için hangi kriterlerde değerlendirme yapılacak?
  • Kim kimi değerlendirecek?
  • Hangi süreler/aralıklar ile değerlendirme yapılacak?
  • Değerlendirme sonucunda yüksek performanslı çalışanların ödüllendirilmesi veya düşük performanslı çalışanların durumu ile ilgili neler yapılacak?
  • Puanlama sistemi nasıl olacak?
  • Bu kriterlerin toplam performans notundaki ağırlıkları nasıl olmalıdır?
  • Yetkinliklerin yanı sıra hedef bazlı performans sistemini nasıl kurgulamalıyız?
  • Hangi pozisyonlara hangi rakamsal hedefleri tanımlayabiliriz? Bu hedeflerin gerçekleşme verilerini takip edebilecek sistemimiz var mı?
  • Performans değerlendirme sistemi tüm çalışanlara nasıl duyurulacak?
  • Yöneticiler performans değerlendirme ve performans görüşmesi yapma konusunda yetkin mi? değilse nasıl yetkin hale getireceğiz? (***)

Bu sorulara yanıt aldıktan sonra performans kriterlerinin ve standartlarının saptanması gerekmektedir.

Performans Kriterinin ve Standartlarının Saptanması

Performans kriterinin saptanması Performans Yönetim Sistemi kurgulanmasının en önemli aşamasıdır. Bu aşamada kimin hangi kriterlere göre nasıl performans göstermesi gerektiği öngörülmektedir. Şirketlere uygun kriteri belirlemeden önce kısaca kullanılan performans kriterlerini açıklamak isterim.

  1. Kişilik özelliklerine Dayalı Kriterler: Adından da anlaşılacağı üzere kişilik özelliklerine dayanan kriterlerdir. Doğruluk, dürüstlük, nezaket, zeka, dış görünüm gibi soyut kavramları somutlaştırarak uygulanır.
  2. Davranışlara Yönelik Kriterler: İyi, doğru davranışlar göre belirlenerek çalışanlar performe edilir. Bir önceki maddeden farkı olarak çalışanların kişilik özelliği değişmezken davranışların değişmesidir. Örneğin işe vaktinde gelmek, zorunlu mesailere kalmak, mola süresini aşmamak, zaman yönetimini gerçekleştirmek, proje bitirme tarihlerine uymak davranışlara yönelik kriterlerdir.
  3. Yetkinliklere Dayalı Kriterler: Yetkinlik bilgi, duygu ve düşüncenin davranışa dönüşmüş halidir. Bu kriter ise çalışanların çalışanın bilgisini becerini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlar. Bu özellikler davranışa yönelik + kişilik özelliklerine dayalı kriterlerin birleşimidir. Onlardan tek farkı Yetkinliklere dayalı performans kriteri uygulamak için kurumda yetkinlik skalası oluşturulmalıdır.
  4. Çıktı ve Sonuçlara Dayalı Kriterler: Adından da anlaşılacağı üzere çıktı ve sonuçlara yönelik uygulanan performans kriteridir. Örneğin; 1 hafta içerisinde 1 ton  ürün üretilmesi hedefi çıktı ve sonuçlara dayalı kriterlerdir. (En sevdiğim 🙂

Kısa bir özet geçecek olursam; performans sistemi her kurumda olması gereken bir süreçtir. temelde bu süreç çalışanların ve kurumun ne kadar çıktı üretebildiğinin belirlenmesi ve gerekliyse iyileştirmelerin yapılmasıdır. Performans sistemi objektif, sayılara dayanan, hesap verilebilir olmalıdır. Bu durum hem yasal ham de etik işletme yönetiminin gerekliliğidir. Performans sistemini İK tek başına yapamaz. İK, kurguyu tasarlar, süreci yönetir ve belirli tekniklerle sistemin kuruluşunda büyük pay sahibidir. Sistem kuruluşu İK’nın sorumluluğundadır ancak diğer departmanlardan yardım ve ilham almadan kurulacak olan sistem büyük bir dirençle karşılaşacak ve büyük ihtimalle başarılı olmayacaktır. Bu noktada ortak akıl ile karar verilmesi gerektiğini düşünüyorum. Bir diğer noktada ise; performans pozisyonları ilgilendirse de performans sistemi tüm urum ile ilgilidir. Hedeflerini gerçekleştiren üretim departmanı başarılı olmuş olabilir fakat Satış&Pazarlama departmanı üretilen bu ürünleri etkin bir şekilde pazarlayamaz ise kurum zarar eder. İşletme bir saat gibi olmalıdır. Her departman bir çark her çark ise belirli ahenkte çalışmalıdır.  Ne eksik ne de bir fazla. Performans sistemi ise bu saatin doğru çalıştığını gösteren bir kalibrasyon testidir. Kurum röntgeni çekildikten sonra performans kriterlerinin ve standartlarının saptanması gereklidir.

Kuruma kurulan her sistemin bir felsefesi bulunmalıdır. Çünkü felsefe sayesinde hayalleri somut hedeflere dönüştürebiliriz. İnsanlık tarihine baktığımızda bilim insanları sorunların çözümü için tezler öne sürmüştür. Başka bilim insanları ise bu tezlere karşılık antitezler öne sürmüştür. Başarılı olan sistemler ise sentezlerdir.

Bir sonraki bölümde sentezin nasıl başarılı olacağını göreceğiz.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli 

 

Kaynaklar 

(*https://kolayik.com/ikutuphane/performans-degerlendirme/performans-yonetimi-nedir)

(**Armstrong, M. (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice, London and Philadelphia: Kogan Page Limited. B)

(***http://www.nkariyer.com/yonetim/2018/5/17/performans-degerlendirme-sistemi-nasil-kurulur-performans-degerlendirme-kriterleri-yetkinlikler-ve-aciklamalari)

Kitap İncelemesi: Solu-Can

Merhaba,

Bu okuduğunuz İnsan Kaynakları Bilimi’nin 71. yazısıdır. Geçen 71 yazıda Seçme yerleştirme süreçlerinden eğitime, İş hukukundan organizasyonel gelişime, İK metriklerinden yönetim stratejilerine kadar bir çok konuya değindik. Geçtiğimiz hafta şöyle bir tarihe bakayım neleri yazmışım diye düşündüm. Önemli bir konu eksikti. Kitap incelemesi.

Kitapları deniz fenerlerine benzetirim. Çünkü kitaplar, zamanın okyanusuna dikilmiş bir deniz fenerleridir. Uzaktaki insanlara yol gösterir, ilham verir. 

fenerbahçe.jpg

Entelektüel zeka ve analitik düşünce olmadan iş yaşamında yaşadığımız sorunların üstesinden gelemeyiz. Bu açıdan kitaplar her beyaz yakalının -daha doğrusu her insanın- kişisel gelişimi için stratejik öneme sahiptir. Bu açıdan 71. Yazımda ve bundan sonraki yazımda size okuduğum iki kitabın incelemesini yapmak istiyorum. Yazılarımı takip edenler bilir uzun ve detaylı yazı yazmayı severim. Çünkü bahsettiğim konu hakkında detayları sizlerle paylaşmak ve iş yaşamınızda başarılı kılacak bilgileri sizlere sunmak İnsan Kaynakları Bilimi’nin varoluş nedenidir. Yalnız yazarlara saygım ve kitapları satın almanız için bugün bu kuralda biraz esneklik yapacağım. Çünkü tüm kitapta yazılan bilgilerin tamamını aktarırsam yazar ile sizin aranıza girmiş olurum. Ki bu hem yazara hem de size büyük saygısızlık olur. İşin başka boyutunda ise bu bilgileri size sağlarsam telif haklarını ihlal etmiş olurum. Bu durumda hem yasalarımıza aykırıdır hem de etik değildir. Bu sebeple  kitap incelemelerini kitapla ve konusu olan kavram ile genel bilgiler vermeyi daha sonra da kitapla ilgili eleştirilerimi sunmayı planlıyorum. Tabi yazarların hoş görüsüne sığınarak.

Geçtiğimiz ay yoğunluğumdan ötürü yazı yazmadım. Takipçilerimin bir kısmı bu konuda sitemlerini e-posta, sosyal medya, telefon vb. araçları kullanarak ilettiler. Planlarımda bir sapma olmazsa bu ay iki kitap incelemesi ve performans sistemi konusu üzerine toplam dört olmak üzere yazıları yayınlayacağımı belirtmek isterim. Gelelim kitaplarımıza. Sizler için iki kitap incelemesi gerçekleştireceğim.

Birincisi; Çağlar Çabuk’un yazdığı ve Ceres Yayınlarının yayınladığı SOLU-CAN kitabı,

İkincisi; Dr. Engin Baran’ın yazdığı ve Optimist yayınlarının yayınladığı Gel Kal Bağlan İşveren Markası & İşin perde arkası kitabı. Bu yazımı ilk olarak Çağlar Çabuk’a ayıracağım.”

İlk olarak Solu-Can’dan başlayalım;

solu-can-155-17-B

Karadeniz Teknik Üniversitesi İşletme bölümü ve Newport Üniversitesi Davranış Bilimleri Bölümü mezunu olan Çağlar Çabuk, toplam 26 yıllık çalışma yaşamının son on yılını kendi eğitim ve danışmanlık firması olan “Dördüncü Boyut Akademi” çatısı altında devam ettirmektedir. Çağlar hanım, benim yakından tanıdığım birisidir. Kendisi naif, güçlü, iyi bir koç, kolektif çalışmaya ve etik değerlere inanan birisidir.

Solu-Can kitabını lansmanına beni davet edildiğimde nedir bu Solu-Can iş dünyasıyla ne gibi bir ilgisi var diye düşündüm. Kitap lansmanına gittiğimde ise kitabın sadece iş dünyasıyla ilgili olmadığını direkt olarak yaşamımızla ilgili olduğunu gördüm.

Solu-can kitabında toplamsal cinsiyet konusuna değinilmiştir. Toplumsal Cinsiyet, kadın ve erkek arasındaki doğal, biyolojik farklılıkları işaret eder. Bu farklılıkların bir çoğu net ve sabitken bazı biyolojik farklılıklar çeşitlilik gösterir. Toplumsal cinsiyet ise toplum tarafından verilen erkeklik ve kadınlık hakkında kültürel görüşler, inanç sistemleri, imajlar ve beklentilerle yapılanmıştır. (*)

Açıklamam gerekirse; Erkek Milletiz’ vesselam, “Karı” gibi ağlamayız, adam gibi yaşar, adam gibi ölürüz, bilim adamlarımız, iş adamlarımız vardır. İnsanoğlu olarak uzun zamandır dünyadaki bir türüz. Solu-Can kitabında gündelik dilde kullandığımız bu kelimeler, etiketlemelerden ve kültürden bahsediyor. Bu kültürün de hem sosyal yaşamımıza hem de iş yaşamımıza olan etikilerini ele alıyor.

Kitabın adı neden solucan? Çünkü solucan çift cinsiyetli bir canlıdır. Hem dişi hem de erkek aynı bedendedir. Kitabın ana konusu da bunun üzerine kurgulanmış. Doğadaki canlılarda aynı beden de çift cinsiyet yaşıyorsa; sosyal yaşamda, iş yaşamında iki cinsiyet neden çatışma içerisinde olsun? Aynı İnsan toplumda da aynı değil mi? Biri olmadan diğeri de olmayacağına göre sürüp giden bu ayrım neden? Kitapta sadece iş dünyasında yaşanan olaylara değinilmiyor. Asında bebeklik, çocukluk, gençlik, iş yaşamı ve emeklilik dönemlerimizde karşılaşılan durumları akıcı, okuyucu sıkmayacak bir şekilde bazen bir fıkra bazen bir istatistik bazen de bilimsel araştırmalara dayandırarak anlatıyor.

143 sayfa olan kitabın üslubu gayet akıcı. formatına uygun bir şekilde iş yaşamından bahsedecek olursak direkt olarak kitaptan alıntı yapmak isterim.

“Kadın, iş yaşamına atıldığında onu o kadar çok engel bekliyor ki…

Birinci ve en nemli sorun –evli ise- gün boyu işte çalıştıktan sonra bir de eve döndüğünde yemek vs. işlere yetişmek zorunluluğu. Kadın ya, iyi bir kadının göstergesi bu.

Hele bir de çocuk varsa iş daha da güçleşiyor.

Erkek çocuğun doğması konusundaki katkısının yeterli olduğuna kendini inandırmış olmalı ki gerisinin kadının sorumluluğunda olduğunu düşünüyor.

Vah kadının haline…

Hem günde sekiz saat –yolu da katarsanız 10 saat- işe gidip gelecek hem de eve dönebildiğinde onu birkaç sorumluluk bekliyor olacak. Bir yandan minik bebeğin dertleri diğer yanda kocaman bebeğin dertleri…. Yemek, bulaşık sonra da kadının görevi….

Az buz değil.

Yetti mi?

Hayır.

Bir de cam tavan sendromu var. “(Solu-Can/Çağlar Çabuk/Ceres Yayınları syf. 85-86 Birinci Basım 2018)

Bu noktada yazarın görüşüne katılırsınız katılmazsınız yanız rededemeyeceğimiz bir şey var. O da kadın çalışanların iş ve özel yaşam dengesinde yaşadıkları zorluklar.  Kitapla ilgili eleştirim ise erkeklerinde iş yaşamında maruz kaldığı olumsuz durumlara değinilmesini isterdim. Örneğin; erkeklerin İnsan Kaynakları, Çağrı Merkezi gibi departmanlarda işe kabul edilmesi kadınlara göre daha zordur. Yazar buna değinebilirdi ama kadınlara yönelik o kadar çok olumsuzluk var ki; sanırım burada biraz pozitif ayrımcılık yapılmış.

Kitabı bitirdikten sonra okuyucuda  çeşitli farkındalıklar oluşuyor. Bu farkındalıklardan ilki ve bana göre en önemlisi çalışan kadınların maruz kaldığı zorluklar, hassasiyetler. Bu açıdan kitabı tüm İnsan Kaynakları profesyonelleri okuması gerekiyor. İnsan kaynakları kurumsal normların oluşturulmasında ve yaşatılmasındaki en stratejik departmandan birisidir. Bu açıdan erkek İK profesyonellerinin Solucan kitabını mutlaka okuması gerekiyor. Bu sayede kadın çalışanlarımızla daha rahat empati kurabiliyoruz.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynaklar

(* http://www.4bakademi.com/)

(** https://www.nonviolence.wri-irg.org/tr/resources/2012/toplumsal-cinsiyet-nedir?language=tr)

İşe Alımda Etik Kodlar

Merhaba,

Size bir fıkra anlatmak istiyorum. Güleceğinizi düşündüğüm bir fıkra, anlatmak istediğimi özetleyen bir fıkra. Kısaca bir İK’cı fıkrası…

“İK’cının teki bir pazartesi günü kalp krizi geçirerek ölüyor. Sonunda hesaplarının görüleceği mahkemeye gidiyor.

Melek bakar. “Hoş geldin insanoğlu” der ve ekler; “Sevap ve günahların birbirine denk. Bir günü cehennemde bir günü cennette geçireceksin. Nereye gitmek istediğine kendin karar vereceksin”

Bizim İK’cımız ise “Gitmeye gerek yok. Ben cenneti seçiyorum” der. Melek ise “Olmaz. Sen işe alacağın adayların deneme süresi yok muydu? Bunu da öyle düşün” diye yanıtlar.

İK’cı asansöre biner ve yerin yedi kat altına iner. Cehenneme girdiğinde bir bakar; tanıdığı herkes orada. Eski patronunu görür. Beraber takılırlar 😉 Sonra Muhasebe müdür gelir. Yanında satış direktörü vardır. Biraz sonra müşteri ilişkileri yöneticisi de gelecektir.

Ardından hayatında olan kadınları görür. Hepsiyle tekrar arkadaştır. Patronuyla beraber golf oynadıktan sonra eski asistanını görür. Hala güzeldir. Akşamı HellPUB’da geçirmişlerdir. Şeytan öyle anlattıkları gibi olmadığını görür. Çok cana yakın birisi olduğunu fark eder. Mutlu olmuştur.

Daha sonra asansöre biner ve cennete çıkar. Orada dinginlik vardır. Kimseyi tanımıyordur. Canı sıkılır. Arc çalmaya başlar. Bir süre sonra ondan da sıkılmıştır. Tropikal meyvelerin tadına bakar. Çok beğenir.  Eski yaşamını özlemiştir. Cennette de bir gün geçirir. Ama sıkılmıştır.

wWXpqD4DpYu8YYJXbdhc1xGvkN0.jpg

Ertesi gün meleğin yanına gider. “Ben cehennemde kalmak istiyorum orası daha eğlenceli” der. Melek “Bak emin misin?” diye sorar.

İK’cı ise “evet eminim çok keyifli vakit geçirdim” diye yanıtlar.

Tekrar asansöre biner ve yerin yedi kat altına iner. Asansörün kapısı açıldığında ise kızgın alevler yüzünü yalamaktadır. Zebaniler insanlara acı çektirmekte insanlar işkence görmektedir. Eski patronunu görür. Ateşler içerisindedir. Asistanına bakar. O da kaynar suda haşlanmaktadır. O sırada şeytanı görür. yakasına yapışır. “Burası dün böyle değildi. ne oldu buraya” diye sorar. şeytan ise İK’cının ellerini yakasından atar ve “Sen şu geçen günü gelen İK’cıydın değil mi?” der. İK’cı ise “evet” diye yanıtlar.

Şeytan ise; “Dostum seninle iki gün önce mülakat yapıyorduk. İşe kabul edildin. Bugün ilk iş günün hayırlı olsun. Seni şu otomatik fırının yanına alalım, arkadaşlar oryantasyona başlasın”

business-guy-and-devil.jpg

Evet güzel fıkra. Tabi insan sesinden duyduğunuzda daha güzel olur. Tüm bunları neden yazdım? Bir ara birçok adaydan “İş görüşmesine anlattıkları gibi olmadı. Zam yapacaklardı yapmadılar, Sorumlu olarak aldılar Uzman yardımcısı işi yaptırdılar” vb. ayrılma nedenleri duydum.

İK’nın birçok görevi var. Ücret, işe alım, performans, disiplin, organizasyon, işveren markası vb. İşe alım süreçlerinde adaylara net ve doğru bilgi vermek önemlidir. Pozisyon kapatmak için adaya olmayan uygulamaları anlatmak, bardağın dolu tarafından bakmasını sağlamak, eksik/yanlı bilgi vermek doğru değil. Bu noktada İK’cı departman ve pozisyonla iç içe olmalıdır. Gerekirse iş analizi yapmalıdır, görev tanımlarını hazırlamalıdır, organizasyon şemasını revize etmelidir, departman yöneticisi ve departman çalışanlarıyla iletişim kurmalıdır. İK, her işi ince ayrıntısına kadar bilmeli mi? Açıkçası imkansız bir şey fakat alanına giren her şeyi araştırmalıdır, yaşamalıdır.

Etik konusunda önümüzde iki yol var. Hangi yoldan gideceğimize İK’cılar olarak kendimiz karar vereceğiz.

Küçük dokunuşlar bazen bir insanın kariyerini kurtarır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli 

Beyaz Yaka İçin Çember Daralıyor

Merhaba,

Teknoloji yaşamlarımızı değiştirmeye başladı. Görev tanımı, temel olarak basit verileri bilgisayara girmek olan sektörde “Veri Giriş Elemanı” diye adlandırdığımız pozisyonun yerine yeni yazılımlar çıktı. Beklenen değişim globalde başladı. Kısa dönemde işsiz kalmayacağız. Yalnız değişeceğiz, evrimleşeceğiz, değişen koşullara uyum sağlayacağız. Bunu reddedenler ise zamanla ortadan kaybolacak.

Geçtiğimiz günlerde Hürriyet İK’da bir haber okudum. Haberde 2000 yıllarındaki Cv’ler incelenmiş. Millenium’un başında hazırlanan CV’lerin içerikleri değişiyormuş. Örneğin; 2000’li yıllarda fotokopi çekmek bir meziyet gibi yazılırken 🙂 Şu anda yazmaya bile gerek duyulmuyor. O yıllarda resmi olmayan e-posta adresleri kullanılırken şu sıralar resmi olmayan e-posta adreslerinin kullanımında bir yol kat ettik. 2000’lerin başında sektör ayırmaksızın her eğitim yazılırken şu anda “bilinçli” adaylarda bu durumu görmüyoruz. (*)

Günümüzde Cv’lere görsellik, sosyal medya hesapları, yapılan projeler, blog adresleri eklendi. Örnekler çoğaltılır. Fakat değişmeyen tek şey var o da Cv’nin kendisi. Belki çok fazla kağıt ortamında çok çıktı almıyoruz fakat halen okuma fomatıyla Cv hazırlıyoruz. Geçen süre içerisinde CV’nin yerine farklı bir alternatif koymaya çalıştık. Özgelecek, Video Cv, Linkedin Profili ….vs

Bunlardan en başarılısı “Linkedin oldu” dersek yanlış bir önerme olmaz. Fakat özellikle mavi yakada hala klasik CV’ye formatına muhtacız. Bu açıdan Linkedin formatı Cv’nin evrimleşmiş halidir. Daha gideceği çok mesafe var. Linkedin şirketinin bu konuda iyi işler çıkaracağını düşünüyorum. Hatta linkedin profilleri için Gelecekte CV2.0 diyebiliriz.

Peki ya özgelecek? Özgelecek kavramının yaratılma mantığı en basit haliyle; Okuldan yeni mezun olan bir bireyin doğal olarak deneyimi bulunmamaktadır. Bu amaçla özgelecek isminde bir kavram yaratıldı. Bu kavrama göre Klasik CV geçmişi işliyor. Özgelecekte ise geleceği işleyecektir. Gelecek gelmediği için de istenilen konuda  yaratıcı olduğunu takdirde yorum  yapabilirsiniz.

xl-2016-future-1.jpg

 

Mantık aslında güzel. İK profesyonelini geçmiş yerine geleceğe odaklayabilir, bunun yanında kişisel PR’ınızı da yaparsanız mülakatı geçme olasılığınız yüksektir. Yalnız ufak bir sorun var; İK Profesyoneli bu kadar basit numaralarla speküle edilemez 😉

Mülakat bir anlamda insan davranışlarını tahmin etme sanatıdır.

  • Birey baskı altında ne yapar?
  • Satış yapabilir mi?
  • Kurumsal kimliği koruyabilir mi?
  • İyi bir takım oyuncusu mu?
  • İyi bir lider mi?
  • Kişilik yapısı nedir?
  • Zaman yönetimini gerçekleştirebilir mi vb. sorulara mülakat sonunda karar veririz.

Bu sorulara doğru yanıt vermek içinde basit bir kural işletiriz. Aday kendisiyle ilgili her şeyi söyleyebilir. Çok iyiyim diyebilir, harika çalışırım, tek elimle arabayı çeker, treni durdururum, Süperman’imde diyebilir. Bunları sözü söylediği an gerçek gibi kabule deriz. Ancak bu iddialarını destekleyecek yaşanmış bir olay/durum/anı bulunmuyor veya yapılan assesmentta bunu destekleyecek bir veri yoksa; adayın tüm söyledikleri İK açısından “yok” hükmündedir.  Bu açıdan klasik CV geçmişe odaklanmıştır. Elbette iki yıl önceki sizle şu anki siz bir değilsiniz. Fakat bazı davranışlar insanda kalıtsaldır/süreklidir. Değişmesi çok zordur/imkansızdır. Birey, bu davranışlarını belirli bir yere kadar maskeleyebilir, bir yerden sonra maskeleyemez ve orijinal haline geri döner. Bu durumda çoğunlukla stres/baskı altında ortaya çıkar. Stres mülakatları da bu yüzden yapılmaktadır. Siz geçmiş yerine geleceğe odaklanırsanız yaptığınız mülakatın hiçbir objektifliği yoktur. Yukarıda yazılanlar sebebiyle özgelecek kavramı fazla popüler olmamıştır.

Peki özgelecek çok mu uçuk bir kavram? Tam tersine mantıklı bir kavram.

Aslında kavram güzel. Çünkü bir kişi özgeleceğini yazmak için; strateji, özgüven, planlama, mantık, deneyim, ve yaratıcılığından yararlanır. Profesyonel bir İK’’cı Özgelecek ile adayın dünyaya bakış açısını, biraz önceki yetkinlikleri ölçebilir. Fakat asla bir mülakat özgelecek üzerine konumlandırılamaz. Özgelecek mülakat içerisinde yardımcı öğedir veya basit bir sorudur.

video-resume1

Video CV 

Klasik CV’nin yerini alması planlanan akla en uygun seçenek olarak ortaya çıktı. Yanlış hatırlamıyorsam Türkiye’de ve Dünya’da ilk kez Kariyer.net kullandı.  Video CV en kısa olarak klasik Cv’de yazdıklarınızı kamera karşısından kendi sesiniz ve görüntünüzle anlatmanızdır. Yalnız bu kavram da Klasik Cv’nin yerini alamadı. Birden fazla nedeni var,

  1. İnsanlar video çekme konusunda çok cesaretli olmayabiliyor
  2. Çekim, profesyonel ortamda yapılmadığı için ses/görüntü kalitesi arka plan uygun olamayabiliyor
  3. Çekilen videonun formatı yüzlerce MB olduğunda dosyayı iletmek zor oluyor

İK açısından

  1. Çoğunlukla açık ofis kullandığımız için video CV’leri incelemek için kulaklık kullanmak gerekiyor
  2. Cv’nin üzerine not alınamıyor
  3. Adayın bilgileri rahatlıkla takip edilemiyor (Örneğin aday Bakırköy’de ikamet ettiğini belirtiyor ama videonun ilerleyen aşamalarında İK’cı farklı konulara dikkat ettiği için adayın semtini unutabiliyor)
  4. Video CV’yi paylaşmak zor. Örneğin bir İK’cısınız ve çok beğendiğiniz bir video cv var. Bunu ekip arkadaşınızla veya yöneticinizle paylaşmak istediğinizde ortaya kodec sorunu çıkabilir
  5. Video’yu izlemek daha fazla zaman alır

Bu sebepleri birleştirerek henüz alt yapı uygun olmadığı için dolayı Video Cv’de Klasik Cv’nin tahtını alamamıştır diyebiliriz. Video CV başarısız mıdır? Başarılı bir düşüncedir ama CV’ye yardımcıdır.

Merak etmeyin konudan sapmadım sadece sizi İşe alımcılığın dünyasına çıkarmak istedim. Şimdi gelelim “hepimiz işsiz kalacağız” savına. Yakın gelecekte yanlış uzak gelecekte doğru bir sav.

1_4tALuYm6-y0fCRdlzPHyXg.jpeg

 

Kısa ve orta vadede işsiz kalmayacağız. Cv örneğinde olduğu gibi robotlar  bize yardımcı enstrümanlar olacak. Bu enstrümanları bizim yerimize getirmek isteyebilirler fakat ilk etapta bizim yerimizi dolduramayacak. Çünkü bizler insanız. Üretim de tüketim de bizler için olmaktadır. Bir makine ekonomiyi anlayamaz, yorumlayamaz. Bir makine yeteneği keşfedemez. Valkyrie müziği ile çekiç sesinin arasındaki yaratıcılığı anlayamaz. Bu açıdan şanslıyız. Ayrıca robotlar oy da kullanamaz.

Kıyamet senaryocularının tahminleri doğru çıkar ve insan nüfusu çok ciddi işsizlik ile karşı karşıya kalırsa ilk olarak hükumetler devreye girecek ve makinelere kota getirecektir. Zaten ekonominin de işlemesi için tüketicilere ihtiyacı vardır. Farklı meslek grupları da oluşacaktır. (Robot bilimci, robot doktoru vb.) bu sebeple yakın ve orta gelecekte çok ciddi anlamda tehdit bulunmamaktadır. Yalnız robotlar robot üretmeye başlar ve o robotlar kendilerini güncellemek, yenilemek, modernize etmek için ekonomik hayatta müşteri olursa; -ki bir gün mutlaka olacak- o zaman insan ırkı büyük bir problemle karşı karşıya kalacak.

Bu şu anda ve yakın gelecekte mümkün görünmüyor. Tüm bunlara karşın kendimizi değiştirmek zorunda  kalacağız. Şu anda işe alımda tercih nedeni ya da seçme kriteri olarak görünen bir şey yakın gelecekte olmazsa olmaz bir özellik olarak aranacak.

  • Kod yazımı gibi,
  • Makinelerle konuşma gibi
  • Temel muhasebe programını bilmek gibi
  • Çalıştığı mesleğe yakın mesleklerin süreçlerini bilmek gibi

Ne olduğunu sizin hayal gücünüze bırakıyorum. Bu noktada şu yorumu yapmak istiyorum; yakın gelecekte tek bir profesyonelin bir çok konudan anlaması gerekecek. Birden fazla yeteneğini şu an farklı meslek olarak gördüğümüz birden fazla kavramda kullanması gerekecek. Çünkü departmanlar küçüldükçe profesyoneller spesifik işler yerine generalist işlerde çalışmak zorunda kalacak. Tıpkı tek kişilik bir orkestra gibi…

Uzak gelecekte ise bu kadar pozitif yorumda bulunamıyorum. Beyaz Yaka için çember daralıyor.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli 

Kaynaklar

(http://www.hurriyet.com.tr/ik-yeni-ekonomi/cvler-de-degisiyor-40903772)

Piksel İK’cılar

Merhaba,

İlkokul ve ortaokul yıllarında neden hep eskilerden bahsediyorlar. Bize masal, hikaye anlatıyorlar bunlar ne işimize yarayacak diye sorardım. Değerini bu yaşlarda anladığım Türkçe, Edebiyat derslerini sorgulardım. Çok bilindik bir hikaye ile başlamak istiyorum. Dünya klasiğidir. Hans Christian Andersen’in ünlü Kral Çıplak masalı. Hatırlamayanlar için aşağıya yazmak istiyorum.

Ülkenin birinde giyimine düşkün, kendini beğenmiş bir kral varmış. Kendini çok akıllı sanan kral, giyim kuşamından başka bir şey düşünmezmiş.

Günlerden bir gün komşu ülkenin kralı kendisini ziyaret etmek istediğini  bildirmiş. Elbette ki, bizim kralın ilk  aklına gelen yine ne giyeceği olmuş. Hemen adamlarını çağırtmış.

“Tüm dünyaya haber gönderin” demiş. “Öyle bir elbise istiyorum ki, dünyada bir eşi daha olmasın. Bana böyle bir elbise dikecek terziyi zengin edeceğim. Misafirlerimi karşılarken bu elbiseyi giyeceğim.”

Kısa bir süre sonra, haber her yana yayılmış. En iyi terziler, ellerindeki kumaşlarla, saraya gelmişler. Hepsi yapacaklarını krala anlatıyormuş. Ama kral anlatılanlardan hiç birini beğenmiyor;

“Çok daha güzel olmalı !” diye bağırıp duruyormuş.

Sonunda çok genç bir terzi çıkmış kralın karşısına.

“Sen ne getirdin bakalım” diye sormuş kral. Terzinin genç ve tecrübesiz duruşu kralın umudunu iyice kırmış.

“Benim getirdiğim çok özel sevgili kralım” demiş genç terzi. “Size öyle bir kumaş dokuyup, öyle bir elbise dikeceğim ki, sizden önce kimse böyle bir elbiseyi giymemiş olacak.”

Kral bu sözlere çok şaşırmış.

“Ancak bir şartım var” demiş genç terzi. “Giysiyi bitirene kadar işimize hiç kimse karışmayacak.”

Kral aradığını bulmanın sevinciyle kabul etmiş bu şartı. Hemen iki kese altın verip;

“Çabuk olun o zamana!” diye emretmiş.

Genç terzi hemen başlamış çalışmaya. Ertesi gün iki kese altın daha istemiş kraldan.Kral hiç itiraz etmeden vermiş altınlarını. Aradan günler geçtikçe, kral genç terzinin dokuduğunu söylediği kumaşı merak etmiş. Sonunda dayanamayıp, çalıştığı odaya girmiş. Genç terzi tezgahın başında harıl harıl çalışıyormuş. Kral sessizce bir süre izlemiş, bir şey göremeyince;

“Demek bunca zamandır boş oturdun ha!” diye kükremiş. “Kese kese altınları ben boşuna mı verdim sana!”

Terzi sakin ve kendinden emin;

“Saygıdeğer kralım” demiş. Bu kumaşı sadece akıllı insanlar  görebilir. Bakın ne kadar da güzel oldu. Öyle değil mi?”

Kral ne diyeceğini şaşırmış. Aptal durumuna düşmemek için;

“Evet evet çok güzel” demek zorunda kalmış ve hızla çıkmış odadan.

Kralın elbisesi şehirde kulaktan kulağa dolaşır olmuş. “Sadece akıllılar görebilir!” İnsanların merakı bunu duydukça daha çok artıyormuş. Sonunda tören günü gelmiş. Halk toplanmış, hazırlıklar bitmiş. Terzi kralı soymuş ve gerçekten varmış gibi üzerine bir elbise giydirmiş. Sonrada karşısına geçip;

“Çok şık oldunuz efendim” demiş. “Muhteşemsiniz.”

Kral genç terzinin bu iltifatları karşısında, aynada gördüğü çıplak bedene hiç aldırmadan;

“Eline sağlık, çok güzel olmuş” demiş.

Kral yeni elbiseleri ile çıkmış saraydan. Dışarıda toplanan halk kralı çıplak görünce çok şaşırmışlar. Ama kimse cesaret  edip krala gerçeği söyleyememiş. Birden küçük bir çocuk haykırmış;

“Hey Bakın KRAL ÇIPLAK!!!”

Ardından cesaretlenen halk, gülmeye başlamış. Herkes kralın çıplak olduğunu adeta haykırıvermiş. Gerçek, geçte olsa anlaşılmış. (*) 

Güzel hikaye değil mi? Aslında bu hikaye direkt yaşamlarımızla ilgili. Para konusunu ele alalım. Para Teorisi üzerine onlarca kitap, makale yazılacak konudur. Çok basit anlatmam gerekirse eski zamanlarda devlet bastığı kağıt paranın karşılığında altını hazinesini bulundurmak zorundaydı. Örneğin 18. Veya 19. YY’da 200 TL’lik bir banknotunuz olsaydı paranın arkasında –mealen- “Bu banknotun karşılığında Osmanlı Bankasından xxxx altın alabilirsiniz” yazardı. Daha sonra bu durum değişti. Hükümetler istedikleri kadar kağıt para basabilir hale geldi. Paranın değerini koruyan nokta ise piyasanın görünmez eli oldu. Paranın az bulunması ve en önemlisi itibarlı olması parayı değerli kılıyor. İtibar çok önemlidir.

İtibar, Türk Dil Kurumuna göre itibar “saygınlık, saygı görme, değerli bulunma, güvenilir olma” demektir. Gelişen teknoloji ile sosyal medya hayatımızda önemli bir yer aldı. Facebook ile başlayan süreç halen devam etmektedir. Birçok sosyal medya uygulaması bulunmaktadır. Bu uygulamaların birbirinden farkı ise formatlarıdır. Facebook daha çok kişisel, all-in-one, twitter, mikroblog, Linkedin ise iş dünyasından profesyonelleri hedeflemektedir. Kişisel bir düşüncemi paylaşmak isterim. İK’cı olmasam Linkedin’i kapatırdım. Çünkü iş dünyası dışında o kadar çok saçma şeyler var ki sizlere anlatamam. Bazı  insanlar Linkedin’i bana göre amacı dışında;

  • Politika,
  • Partner arama,
  • Tartışma,
  • Zaman öldürme şeklinde kullanmaktadır.

Bu noktada şu soru sorulabilir “bağlantıyı kaldırın, engelleyin gitsin ne olacak?” Engelliyorum zaten. Fakat nereye kadar? Linkedin’de bir bağlantım benim bağlantım olmadığı birisinin paylaşımını beğendiğinde bende maalesef o paylaşımı görmek zorunda kalıyorum. Bu durum Linkendin’in bir an önce düzeltmesi gereken bir özelliğidir. Durum böyle olunca bu tür paylaşımlar veba gibi yayılıyor. Sonucunda “İş” için kullandığım uygulamaya girince zaten sosyal yaşamda sıkça karşılaştığım politik çekişmeleri, kadın fotoğrafının altına “Bugün çok güzelsiniz Ayşe Hanım” gibi kurları görmek zorunda kalıyorum 🙂 (Kabul, Ayşe hanım güzel olabilir. Fotoğrafı ve kendisi de hoşunuza gitmiş olabilir. Bunlar doğal ve olması gereken şeyler ama bunu neden farklı sosyal medya platformundan beğenmiyorsunuz? Belki üzerime vazife değil ama yine de söylemek isterim; ilgini çektiyse git konuş 😉 Niye Linkedin’in zaman akışını meşgul ediyorsun ki? )

Bunun yanında Linkedin’de bazı İK’cı olmayan İK’cılar, Meslek danışmanı olmayan bazı Meslek danışmanları türedi. Bu kişilerin bazılarından son derece rahatsızım. Çünkü yaptıkları işi sanki kamu yararına yaptıklarını belirtiyorlar. Öyle bir algı oluşturuyorlar ki; Yurt dışından Türkiye’ye gelseniz en iyi İK’cı kimdir diye Linkedin’e baksanız bu arkadaşları göreceksiniz! Stratejileri çok basit;

  1. Bir tane hesap aç
  2. Herkesi bağlantı olarak ekle
  3. Biz İK’cıların “…… pozisyonunda ekip arkadaşı arıyoruz” durum güncellemelerini paylaş
  4. İnsanlarda “Bu kişi hep iş ilanı paylaşıyor dur bende ekleyeyim bir gün lazım olur” algısı oluştur.
  5. Günün belirli dönemlerinde motivasyon sözleri paylaş
  6. Daha fazla insan ekle daha fazla ilan paylaş
  7. İlanların altına insanların isimlerini etiketle
  8. Daha fazla insan görsün

(Bu Noktaya kadar zaman olarak uzun süren bu süreçler ÜCRETSİZ yapılır)

  1. Kişiler Cv’lerini düzenlemeleri için seninle bağlantı kurduklarında ücretli CV danışmanlığı yap
  2. İlk olarak ücretsiz eğitim ver daha sonra bu kişi eğitmen algısı oluştur daha sonra eğitimleri ücretli vermeye başla
  3. İş arayan adayları tanımadan durum güncellemesi olarak paylaş daha fazla kişiye ulaş, kişisel reklamını yap
  4. Durum güncellemesi ile aday arayan İK’cılar sana başvurduğunda onlardan durum güncellemesini paylaşmak veya beğenmek için ücret talep et
  5. Yeterli düzeyde veri (iş arayan aday) ve algı oluştuktan sonra yaptığın tüm süreçlerde insanlardan yapacağın sosyal medya işi için ücret talep et.

Şimdi bu noktada şunu diyebilirsiniz “İnanç Bey, Linkedin iş dünyası platformu elbette bazı şeyler ücretli olmalı. Elbette bu tür profiller bazı konularda ücret almalıdır”

Kısaca ifade edeyim; Haklısınız.

Sürdürülebilir Kapitalizme inanan birisi olarak CV hazırlama, Mülakat Simülasyonu, Danışmanlık, rehberlik vb. konularda ücret alınmalıdır. Bu durum işi yapan profesyonelin tercihine kalmıştır.  Benim itiraz ettiğim nokta; Bu işi yapan kişilerin yetkinliklerinin süpheli olması, İK’yı itibarsızlaştırması ve insanları manipüle etmesidir. Bu tür profildeki bazı kişilerin yaptıklarını, paylaşımlarını, üsluplarını incelediğimde aslında onların İK’cı veya meslek danışanı değil;   Sosyal Medya Pazarlamacıları (SMP) olduğunu düşünüyorum.

Öyle cümleler okuyor ve duyuyorum ki kanım donuyor;

Örnek 1 SMP, kendisine ulaşan bir adayın iş arama sürecini durum güncellemesi ile paylaşıp Ona referans oluyor.

Siz tanımadığınız bir insana referans olur musunuz? Böyle bir durum mesajı gördüm. Adayın profiline girdim. Adayın çalıştığı işyerlerine baktım, durum güncellemesi paylaşan SMP’nin çalıştığı yerlere bakıyorum. Uyuşmuyor. Bir insana referans olmak için onunla çalışmış ve onun profesyonel dünyada neler yaptığını fiilen bilmeniz gerekmektedir. Adayın biri size ulaştı ve çok zor durumdayım iş arıyorum beni profilinizde paylaşın iş bulmam lazım dediğinde. Siz hemen kabul edip, “….. Bey/Hanım …… iş arıyor kendisi olumlu düşünen, kendisini sürekli geliştiren birisidir.” diye durum paylaşımı yapıyorsanız; Lütfen bu işi yapmayın. Çünkü çalışmadığınız insana referans vererek işinizi ne kadar kaliteli yapmadığınızı zaten gösteriyorsunuz. Bunu para karşılığı yapıyorsanız paylaşımınıza “Bu bir reklamdır” cümlesini ekleyin. En azından daha gerçekçi olur.

Örnek 2 SMP, Paylaştığı ilanlar üzerinde kişisel PR yapıyor.

Aslında en fazla takıldığım madde bu. Bir ilan veya bir adayın profili paylaşılıyor. Örnek 1’de bahsettiğim gibi itirazlar gelince SMP’nin yanıtı hiç şaşmıyor. “İnsanlara iş buluyoruz, size ne?”.

Hadi ya? Tüm bu işi sevabına yapıyorsun yani? Sevabına tüm gününü Linkedin’de geçiriyor, insanlara yardımcı oluyor, ülkedeki işsizliği azaltıyor daha iyi bir dünya için çalışıyorsunuz. Tebrik ederim, gözlerim yaşardı. Çok ulvi bir davranış.

Basit ve mantıklı bir soru sormak istiyorum. Peki geçinmeniz için parayı nereden kazanıyorsunuz?

Ayrıca bir konu daha var. Bilmiyorsanız ben söyleyeyim; Türkiye’de iş bulma konuları ile ilgili yetkili yasal tek kurum İşkur’dur. İşkur’un akredite verdiği kurumlarda ücretli olarak aday ile işvereni buluşturabilir. Hangi kanun ve yetkiye dayanarak insanlara iş ve meslek danışmanlığı yapıyorsunuz? Özellikle bu işten para alınıyorsa –ki ben bazılarının bu işi ücretli yaptığını düşünüyorum/biliyorum çünkü kimse tüm gününü Linkedin’de “sevabına iş yapmak” için geçirmez, geçiremez. Bu eşyanın tabiatına aykırıdır.- ortada hem kanuna aykırı durum hem de vergi kaçırma durumu var demektir. Bu konu vergi müfettişlerini ilgilendiriyor.

Örnek 3 – SMP Adaylardan Ücretli CV Danışmanlığı yapıyor.

Bu konuda onları eleştirmeyeceğim. Çünkü bu profesyonelin emeğidir. Saygı duymak lazım. Yalnız yaşadığım bir anıyı anlatmak istiyorum. Bir arkadaşıma specialist bir cv hazırlamıştım. Birden bu Cv’nin birebir aynısını farklı bir adaydan elime geçti. Adaya bu formatı nereden buldunuz dediğimde adını vermeyeceğim SMP’den ücretli aldığını söyledi.

“Bu konu üzerine çok yorum yapmayacağım. Copy-paste yapan arkadaşa tek söylemek istediğim; CV’yi kopyalayıp yapıştırırken yeni bir Word dosyası açsın ya da  CV Word dosyasına sağ tıklayıp özellikleri seçim yukarıdaki sekmelerde Ayrıntılar kısmında ilk yazarın adını değiştirmeyi unutmasın. Çünkü bu tür başkası tarafından yapıldığı iddia edilen Cv’de yazarlar kısmında kendi adımı görünce gülümsüyorum. Tabi belgenin yaratılma tarihini de unutmayalım :)”

Adsız.jpg

 

Örnek 4- 8-9 yılda 9000’in  üzerinde mülakat deneyi olduğunu iddia eden SMP var.

Bu cümleyi yazan SMP’nin kariyerine baktım. Çalıştığı şirketlere baktım ve çıkan sonucu söylemek isterim; 9 yılda 9000 mülakat yapılması demek; En az 4000 kişinin işe yerleştirilmesi demektir. İyi bir sayıdır. Her yıl için ortalama 444 aday işe yerleştirilmiş rahatlıkla söyleyebiliriz. Peki her yıl yerleştirilen kişi sayısı neden bu kadar fazladır? Çalıştığı kurumlarda 1000 kişi çalışsa 444 aday yerleştirme demek nereden bakarsanız %44,4 turnover demektir. Bu sayıdan sonra İK’cılar ne demek istediğimi anladı sanırım.

Kimsenin okuldan mezun olduğu gibi hemen mülakat yapma imkanı yoktur. 1 yıl sonra profesyonel mülakat yaptığını düşünelim. https://is-gunu.hesaplama.net/hesaplama.do bu siteden iş günlerini hesapladım. Çıkan sonuç 2158 iş gündür.

  • 1 çalışma gününde 8 saat olarak alalım. 17.264 saat yapmaktadır.
  • Bir mülakatı 1 saat olarak ele alırsak; ortalama 9000 saat mülakata harcanmıştır.
  • Bu 9000 adayı bulmak için ilan yayınlanması, Cv taraması, randevu, raporlama, geri dönüş iş teklifi gibi süreçlerde vardır. 3000 saat bu süreçler tutsa (9000 mülakat için ortalama 12.000 adayla telefonla görüşmeniz gerekir. (Her görüşme 2 dakika sürse 400 saat sadece telefon görüşmesi sürer); toplam 10.000 saat ediyor.
  • 17.264-12.000=5.264 saat kalıyor.

Tüm bunları yaparken ücretler hangi ara hesaplandı? Eğitim hangi ara verildi? Hangi ara performans, bütçeleme, zam vs gibi diğer İK süreçleri yapıldı? Hangi ara İK yöneticiliği yapıldığını merak etmiyorum değil. Böyle bir şey olduysa dünyada yazılan tüm işletme ve İK kitaplarını yırtıp çöpe atalım derim.

Hayır matematik bilmedikleri gibi bizimde matematik bilmediğimizi düşünüyorlar. Elbette Kişisel PR yapılabilir ama sayıları da fazla abartmamak gerektiğini düşünüyorum.

tumblr_mfw75jAyrm1rwu65wo1_500.jpg

Kaç mülakat yaptın? diye sorduklarında ben

 

Şimdi size soru; daha kendi CV’sinde yaptığı mülakat sayısını basit hatalarla veren SMP’ye ne kadar güvenip cv hazırlatabilirsiniz? Bu konuyu takdirinize bırakıyorum.

 

Örnek 5- Ajitasyon Yaparak Müşterilerini İşe Yerleştirmeye Çalışıyorlar

Bir gün çalıştığım bir firma için Beyaz Yaka Specialist pozisyonda bir yayınlamıştım. 1 hafta sonra SMP’lerden birisi Linkedin üzerinden mesaj yoluyla bana ulaştı. Mesajında mealen elinde bir aday olduğunu, pozisyonla ilgilendiğini değerlendirip değerlendiremeyeceğimi sordu. Adayın özgeçmişini kendisinden istedim. Profili düşük ve farklı sektörden olan bir adaydı. Özetle; pozisyonun niteliklerini karşılamıyordu. SMPye adayımızı sektör, deneyim, ve nitelikler sebebiyle olumlu değerlendiremeyeceğimizi kurumsal bir dille ilettim. Aldığım mesaj tam olarak şu oldu; “ Adayımız faturalarını bile ödeyemiyor. Hiç mi değerlendiremeyiz?”

Biliyorum işsizlik zor ve çetin bir süreç. Allah, kimsenin başına vermesin 😦 Bu noktada insani olarak üzülüyorum. Yalnız bir profesyonel, ajitasyon yaparak beyaz yaka bir adaya iş bulamaz! Adayları değerlendirirken sektör, mesleki bilgi, liderlik, yetkinlikler, deneyimler, yetenekler,  davranış analizi, kişilik analizi, ikametgah, eğitim, deneyim, hedefler, kurum iklimine uyum, bize katacağı artı değerler, güçlü referans, sertifika bilgisi….. gibi uzun karmaşık faktörleri hesaba katarak işe alım yapıyoruz. Ne zaman çalıştığım kurumun tabelasında hayır kurumu yazar o zaman ajitasyon yapın. Açık söyleyeyim; bu profesyonellik değil.

Yetenek yönetimini severim. yetenek yönetimi bazen headhunterlık gerektirir. Headhunterlık ayrı bir meziyet ve yetenektir. Bu konu üzerine daha sonra detaylı bir yazı yazmayı planlıyorum. Yalnız belirtmem gerekir; yetenekli adayları araştırmak için uyguladığım teknikleri bazı SMP’ler için de kullandım. Araştırmalarım da bana vizyon katacak proje ve yazılar bekliyordum. Sanırım hata bende çünkü beklentimi çok yüksek tutmuşum. Bulduğum tek şey sloganlardan ibaret mutlu iK tavsiyeleriydi.

ik-sosyal-medya-grubu_1328106283164.jpg

Tekrar belirtmek isterim; bir profesyonelin yaptığı işten para kazanmaları beni kesinlikle rahatsız etmiyor. Tam tersine mutlu oluyorum çünkü piyasada çeşitlilik, alternatif  her zaman iyidir.

Fakat “herkese iş buluyorum, teşekkür edin yeter, gençler için çalışıyorum, ülkemi düşünüyorum, insanları seviyorum, evrene pozitif mesajlar gönderiyorum, bahar geldi çiçekler açtı hadi hep birlikte mutlu olalım vb.” sloganvari, basmakalıp, altı olmayan popülist söylemleri öne sürüp daha sonra ücret talep etmeleri etik ve profesyonel  değil! Ülkenizi gerçekte bu kadar düşünüyorsanız; bir sivil tolum örgütünde ücretsiz çalışarak insanlara çok rahat bir şekilde destek olursunuz. ÇYDD, TOG, LÖSEV, vb. sivil toplum kuruluşlarını ziyaret eteniz yeterlidir.

Fakat buradaki ana hedef para kazanmaksa; marketing ve PR’ınızı “ben topluma hizmet ediyorum” mesajıyla vermeyin.

“İnsanlar yiyebilsin diye 10 kilo bal 100 TL” sloganıyla yaptıkları sözde bal, özde ağdayı tüketicilere satan zihniyetle bazı SMP’lerin zihniyetleri aynıdır. Üzüldüğüm nokta bu kişiler İnsan Kaynaklarına zarar vermektedir. (Bu yazıyı bu yüzden yazdım)

Algı başka gerçek başka bir şeydir. Bizler işin içerisinde olduğumuz için detaylara baktığımızda bu gibi “amatörlükleri” rahatça görebiliyoruz. Diğer meslek grupları bunları göremedikleri için kolayca erişebilecekleri bilgilere para verip erişiyorlar. Hizmetten memnun kalmayınca daha sonra “İnsan kaynaklarına ne gerek var?” sorusunu soruyorlar. Bunların yaptıkları İK’yı değersizleştirmektedir. Benim mesleğim bazı kişilerin değersizleştirmeyeceği kadar önemli ve stratejik bir meslektir.

Peki bu süreçleri toplum yararına bireysel olarak yapan hiç mi yok? Aslında var. Ben tanıştım. Onlar samimi bir şekilde Cv hazırlama, Mülakat simülasyonu konularında ihtiyacı olanlara ücretli/ücretsiz destek oluyorlar. Hepsine buradan teşekkür ederim.

Yazımı sevdiğim güzel bir sözle bitirmek istiyorum; Etik, iyi yönetimin temelidir.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

 

Kaynakça

(* http://e-motivasyon.net/kral-ciplak-hic-eskimeyen-bir-oyku.html)

(Görsel: http://fikircok.net/linkedindeki-buyuk-tehlikeden-haberdar-misiniz-linkedin-kullanim-rehberi.html)