“The Employer Brand” Türkçe karşılığı ile işveren markası kavramını ilk olarak Employer Brand Summitte duymuştum. İlk duyduğumda bu bir PR işi tepkisi vermiştim. Önyargı ile öngörü arasında ince bir çizgi vardır. Bu değerlendirmeyi yaptığımda önyargı tarafında olduğumu kavramı araştırınca anladım. Bugün işveren markası kavramı üzerine konuşacağız.
The Employer Brand Academy Eğitiminden
İşveren markası kavramı hakkında bugüne kadar beş zirveye katıldım. İnsan Kaynakları Bilimi’nde altı yazı yayınlamışım. İşveren markası ile ilgili The Employer Brand Academy’nin İşveren Markası Uzmanlığı sertifika programına katıldım. Bir önceki çalıştığım kurumda işveren markası enstrümanlarını kullanarak mikro anlamda bir proje yaptım. Yüksek Lisans tezimi işveren markası kavramı üzerine yazıyorum. Sanırım The Employer Brand ile ilgili görüşlerimi bildirmek isterim. Yalnız merak etmeyin akademik bir yazı olmayacak. İnsan Kaynakları Bilimi formatında bir yazı olacak.
“İş”te başlıyoruz
İlk olarak kavramın doğuşundan başlayalım. İşveren markasının yaratıcısı Simon Barrow’dur. Sn. Barrow kariyerinde pazarlama/ajans alanında çalışmış bir yönetici. 1980’lerde Sn. Barrow Charles Barker İnsan Kaynakları Danışmanlığı’na CEO rolüyle bağlıyor. Daha önce pazarlama alanında çalıştığı için operasyonel İK süreçleri kendisinde kısırdöngü algısı yaratıyor. 2000’den fazla müşteri, 100.000 iş ilanı, 5 milyon kopyadan oluşan şirket gazetesi, işe alım broşürleri, mülakatlar, kariyer günleri vb. Kendi cümlesiyle ifade etmem gerekirse; “…Şirketin enerjisini tek bir hedefe odaklayacak ve sadece kreatif işlerde değil çalıştırma deneyimi yaklaşımının bütününe de yol gösterecek bir strateji yaratmak için ihtiyaç duyulan ajans planlaması ve araştırma süreçlerinden eser yoktu. Bu bir tüketici markası olsaydı bu şekilde yönetilemezdi, zira bu bir tüketici markası değil, başka bir şeydi: bu bir işveren markasıydı.” İK Bilimince ifade etmem gerekirse Sn. Barrow, Charles Barker’da meslektaşlarımın düştüğü kısırdöngüyü görmüş ve bu durumun sürdürülebilir olmadığını tespit etmişti. Durum şu; işe alım pozisyonu geliyor. İşe alım yapılıyor. Aynı pozisyon 0-1 yıl içerisinde tekrar geliyor. Tekrar işe alım yapılıyor. Bu döngü arasında ilan maliyeti, mülakat maiyeti, oryantasyon, adayın kurumda performans göstermesi, işlerin ve projelerin sürdürülebilirliği sağlanamıyor.
Daha farklı bir şekilde ifade etmek gerekirse; cepheye asker gönderiyoruz. Askerler geri dönmeyince yerlerine yeni askerler gönderiyoruz. Oysa kaynaklarımız sınırlı ve en önemlisi bu durum ne kurum açısından ne de insan kaynakları açısından sürdürülebilir değil. Kimi dönemler bu tür alımların yapılması zorunludur ancak orta ve uzun vadede turnoverı durdurmak çok önemlidir.
İşveren Markası Nedir?
İşveren markası, yeteceği kuruma çeken ve şirkette kalmasını sağlayan her türlü uygulama ve sistemler bütünü olarak özetleyebiliriz. Bu konuda yöneticiler yüksek ücret verilmesinin her türlü sorunu çözeceğini düşünmektedir. Genel kanının aksine ücretin yüksek olması her türlü sorunu çözmemektedir. İnsan, psikolojik bir varlıktır. Bu nedenle ne kadar yüksek ücret verirseniz verin yetenek, çalıştığı yerde mutlu değilse performansı düşük olarak çalışacaktır ve sürecin sonunda ayrılacaktır. Profesyonellerin şirketlerden genel olarak üç kategoride fayda beklentisi bulunmaktadır
Ekonomik Faydalar
Psikolojik Faydalar
Fonksiyonel Faydalar
İşletmeler, bu faydaların tamamını karşılar ve profesyonele eşsiz bir deneyim sunarsa yetenek şirkete gelecek ve ayrılmayacaktır. Tüm bu sistemlerin bütününe işveren markası diyebiliriz. Kolay gibi görünüyor ancak yukarıdaki faydaların alt kırılımları kavramı bir ekosistem olarak algılamamız gerektiğini ortaya koymaktadır.
Bugüne kadar katıldığım zirvelerde, okuduğum kitaplarda, incelediğim akademik literatürde ve sosyal medyadaki uygulamalarda işveren markasını İK işe alım fonksiyonuna sıkıştırıldığını gördüm. Bir tek İşveren Markası Uzmanlığı eğitiminde bu durumun aksini deneyimledim. Yeteneği kuruma çekmek işe alım fonksiyonudur ve işveren markasının alamet-i harikasını oluşturmaktadır ancak sadece işe alım süreçlerini mükemmelleştirmek işveren markasının tam olarak tanımlamamaktadır. Diyelimki şirketimize işveren markasını kurmak istiyoruz. Teknik olarak aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gerekir;
İşveren markasını sadece üst yönetim veya sadece İK departmanı yönetemez. İşveren markası, şirketteki tüm çalışanların desteği ve sinerjisi ile oluşabilecek bir kavramdır.
Çalışan değer önermesinin yapılması gerekir.
Kurum kültürünün “iç müşteri” memnuniyetine önem veriyor olması gerekir.
Personel devir oranı, elde tutma oranı, aday teklif kabul oranı, ayrılanların şirkete dava açma oranı, çalışan memnuniyeti anketi, aday memnuniyeti anketi vb. Onlarca raporun inclenmesi gerekiyor.
Çalışanlarla Focus grup çalışmaları, bie bir görüşmeler, yöneticiler ve üst yönetim beklentilerinin öğrenilip orta noktada uzlaşılma süreci de bulunmaktadır.
Ekonomik faydalar için ücret yapısının gözden geçirilmesi adil, hesap verilebilir ve şeffaf bir ücret yönetiminin de uygulanması gerekir.
Potansiyel çalışan ve çalışanların beklentileri tespit edilmelidir.
Şirketin yetenek haritası çıkartılmalı günümüzde ve gelecekte ihtiyacımız olacak yetenekler belirlenmelidir.
İşveren markasının şirketin performansını arttırması için performans verileri de gözden geçirilmeli ve revize edilmelidir.
Rakipler markaj altına alınmalı ve rakiplerin İK uygulamalarının incelenmesi de önemlidir.
Tüm bunlar tamamlandıktan sonra süreç projelendirilmeli ve yalnızca kuruma özgü bir motto ile işveren markası projesi kurulmalıdır.
Şimdi yukarıda işin mutfağından verdiğim örnekler incelendiğinde aşağıdaki İK süreçleri gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesi önem arz etmektedir;
İşe alım yönetimi
Ücret yönetimi
Yetenek yönetimi
Eğitim yönetimi
Performans yönetimi
Kariyer yönetimi
Disiplin yönetimi
İşten çıkarma yönetimi
Organizasyon yapısı
Endüstri ilişkileri
İnsan kaynakları bilgi sistemi
Bu kadar temel düzeyde aktardım ancak emin olun yukarıda kısa bir şekilde okuduklarınızın altında yüzlerce proses, toplantı, focuk grup çalışması, çalıştaylar bulunmaktadır. Bu nedenle işveren markasını uygulayabilmek için işletmede profesyonel İK sistemlerinin olması gerekmektedir. Eğer yoksa yine yapılır ancak zaman ve kaynak yönetimi açısından İK sistemi varsa İşveren Markasının başarısı daha kolay olacaktır.
Şöyle düşünebilirsiniz; yaptığınız Focus grup çalışmalarından çalışanların %90’ı eğitim talep ettiğini tespit ettiniz. Eğer bir eğitim sisteminiz yoksa önce eğitim sistemini tasarlamanız ve uygulamaya koymanız gerekmektedir. Çünkü olmayan bir uygulamayı vaat edemezsiniz, etmememlisiniz.
Farklı bir ifade ile işveren markası sizin İK Kontrol listenizdir. İşveren markası tüm İK süreçlerinizi kontrol edecek, iyileştirecek ve projelendireceksiniz. Bunları gerçekleştirince şirketinizde memnuniyet oranı artacak, aidiyet sağlanacak, performans oranlarınız yükselecek ve tüm çalışanlar vizyon ve misyon doğrultusunda aynı hedefe odaklanacaktır. Sonucunda ise şirket kar elde edecektir. Zaten istediğimiz bu değil mi? Kazan-kazan ilişkisi içerisinde kar maksimizasyonu sağlayarak başarılı olmak.
İşletmeyi bir bina olarak düşünürsek İşveren markasını bir çatı olduğunu konumlandırabilirsiniz. Eğer bu değerlendirmeyi yaptıysanız yanıldığınızı belirtmek isterim. İşveren markası bir çatı değildir. İşveren markası, tüm binayı oluşturan yeni bir inşaat üretim modelidir. Bu model temelden çatıya kadar aynı standardizasyonu ve yönetim felsefesini içermektedir. Temelde çelik kullanıyorsanız çatıya kadar çelik kullanarak ile inşaa etmelisiniz. Aksi durumda binanız depremde ayakta kalamayacaktır. Aynı durum tasarım için de geçerlidir. Tüm sistemlerin aynı hammaddeden yapmak yeterli değildir. Tasarımın orantılı ve estetik olması gerekir. Orantılı olması deprem gibi kriz durumlarında binanızı koruyacaktır. Estetik olması ise konunun PR noktasıdır.
Yalnız tekrar vurgulamak isterim; işveren markası bir işe alım süreci değildir. Başlı başına bir sistemdir, bir kavramdır, bir “marka”dır.
İşveren markası kavramının şirketlere olan en büyük faydası insan kaynakları sistemlerinin ahenkli çalışmasını zorlayacak sistemler bütünü olmaktır. Bu noktada hipotezim işveren markasının işletmelere kar sağlamasıdır.
Stratejik Kariyer Yönetimi üçlemesinin son bölümündeyiz. Birinci bölümde zaman kavramından bahsetmiştik. İkinci bölümde ise biraz daha mikro alana inmiştik. Şimdi üçlemenin son bölümündeyiz.
En son kariyerinizin sıfır noktasından bahsetmiştik ve nasıl bir emeklilik istersiniz? Sorusunu sormuştum. Hatırlamayanlar için aşağıdaki sorulara yanıt aramıştık.
Yüksek/orta/düşük gelirli?
İstanbul’da bir ev mi? yoksa Antalya’da bir ev mi?
Evin işletim maliyeti yüksek olur diyorsanız huzur evi seçeneğiniz de bulunuyor.
Dünya turuna mı çıkmak istiyorsunuz?
Beton ev yerine bir yatta mı ikamet etmek istiyorsunuz? Yoksa bir karavan mı?
Emekli olmayı düşünmüyor musunuz? Danışmanlık mı yapacaksınız ya da çalışmaya devam mı edeceksiniz?
Girişimci mi olacaksınız?
Yazının sonunda emeklilik ücretininizi bireyselleştirebileceğinizi belirtmiştim. Bu bir atıftır. Altı dolu olan bir atıftır. Yaşadığımız ekonomide yeterli düzeyde kaynağınız varsa her şeyi bireyselleştirebilirsiniz. Kariyer yönetimi de bu her şeye dahildir.
Bunlar sorular ve seçenekleriniz. İK jargonuyla ifade etmem gerekirse bu sorulara yanıt verebilmek için sahip olmanız gereken yetkinlik “Vizyoner” olmaktır.
Nasıl ki meslek ve sektör seçimi kariyerinizin sıfır noktasıysa bu soruya vereceğiniz yanıt ise kurumsal kariyerinizin final noktasıdır. Bu iki kritik soruya vereceğiniz yanıtlar çok önemlidir. Çünkü ilk izlenim ne kadar önemliyse son izlenim de o kadar önemlidir. Eğer yanıtlarınız hazırsa buyurun 35 yıllık kariyer planınızın arasındaki boşlukları dolduralım.
35 yıllık yolculuğu planlamak zordur. Yolculukta birçok şey iyi ve kötü gidecektir. Başarılar olduğu gibi başarısızlıklar da olacaktır. En çok istediğiniz meslekte çalışacaksınız. En çok istediğiniz şirkette çalışacaksınız. İstifa edeceksiniz, işten çıkarılacaksınız. Maddi zorluklar yaşayacaksınız. Çok para kazanacaksınız. Araba alacaksınız. Belki bir rahatsızlık geçirecek ve kariyeriniz sekteye uğrayacak. Belki de piyangoyu kazanıp kendi işinizi kuracaksınız. İşte bunlar belirsiz noktalar. Ne kadar planlama yapılırsa yapılsın yaşamın bize ilginç sürprizleri olacaktır. İşte bu sürprizlere hazırlıklı olmalıyız. Peki nasıl? Ne ile? Bir bilgisayar programı bilerek mi? Finansal araçlara yatırım yaparak mı? İyi bir meslek seçerek mi? Çok iyi bir şirkete kapağı atarak mı?
Sondan başlayalım. Uluslararası bir kurumda işe başladığınızı ve 10 yılda müdür seviyesine yükseldiğinizi düşünelim. Bir şirket evliliği olursa ve “zaman” içerisinde değişen bu koşulda size bir rol biçilmezse ne olacak? Su akar yolunu bulur diyebilirsiniz. Evet su akıp yolunu buluyor ama kurduğunuz barajlarla suya yön verebilecek kişi sizsiniz. Suyun yolunu kendisi bulması sizin değil suyun başarıdır. Suyun nereye gideceğine bizim karar vermemiz gereklidir. Çünkü günümüz iş dünyasında her profesyonel kendi kariyerini kendisi yönetmelidir. Çünkü bireysellik ön plandadır. Tüm ekonomi bilimi bu olgu üzerine kuruludur. Hatta dilimize bile yansımıştır. Bilgisayarların İngilizce kısaltması bile Personal Computer’dır (PC). Macintosh kullanıyorum diyerek konuyu güzel bir espriyle kapatabilrisiniz ama Mac kullanıyorsanız kullandığınız cihazın başında “i” harfi olduğunu da unutmayın. İngilizce “ben” anlamına da gelen “i”‘den bahsediyorum. Kısaca bugün her ne yaparsak yapalım zaman nedeniyle günümüz profesyonelliği 20 yıl sonrası için en iyi ihtimalle “giriş seviyesi” sayılacaktır.
Bakın 2005’lerde bir ara Halkla İlişkiler, Call Center ve CRM çok modaydı. Akıllı telefonlar ile mobil uygulamaların çıkmasıyla bu mesleklerin büyüsü bozuldu ve küçüldüler. 2009 yılında Çağrı merkezinde 5.745 çalışan çalışırken (Cumhuriyet, 2010) bu oran 2020 yılında 9.520 kişi sayısına ulaşmış. (Türkiye Bankalar Birliği, 2020) 2 katı bile değil. Yükselmiş işte diyebilirsiniz ama ekonomik büyüme ve nüfus artış hızı düşünüldüğünde büyümemiş. Bu çevre koşullarında çağrı merkezi sektörü çalışanı olsaydınız gereğinden fazla efor sarf ederek kariyer yapmanız gerekliydi. Oysa aynı eforu farklı bir sektörde sarf etseydiniz belki durum daha farklı olacaktı. Kısaca “What if..” diyoruz. “Ya böyle olsaydı?” Bu sorunun kurumsal karşılığı beyin fırtınasıdır. Bazı zamanlar küçük bir mola vererek küçük bir beyin fırtınası yapmanızı öneririm. Fikrleriniz ne kadar mantıksız olursa olsun yapın. Çünkü yeni fikirler, bağlantılar, idealar bu tür beyin fırtınalarında ortaya çıkar. Yalnız şunu unutmayın zaman şu an kullandığımız enstrümanları eskitiyor ve değersiz kılıyor. Peki hiç eskimeyen enstrüman yok mu? Bu konu üzerine çok beyin fırtınası yaptım. Zaten yazının yazılma amacı bu. Zamanın eskitemediği bir enstrümanımız var. O da bizi eşsiz kılan insan olma özelliğimizden gelen tek bir kavramla çözüm buldum.
O çözüm YETKİNLİK‘tir.
Yetkinlik; belirli bir iş ortamında (görev, rol, fonksiyon ya da organizasyonun tamamı) mükemmel performansı tanımlayan bir davranıştır veya davranış göstergesidir. (Erkoç, 2006) Bunun yanı sıra yetkinlik bilgi, duygu ve düşüncenin davranışa dönüşmüş halidir. Yazının birinci bölümünde zaman kavramı üzerine değinmiştik. Her şeyin bir son tüketim tarihi var. Her şey hızlı bir şekilde eskiyor. İki yıl önce binlerce TL ödeme yaparak aldığınız cep telefonunuz bugün eskidi. Hal böyle olunca 35 yıllık stratejik kariyer planlamasında en doğru yapılacak “tercih” ve zamana direnç sağlayabilecek kavram yetkinlik olacaktır.
Çünkü 10 yıl sonra hangi bilgisayar programlarını kullanılması gerektiğini %100 doğrulukla tahmin edemeyiz. Belki 10 yıl sonra kuantum bilgisayarlara ve kuantum bilgisayar programlarına geçeceğiz. 35 yıllık bir yolculukta hangi krizlerin olacağını bilemeyiz. Fakat yetkinlik yöntemiyle %99’a yakın bir oranla doğruluk katsayısını yükseltebiliriz. Şu andaki İnsan Kaynakları Bilimimiz bu imkana el vermektedir. Bu nedenle bu vizyon yolculuğuna günümüzün değer yargıları ve adaylarda aranan nitelikleriyle ilerlersek bu bilgiler eskiyecektir. 2000’li yıllarda bir İK Uzman Yardımcısı olsaydınız ve size en büyük hedefiniz nedir diye sorsaydık İK Direktörü/İK GMY diyecektiniz. Oysa şu an bu soruyu aynı senaryoda sorsak HRO diyeceksiniz. Heraklitos’un 2000 yıl önce dediği gibi “Herşey değişir. Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir.” Yalnız bu sözün bir kısmına katılmadığımı belirtmek isterim. Her şey değişir mi? Hayır. Fakat her şey gelişir. İşte bu da benim önermem. Unutmayın zaman kavramını evrenin tasarımından kaynaklı aşamıyoruz ama İnsan Kaynakları Bilimi ile olumsuz etkisini minimize edebiliyoruz. Zaman kavramının üzerinde bu yüzden üzerinde çok durdum. Her şeyin bir nedeni ve bir de sonucu vardır. Şu an ilk bölüm ile üçüncü bölümün arasındaki neden-sonuç bağlantısını okudunuz.
Yetkinlik yeni bir kavram mıdır? diye sorarsanız hayır değildir yanıtını veririm. Yetkinlik kavramının temelleri 1970’li yıllara CIA’e ajan alma kriterlerine dayanmaktadır. Kavram yeni değil ancak kariyer yönetimine modellenebilecek en uygun seçimdir. Bu nedenle genel yetkinlik çerçevesine eğilip zaman içerisinde planları revize etme ve gelecekteki değişiklikler ile fırsatları değerlendirme stratejisi daha uygulanabilir olacaktır. Yalnız yetkinlikler çerçeve yetkinlikler olmalıdır. Çerçeve kelimesi önemlidir. Şu an dünyadaki en eski anayasalardan birisi Amerika Birleşik Devletleri anayasasıdır. ABD Anayasasının uzun süredir yürürlükte olmasının nedeni ise çerçeve şekilde yazılmış olmasıdır. Yetkinlikleri Lego gibi düşünebilirsiniz. Sistemi tasarlarken esnek tasarlıyorsunuz. İhtiyaçlar dahilinde sök-tak-ekle-çıkar ile farklı kabiliyetler kazanıyorsunuz. Buradaki sistem profesyonelin kendisi Lego parçaları ise profesyonelin yetkinliğidir .
Back To The Future 😉
Çerçeve olacağı için ikinci ve üçüncü sahip olunması gereken yetkinlik ise “Esneklik ve Değişime Uyum”dur.
Bu arada yazı tahmin ettiğimden uzun sürdü. Bu satırları İzmir’den İstanbul`a olan uçuşumdan yazıyorum. İzmir’li İK’cılarımızı saygıyla selamlarım.
Şimdi gelelim kullanabileceğimiz diğer enstrümanlara. Mevcut İK bilgimizi ve mevcut teknolojimizle yetkinliklerimizi nasıl artırabiliriz? Gelin elimizdeki imkanları sıralayalım;
Klasik eğitim veya sertifika programlarıyla
E-eğitim, Webinarlar ile
Profesyonel iş yaşamında deneyimleyerek
Sosyal sorumluluk projeleri gibi gönüllü çalışmalarla
Kitap okuyarak
Blogları takip ederek
Linkedin gibi sosyal medya mecralarında hedefinizle bağlık sektör oyuncularını ve profesyonellerini takip ederek
Sektör zirvelerini takip ederek
Bu kadar. Gerçekten bu kadar. Aslında bildiğinizin dışında bir şey yazmadım. Bu noktada şunu sorgulayabilirsiniz “Ben bunları zaten yapıyorum. Bu kadar satır okudum. Bu mu yani?” İmkanlarımız şu an için bunlar. Yalnız ben size başka bir konuda farkındalık sağlamak istiyorum. Tüm bunları yapmak büyük zamanınızı alacaktır. Bunların hepsini yapabilmek için öz disiplinlini sağlamalısınız. Farklı bir ifade ile dördüncü sahip olunması gereken yetkinlik “öz disiplin”dir . Yukarıdaki liste zaman içerisinde değişebilir ama öz disiplin yetkinliği bir kere oluştu mu değişmesi zordur. Bu nedenle yukarıdakilerin bir araç yetkinliğin bir amaç olduğu unutulmamalıdır.
Araç demişken eğitim bu konudaki en büyük silahımızdır. Peki hangi eğitimlerin alınması gereklidir? Bu konuda eğitimleri teknik ve kişisel gelişim olmak üzere ikiye ayırmak gerekiyor. Çok farklı meslekler olduğu için teknik eğitim konusuna girmeyeceğim ancak uzmanı olduğum alan olan kişisel gelişim eğitimlerinden aşağıdakileri mutlaka almalısınız;
Zaman yönetimi
Stres yönetimi
Kriz yönetimi
İletişim ve ilişki yönetimi
Yöneticiler için koçluk eğitimi
Öz farkındalık eğitimi
Farkındaysanız yukarıda sıraladığım eğitimler akademik değil kısa süreli kurumsal eğitimlerdir. Çünkü bu tür eğitimler hap bilgileri içerir. Kısa dönemde size daha fazla fayda sağlar.
Yalnız sektöre daha farklı, bilimsel bir bakış açısıyla yaklaşmak istiyorsanız yüksek lisans yapmanızı kesinlikle öneririm. Etiket için yapacaksanız lütfen yapmayın. Fakat kavramsal düşünceye hakim olmak ve daha isabetli tahminler yapmak istiyorsanız lütfen yapın. Hatta tezli yüksek lisans yapın. Sanırım mesajı aldınız. Beşinci sahip olmanız gereken yetkinlik kavramsal düşüncedir.
İstediğimiz kariyere ulaşmak için zamanı bükmeye çalışıyoruz. Tek başımıza bunu yapamayız. Bu bir ekip işidir. Bu nedenle kariyerinizi yönetebilmek için astlarınız size yardımcı olacaktır. Nasıl mı? Kazan-kazan ikilisiyle. Çünkü onlar içinde sizin için zaman aynıdır. Gün 24 saat. Zorluklar ise “birlikte” aşılabilir. Bu nedenle uzlaşma, orta noktada buluşma ve destek alma/verme çok önemlidir. Eğer dikte bir kariyer planlıyorsanız Yöneticilik yetkinliğinizi geliştirmeniz gerekecektir. Bu sayede delegasyon, iş devri, iş zenginleştirme ile birlikte hem zamanı daha kolay yönetebilecek hem de aslarınızı geliştirmiş olacaksınız
Yukarıda yetkinlikleri çok vurguladımı farkındayım. Bunu yapmamın nedeni ise strateji ile taktik hamleleri ayırmaktır. Strateji, genel amaçları belirler ve tüm kaynaklarını göz önüne alarak organize eder. Taktik ise bu genel amaçlara yönelik, belirlenmiş alt hedeflere ulaşmak ve görevleri yerine getirmek için ayrılmış kaynakları kullanır. Eğer yanlış strateji kurguladıysanız doğru taktikleri uygulasanız dahi başarılı olamazsınız. Bir gömleğin düğmelerini iliklemesi gibi düşünebilirsiniz. İlk düğme yanlış iliklenirse diğeri de yanlış olacaktır.
Tüm bunlar için network ağınız geniş olmalıdır. En iyiler en sona saklanır. İyi bir iletişiminiz olmadan bunların hiçbirini yapamazsınız. Son ve en önemli sahip olmanız gereken yetkinlik ise iletişimdir. Tabi sahip olunması gereken yetlikler lokasyona, sektöre, mesleğe, hedefe göre farfklılık gösterir. Bu konuda beyin fırtınası yapıp benim hangi en temel yetkinliklere sahip olmam gerekiyor sorusuna yanıt verecek olan sizsiniz. Yalnız “sonsuzluk tuzağına” düşmemenizi öneririm. Maksimum altı kalıcı yetkinlik belirlemeniz gerekmektedir. Daha fazlası kötü müdür? Elbette değildir ancak zaman, para ve enerji kaynaklarınızı optimum kullanmak için bu tercihin yapılması gerekmektedir.
Vizyonumuz 30-35 yıl olduğu için günümüz değer yargılarıyla sizlere tavsiyede bulunmamın doğru olmayacağını düşünüyorum. Bu nedenle sizi siz yapan yetkinlik üzerinde temellendirdim. Umarım StrateİK Kariyer Yönetimi üçlemesi sizler için faydalı olmuştur.
Yaşamda etken ve edilgen olduğumuz noktalar vardır. Kariyer sürecinizde ne kadar fazla hakim olursanız etken alanınız o kadar fazla genişler.
Son söz olarak sormak isterim; Artık kariyerinizin iplerini başkalarının inisiyatifinden kendi inisiyatifinize almanın vakti gelmedi mi?
Anadolu Ajansı. (2022, 1 22). Son 5 yılda kapanan bir şirket yerine 6’sı açıldı. Anadolu Ajansı: Son 5 yılda kapanan bir şirket yerine 6’sı açıldı adresinden alındı
İnsan Kaynakları Bilimi’nin önceki yazısında Beyaz Yakaların stratejik kariyer yönetimi konusuna yalnızca “giriş” yapmıştık. Ardından uzay ve zaman kavramları üzerine konuşmuştuk. Detaylı bir giriş oldu ancak temel sağlam atılmazsa sonuç ne kadar iyi olursa olsun bir şeyler eksik kalmaktadır. İnsan Kaynakları Bilimi olarak size eksik bilgi vermemek adına bu şekilde ilerledim. Üçlemenin ilk bölümünü okuyamayan İK Bilimi takipçileri için yazının linkini paylaşmak isterim. (StratejİK Kariyer Yönetimi Bölüm-1: Zamanı Aşmak Yazısına ulaşmak için lütfen tıklayınız) En son “zaman” kavramında kamıştık. Yazı serisinin bu ikinci bölümünde ise daha çok kariyer konusuna değiniyor olacağız.
“İş”te başlıyoruz.
Zaman, çalışanların aşması gereken bir olgudur. Her şeyin bir son kullanım ömrü vardır. Bu her şeye yıllarınızı verip okuduğumuz okulların diplomaları da dahildir. Edinilen bilgi eğer kullanılmazsa bu bilgi unutulduğu bilimsel bir gerçektir. Kısaca duyup, görüp yaptıklarımızın %90’nını hatırlarız. (Sarıgül, 2019) Bu durumda sürekli söylediğim bir kavramı sizinle de paylaşmak isterim. Diplomaların son kullanım tarihi 5 yıldır. Çevremdekiler bilir. Şu an Yüksek Lisans yapıyorum. Literatür araştırma aşamasındayım. Tezimi, İnsan Kaynakları disiplinin nirvanası olarak adlandırdığım İşveren Markası (Employer Brand) üzerine yazıyorum. Bu çalışmaların ve emeklerimin Son Kullanım Tarihi 5 yıl sonra olacaktır.
Zaman aslında alışveriş de yaptığımız bir kaynaktır. Uruguay Devlet Eski Başkanı José Mujica “Gereksiz ihtiyaçlardan oluşan koca bir dağ yarattık. Bir şeyler satın alınıyoruz. Aslında boşa harcadığımız şey hayatımız. Bir şey satın aldığımızda, ödemeyi parayla yapmıyoruz. Ödemeyi yaşamımızdan, para kazanmak için harcadığımız zamanla yapıyoruz. Aradaki fark ise şu; hayatı satın alamazsınız. Hayat geçip gider. Hayatınızı boşa harcayıp, özgürlüğünüzü kaybetmek ise korkunç bir şeydir. ” (Zen, 2018)
İlk yazımda belirtmiştim zaman, SWOT analizinde bizler için en yıkıcı tehdittir.
Yüksek Lisans diyorduk. Bir İş İnsanı olarak akademik yaşamın bazı yönleri bana ilginç gelmedi değil. Literatür araştırması, kaynak gösterilmesi, bilgi doğrulaması, Ki-kare tabloları, korelasyon katsayısı, kavramlar vs. Bunların hepsi de gerekli işler bu arada. Yalnız bu kadar hızlanan bir yaşamda bu süreçlerin yapılmasının bir zaman maliyeti var. Akademik dünya ile İş dünyası arasındaki uyumsuzlukta buradan kaynaklanıyor. İş dünyası, akademik yaşama göre çok hızlı ilerliyor. Bakın akademik yaşam yavaş kalıyor demedim. İş dünyasının daha hızlı ilerlediğini belirttim. Çünkü müşterilerin ürün/hizmet beklentileri çok hızlı değişiyor. Talep “hızlı” olunca şirketlerde arzı hızlandırmak zorunda.
Arz sadece bir ürünün/hizmetin üretilmesi değildir. Sürecin bir de tedarik zinciri yönetimi bulunmaktadır. Çünkü müşteri ürünü mağazada bulamazsa satış kaçar ve kurum para kaybeder. Dünyanın global bir şehir olduğunu da düşünecek olursak; bir Türk markasının ürettiği televizyonun mikroçipi Tayland’dan gelmesi, camının Türkiye’de üretilmesi, plastik parçalarının Çin’den gelmesi, montajlanması, kutulanması, sevk edilmesi, gümrük işlemlerinin olması, mağazaya dağıtılması, mağazada standa yerleştirilmesi bir tedarik zinciri sürecidir. Prosesler fazla, lokasyonlar dağınık, gümrük mevzuatı vb. süreçler olunca iş dünyası mecburen hızlı olmak zorunda. Akademik dünyada da nitelikli bilgi ürettiği için kontrollü gitmek zorunda. Bu paradoks bazı konularda uyumsuzluklara yol açmaktadır. Çünkü bir tezin yazılması ortalama 2-3 yıl. Bu 2-3 yıllık süre içerisinde bilginin eskime ihtimalinden tutun değersizleşme ihtimali bulunuyor. Farklı bir ifade ile tercihler günümüz ihtiyaçlarına yönelik değil; gelecekteki potansiyel ihtiyaçlara göre isabetli tahminleme yöntemi ile yapılmalıdır.
Tahminleme demişken. Yapay zeka üzerine bir çok yazı yazdım. En iyi yazılarıma örnek verebileceğim İnsan Kaynaklarının Geleceği yazısıdır. (yazıya ulaşmak için lütfen tıklayınız) Diğeri ise Beyaz Yaka İçin Çember Daralıyor yazısıdır. (yazıya ulaşmak için lütfen tıklayınız) Yapay zeka bizim için bir fırsat mıdır yoksa tehlike midir sorusunun yanıtı profesyonellere göre değişebilir. Buna karşın yapay zekanın gerçekliği önümüzde bir heykel gibi durmaktadır. Sürücüsüz arabalar, otomatik pilotta uçan uçaklar, Siri, otomatlar, dronelar… Yalnız yapay zeka şu an emekleme aşamasında. Çünkü günümüz bilgisayar teknolojisi yapay zekayı sınırlıyor. Çok övündüğümüz bilgisayar teknolojimiz an itibariyle sadece 1 ve 0’dan oluşmaktadır. Bu teknoloji, insanlığın yaptığı uzay sondası olan Voyager’ı güneş sisteminin ötesine taşıdı ancak teknolojimizin limitlerine ulaştık. Bu nedenle Kuantum bilgisayarlara yönelmeye başladık. (KAYATÜRK, 2016) Şu anda milyarlarca $ kaynak kuantum bilgisayarların gelişimine aktarılmaktadır. Kuantum bilgisayarlarının esprisi nedir derseniz? Yine zaman yanıtını alırsınız. Bakın yine zaman 🙂 Çok küçük bir örnek vereyim; şu anki bilgisayar teknolojimizle bir iklim modellemesi yapmak istersek, en güçlü bilgisayarlarımız bu işlemin sonucunu yıllar içerisinde verebiliyor. Bu işlemi kuantum bilgisayarda yapacak olursak bu işlemin sonucunu saniyeler içerisinde alabiliyoruz. (Bilim, 2022) Ne olacak diyebilirsiniz. Veri yığınlarını saniyeler içerisinde işleme gücüne kavuştuğumuzda;
Hastalıkların teşhis ve tadevi süresi kısalacak
Meterolojik olaylar daha isabetli tahminleme yapılacak bu durum tarım ekimlerini ve ürün arzını olumlu yönde etkileyerek fiyat seviyelerini öngörülebilir kılacak
Robotlar daha performanslı ve insansı çalışacak. Robotlar insansı özelliklere kavuşunca 1950 yılında tasarlanmış bir makineyi bile hiç yorulmadan kullanabilecekler
Makinelerin işlemci beyin gücü insanların beyin işlem gücünü geçmiş olacak
İnsanlara yine ihtiyaç kalacak ancak eskisi kadar çok sayıda insan çalışana ihtiyacımız olmayacak.
Bir bilim merkezinde şu anda 200 kişi çalışacaksa bu sayı belki %50 belki de %70 azalacak. İnsanlık için iyi, beyaz yakalar için kötü bir haber.
Bu noktaya kadar kısa bir özet geçelim;
Zaman kavramı, evrenin var oluşundan beri başlayan ve devam eden asla şamayacağımız bir kriterdir.
Her şey sürekli değişim ve gelişim içerisindedir. Evrenin kendisi dahil olmak üzere hiçbir şey durağan değildir.
Olasılıklar çok fazladır ve olasılıklar arasında özgür irade ile en mükemmel seçimleri yapmak zorunluluğumuz bulunmaktadır. (Bu noktaya kadar bilimsel açıdan evrenin işleyişine değindim)
Evrenin temel kuralları dünyada yaşamlarımızı etkilemektedir.
Artan talep karşısında firmalar hızlı aksiyon almak zorundadır.
Hızlı olmak ve teknolojik olmak tüm iş dünyasını derinden etkilemektedir.
Akademik dünya ile iş dünyası arasında hız ve zaman kavramı konusunda bir paradoks bulunmaktadır.
Bunlar yaptığımız tespitler. Şimdi gelelim bu hipotezlerin kariyer yaşamlarımızı nasıl etkileyeceğine. Bu konuda geometriden bir örnek vermek istiyorum. Küpleri bilirsiniz. Elimizde 7 adet birbirinin içerisinde geçen küplerin olduğunu düşünelim. Bu küpleri küçükten büyüğe birbirinin içerisine yerleştirirsek hem yerden hem de zamandan tasarruf sağlamış olursunuz. Buna hiperküp denilmektedir. Yaşam bizden hiperküp beklemektedir.
Oysa aynı yaşam, beklentisinin aksine bu enstrürmanları bize vermez. Yaşam bize farklı sayılarda üçgen, kare, altıgen, beşgen, çokgen ve “yamuk” verir (geometrik anlamda kullandım 🙂 ). Sonra da bunları yukarıdaki hiperküp örneğinde olduğu gibi düzenli bir şekilde iç içe koymamızı ister. Bunu yapabilirsek bizi başarılı sayar. Adil mi? Herkes için aynı kurallar geçerli olduğu için adil denilebilir. Kimi profesyonel başarılı olur, kimi profesyonel ise başarılı olmaz. Başarılı olmak ile başarısız olmak arasındaki fark bir profesyonellerin sonuç odaklılığı ile performanslarının sonucudur. Eğer bu yazıyı bu noktaya kadar zamanınızı ayırıp okuduysanız “başarılı” olmayı tercih etmişsiniz demektir. Kaderin bizimle ilgili planları olabilir fakat bizim de kaderimizle ilgili planlarımızın olduğunu vurgulamak isterim. İnsan Kaynakları Bilimi olarak gelin nasıl başarılı olacağınızı sağlayacak enstrümanları ve bu enstrümanları nasıl kullanabileceğinize değinelim.
2018 MCT İnsan Kaynakları Zirvesinde Sn. Tanyer Sönmezer bir tespit yapmıştı. “Teknoloji gelişiyor. Beyaz yakalar her işi yapabilecek bir orkestra olmalıdır” demişti. Çok doğru bir tespit. Her işi yapabilecek durumda olmalıyız yalnız anatomimiz ve kapasitemiz buna yeterli mi? Farklı bir ifade ile; bir İnsan Kaynakları Profesyoneli tek başına işe alım, eğitim, performans, ücret, kariyer yönetimlerini gerçekleştirip. Üzerine ERP projesi yapıp, kodlama öğrenip, üst düzey raporlar hazırlayıp, şirketin gelecekteki stratejisine ortak olabilir mi?
Belki olanlar vardır. Peki bu yüzde kaç? Bazı konularda kapasitemiz belirlidir. Aşağıdaki tavsiyeler kapasitenizi zorlayacak ama aşmayacak başlıklardan oluşmaktadır. Yukarıda belirtmiştim zaman kavramını asla aşamayız fakat speküle ederek kendi lehimize kullanabiliriz. İşte bilim dediğimiz kavramın yaşamlarımıza dokunuşu da bu şekildedir. Aynı durum profesyonel kariyer yönetimi için de geçerlidir. Gelelim İnsan Kaynakları Biliminin tavsiyelerine;
Kısa belirteceğim çalışacağınız mesleği ve sektörü tercih etmeniz gerekiyor. Meslek ve sektör seçimi bireysel kariyer yönetiminin sıfır noktasıdır.
İkinci bir husus ise özgür iradenizle tercih yapmak zorundasınız. Yalnız bu tercih uzun dönemli olmak zorunda. Kimilerine göre bir İK klişesi olan “bundan 5 yıl sonra kendinizi nerede görüyorsunuz?” sorusunun daha genişletilmiş halini soracağım. (İK için klişe diyorsunuz ama hala bu klişe soruya somut yanıt veremeyenler çoğunlukta. Somut yanıtlar çoğalınca biz de bu klişeyi sormama başlayacağız. Bunu da buradan belirteyim.) 10 yıldan veya 20 yıldan bahsetmiyorum. Emeklilikten bahsediyorum. Emeklilikte nasıl bir yaşam sürmek istiyorsunuz?
Yüksek/orta/düşük gelirli?
İstanbul’da bir ev mi? yoksa Antalya’da bir ev mi?
Evin işletim maliyeti yüksek olur diyorsanız huzur evi seçeneğiniz de bulunuyor.
Dünya turuna mı çıkmak istiyorsunuz?
Beton ev yerine bir yatta mı ikamet etmek istiyorsunuz? Yoksa bir karavan mı?
Emekli olmayı düşünmüyor musunuz? Danışmanlık mı yapacaksınız ya da çalışmaya devam mı edeceksiniz?
Girişimci mi olacaksınız?
Neden Bu Soruları Şimdiden Yanıtlamamız Gerekiyor?
Emeklilikte hastalık ve bakım için maddi veya SGK kaynaklara ihtiyaçlarınız olacaktır. Yüksek ücretli bir emeklilik maaşı hedefiniz varsa primlerinizi gerçek değerinden ödeyen bir kurumsal firmalarda çalışmanız gerekecektir. Eğer emeklilik ücretleri zaten düşük. Bundan 30 yıl sonra enflasyon, döviz vb. finansal göstergelerin ne olduğunu bilemeyiz. (Türkiye’de yaşıyorsanız 30 saat sonrasından bile emin olamazsınız 🙂 )Bu nedenle ben zaman içerisinde çalışıp ev, finansal seçeneklerle kendi paramı kendim biriktiririm. Emeklilikte de rahat ederim diyorsanız bu durumda SGK primlerinin yüksek olmasından ziyade çalışırken ay sonunda elinize ne kadar ücret geçtiği önemlidir. Bu tercihinize göre net ücret ödeyen bir kurumda çalışmanız gerekecektir. Sanırım nereye varmak istediğimi anladınız.
Evet emeklilik süreçlerinizi dahi kapitalistleştirerek çeşitlendirebiliriz. Bu durum serbest piyasa ekonomisinin gücüdür.
İşte emeklilik hayalim 🙂
İsterseniz ikinci bölümü burada noktalayalım. Siz sıfır noktanızı ve uzak hedefinizi düşünün. Bir sonraki yazıda somut olarak bu hedefe ulaşmak için ne yapmanız gerektiğine değineceğiz.
Bu yazımı sevdiğim bir cümlem ile bitirmek istiyorum. Profesyoneller, kaderine hükmedebilir.
Üçüncü ve son bölüm olan yazının konusu kariyerinizi yönetmek olacaktır. yazıya ulaşmak için lütfen tıklayınız.
Anadolu Ajansı. (2022, 1 22). Son 5 yılda kapanan bir şirket yerine 6’sı açıldı. Anadolu Ajansı: Son 5 yılda kapanan bir şirket yerine 6’sı açıldı adresinden alındı
Son iki yazı önce bir seyahat programına gideceğimi ve yazıları yolda yazacağımı belirtmiştim. Şu an okuduğunuz bu satırları İstanbul Tarabya’dan yazıyorum. Aracımı Tarabya sahile çektim. Çantadan tabletimi aldım. Yazıya başladım. Bu bir Şehr-i İstanbul yazısı olacaktı ancak biraz parça parça yazdım. İstanbul’da başladım, İzmir’de devam ettim yine İstanbul’da yazıyı sonlandırdım. Düzenlemesini Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti’nde yaptım 🙂 Uzun bi yazı oldu anlayacağınız. Bu nedenle üçleme şekilde yayınlanacaktır. Arada sıkılmamanız için küçük efektler yerleştirdim.
İşte benim hayatım 🙂 İnsan Kaynakları Bilimi olarak bu sefer tek bir konu üzerine yazmayacağım. Zaman, kariyer, fütürizm, finans insan, psikoloji, riskler ve İnsan Kaynakları dünyası yazısı olmasını planlıyorum.
Biz Türkler genelde literatür araştırması veya yazıların giriş bölümlerini pek dikkate almayız ama kişisel tavsiyem bu yazı dizisinin giriş bölümü çok önemli. Bu nedenle bu ilk bölümü muhakkak dikkatlice okuyun. Çünkü temel sağlam değilse üzerine gökdelen inşaa edemeyiz.
“İş”te başlıyoruz.
Çoğu networküm bana “İnanç sen bu kadar işe nasıl yetişip üzerine de bu kadar yazıyı nasıl yazabiliyorsun? Nasıl bu kadar şeye yetişiyorsun?” diye soruyor. Yanıt vereyim; bazı strateji ve taktikler uyguluyorum. Yoğun mu çalışıyorum? Evet. Başarılı oluyor mu derseniz bir ara uzun uzun konuşuruz. Elbette bazı konulara yetişemiyorum. Yalnız ışık hızında ilerlemiyorsanız zaten kimse yetişemez. Genel ifade etmem gerekirse bu kadar yoğunluğun arasında tercih yapmak zorunda kalıyorsunuz. Bir şeyi tercih etmemiz, başka bir şeyleri tercih etmediğimiz veya vazgeçtiğimiz anlamına geliyor. Bu kimi zaman yukarıda gördüğünüz harika bir İstanbul manzarası oluyor kimi zaman ise uyku, konfor alanı, hobi vb. oluyor. Tercihlerin psikolojik tatmini; reddedilenlerin psikolojik tatmininden yüksekse ortada bir sorun yok demektir. Çünkü psikolojik tatmin her türlü bedeli öder.
Kadere inanan bir insan olmakla birlikte “kaderci” bir insan değilim. Her şeyi yaptıktan sonra istediğiniz yine olmuyorsa bu kaderdir. Yalnız unutulmaması gereken bir husus var. İnsanlar kendi kaderlerine hükmedebilir. Hatta bu konuyla ilgili Profesyoneller kendi kaderine hükmedebilir adında bir yazı kaleme almıştım. Sevdiğim bir yazıdır. Okumanızı tavsiye ederim. (Yazıya ulaşmak için lütfen tıklayınız)
Kaderinizde ne bu satırları okumak yazıyor. Yalnız sosyal medyada zaman öldürmek yerine kişisel gelişiminize katkı sağlamak için bu yazıyı okumayı tercih ettiniz. Farklı bir ifade ile özgür iradenizle kaderinize hükmettiniz. İşte benim kader anlayışım bu şekildedir.
Dinsel açıdan şöyle ifade edeyim; Kutsal kitabımız Kuran-ı Kerim’in Kamer suresinde “Şüphesiz biz her şeyi dakik, şaşmaz bir ölçüye ve bir kadere göre yarattık” yazmaktadır. Yüce Tanrı, tüm kullarının ne kadar lokma yemek yiyebileceğine kadar her şeyi kader defterimize yazmıştır. Evet ne kadar lokma yiyeceğimiz yazılıdır. Diyelim ki 1 milyar lokma hakkımızın bulunduğu yazıyor. Bu 1 milyar lokmayı 35 yılda mı yoksa 70 yılda mı yiyebileceğimiz bizim sağlıklı beslenmemize, kendimize bakmamıza ve spor yapmamızla ilgilidir. Bakın seçimlerimiz ve özgür irade burada da devreye girdi.
Bilimsel olarak incelendiğinde ise bugün bilim de bize göstermektedir ki; madde, atomdan daha küçükken iken sıkışıyor ve büyük bir patlama gerçekleşiyor. Bilim insanlarımız bu duruma büyük patlama diyor.
İşte o büyük patlamadan siz, ben, dünyamız, güneş sistemi, yıldızlar, samanyolu galaksisi, diğer galaksiler ve evren oluşuyor. (Evrim Ağacı, 2022) Sadece evren değil aynı zamanda uzay (Uzay boşluğu da dahil), kütle çekimi ve zaman da oluşuyor. Aslında zaman dediğimiz kavram büyük patlamayla oluşmuştur. Einstein’ın 1905’te yayınlanan özel görelilik teorisi, Alman Matematikçi Hermann Minkowski’nin zamanın tıpkı günlük hayatımızda da tecrübe ettiğimiz gibi diğer–uzunluk, yükseklik ve genişlik- üç fiziksel boyut kadar uzay için önemli olduğunu gösteren, uzayın birleştirilmiş uzay-zaman modelinden uyarlanmıştır. Fizikte uzay-zaman, evren boyunca iç içe geçmiş, süreklilik gösteren uzay ve zamanın matematiksel modellemesidir. (Kozmik Anafor, 2020)
Çok mu karışık oldu? Merak etmeyiniz. İlk başlarda karışık olacak aşağıda tüm bilgileri birleştiriyor olacağız. Sabrınız için şimdiden teşekkür ederim.
Evren deyince uzayı dolduran galaksiler, yıldızlar, gezegenler, parçacıklar, madde, enerji ve radyasyonu anlıyoruz. Oysa evrenin dokusu uzay-zamandır ve görelilik teorisinde bu ikisi ayrılmaz bir bütündür. Kütle uzayı büker, bükülen uzay ışığın yolunu uzatır ve zaman yavaşlar. (Demircan, 2021) Diğer bir değişle şu an yaşadığımız evrende biz dünyada iken 1 dakika 60 saniye sürerken, bir karadeliğin yanında 1 dakika dünya saatine göre 6 Kentilyon (60.000.000.000.000.000.000) saniye/saat/gün/yıl vb. sürebilir. Özetle zaman, evrenin her yerinde eşit değildir. Peki iş dünyasında zaman eşit midir? Proje Müdürü ile Broker’ın zamanı da görünümde eşit ama yaptıkları iş nedeniyle eşit değildir. Çünkü evrenin tasarımı temelde bu şekildedir.
Makro boyuttan mikro boyuta gelelim. Kariyerinizdeki en büyük düşmanınız veya tehdit sizin için kimdir veya nedir? Diye sorsam ne yanıt verirsiniz? Satış departmanındaki Hüseyin bey mi? Yöneticiniz mi? Şirketinizin kendisi mi? İnsan Kaynakları mı? Yabancı dil bilmemeniz mi? Bakın size bir sır vereyim bizim için en büyük tehdit ve risk zamanın ta kendisidir.
Peki Zaman Nedir?
Türk Dil Kurumuna göre zaman, Bir işin, bir oluşun içinde geçtiği, geçeceği veya geçmekte olduğu süre, vakit olarak tanımlanmaktadır. (Türk Dil Kurumu , 2022) Bilimsel bir makaleden alıntı yaparak zamanı açıklamak isterim. Zaman, evrendeki tüm cisimlerin hareketleri esnasında, birbirlerine göre konum değişikliğinin olması için geçen süre dolarak tanımlanabilir. Genelde insanlar zamanı, kendilerini etkileyen güneş sistemindeki gök cisimlerinin hareketlerine göre algılar. Zaman, fiziksel zaman, biyolojik zaman ve psikolojik zaman olarak üçe ayrılabilir. (GÜRBÜZ & AYDIN, 2015) Özetle zaman bir geçmişten geleceğe doğru sürekli akan bilimsel bir kavramdır. Herkes zamanı farklı algılar. Zaman evrenin başlangıcından beri olan fizik yasasıdır. Tüm evrende farklı algılanan fakat var olan asla aşamayacağımız bir yasa. Zamanı aşamıyoruz. Fakat ne olduğunu, nasıl işlediğini bilirsek speküle ederek zamanı kendi lehimize yönetebiliriz. Çünkü kariyer yönetiminde zaman kavramı evrenin işleyişi kadar önemlidir. Unutmayın tasarım bu kanunlara göre yapılmıştır. İnsanlık olarak temel yasalarını değiştiremeyiz fakat etrafından dolaşabiliriz.
İsterseniz ilk bölümü şimdilik sonlandıralım. Biliyorum biraz sıkıcıydı ancak evrenin ve zamanın işleyişini anlamadan stratejik kariyer yönetimini gerçekleştirilemez. Çünkü zamanın işleyişi hakkında bilgi sahibi olunması bize farklı fikirler verecektir. Size söz bir sonraki yazı daha heyecanlı ve akıcı olacaktır.
Unutmayın zaman değerli. Hepiniz kendinize iyi bakın.
Anadolu Ajansı. (2022, 1 22). Son 5 yılda kapanan bir şirket yerine 6’sı açıldı. Anadolu Ajansı: Son 5 yılda kapanan bir şirket yerine 6’sı açıldı adresinden alındı
Şu an okuduğunuz bu yazıyı İstanbul Havaalanında yazmaya başladım. Bir önceki uçuşuma son iki dakika kala yetişmiştim. Bu nedenle Antalya uçuşuna 2 saat gibi “makul” bir süre olsun diye erken geldim. Anlayacağınız denge noktasını henüz bulamadık 🙂 Şu an saat 7:25. Uçuştan önce bir yazı yazmak istedim. Büyük ihtimal yazıyı bitiremeyeceğim uçuşta devam edeceğim ve gelecek hafta yayınlayacağım. Bu sefer bir Liderin vizyonunu konu almak istiyorum. Bir vizyon ve ilham yazısı olacak anlayacağınız.
İş yaşamında küçük veya büyük birçok problemle karşılaşıyor bir şekilde çözüyoruz. Türk İş İnsanlarının problemler karşısındaki esnekliği ve yaratıcı çözümleri ünlüdür. Çünkü Akdeniz insanı olduğumuz için kuralları -risk alarak- çoğunlukla esnetiriz. Bu sayede kendimize bir manevra alanı yaratır ardından da bu manevra alanında sorunu çözmüş oluruz.
Problem çözmek bir İş insanları için bir rutindir. Peki bu problemleri hangi metotlarla çözüyoruz? Bu konuda birçok Problem çözme teknikleri bulunuyor. Ben bugün size Modern Türkiye’nin kurucusu ve kurtarıcısı Mustafa Kemal Atatürk’ün problem çözme metodu olan Atatürk Metodundan bahsedeceğim.
“İş”te başlıyoruz
Bu metodu Indus Consulting’in Kurucusu Sn. Efsun Yüksel bir eğitiminde belirtmişti. Efsun hanım, Atatürk metodunu İngiltere’de eğitim görürken yabancı bir hocasından öğrenmiş. Kendisinin kelimeleriyle ifade edersem;
“Yıl 1997 İngiltere’de İşletme dersindeyiz. Hocamız Risk Yönetimini anlatıyor. Döndü “Efsun sen Türksün, bize Atatürk Yöntemini anlatsana.” dedi. Türküm, Türkiye’de doğup büyüdüm, İstanbul Üniversitesi’nde okudum. Atatürk’ü ve Cumhuriyeti seven bir insanım fakat Atatürk Yöntemini bilmiyordum. Kem küm ettiğimi görünce hocamız kendisi anlattı. Böylelikle Atatürk Yöntemini Londra’da İşletme dersinde öğrenmiş oldum. ….. Bugün bile o günü hatırladığımda gururlanır ve aynı zamanda utanırım. Atamıza saygıyla, özlemle” (Yüksel, Efsun 2018)
İlginç değil mi? Biz Türkler, Atamızın böyle bir metodu olduğunu bilmiyoruz. İş yoğunluğunda bazı önemli ve işe yarar detayları kaçırıyoruz. Oysa verimlilik ve başarının anahtarı detaylarda saklanmaktadır.
Atatürk gibi bir dehanın yaptıkları, liderliği, vizyonu ve başarıları zaten ortadadır. Bu arada vizyonerlik demişken yazıya kısa bir mola vereyim. Şu an uçaktayım manzara inanılmaz güzel.
Konumuza dönecek olursak; Bir liderin her alanda bu kadar başarılı olması az rastlanan bir durumdur. Konuyu şöyle ifade edeyim. Askeri eğitim almış bir insan bir banka kuruyor ve o banka şu an Türkiye’nin en büyük bankası. Biz iş insanları için ilginç bir detay. Peki Ulu Önder Atatürk bunları nasıl başarmış? Aslında hepimiz stratejik olarak nasıl başardığını biliyoruz. Mikro anlamda ise Atatürk nasıl başarılı olduğunu kendisi belirtmiş.
Atatürk’e bir gün sorarlar; “Türkiye Cumhuriyeti ilan edildikten sonra bu kadar devrimi nasıl gerçekleştirdiniz? Dili nasıl değiştirdiniz, okuma yazma oranını nasıl yükselttiniz? Endüstrileşmeyi nasıl sağladınız? (Yüksel, Efsun 2018)
Atatürk’ün yanıtı şöyledir: “Biz ülke olarak kendimize bir hedef koyduğumuzda o hedefe giderken ne tür zorluklarla karşılaşırız, neler bizi engeller, yavaşlatır, hangi sorunlarla karşılaşırız önce bunları düşünürüz. Tüm bunları ortadan kaldırdığımızda da hedefimize ulaşmış oluruz.“
Şimdi bu yanıtın analizini gerçekleştirelim. İlk olarak problem\sorun kelimesinin ne ifade ettiğini açıklayalım. Türk Dil Kurumuna göre problem Teoremler veya kurallar yardımıyla çözülmesi istenen soru, mesele. Çözülmesini istediğiniz mesele pozisyon kapatma hızınızı optimum seviyeye çekmekte olabilir işgal altındaki ülkenizi düşmanlardan kurtarmakta olabilir. Genel olarak bir problemle karşılaştığımızda nasıl tepki veririz? Bu sorunu nasıl çözebilirim? Çözüme odaklanıyoruz. Atatürk ise bu sorunu ortaya çıkaran faktör veya faktörleri belirliyor.
Bu faktörler belirlendikten sonra bu sorunlar karşısında çözüm önerileri mi getiriyor. Sonucunda ise işgal altında olan bir enkazdan modern bir cumhuriyet yaratıyor. Çözüm odaklı olmak; ister devlet insanı ister iş insanı olun tüm profesyonellerde olması gereken bir yetkinliktir. Bu konuda gri alan yoktur. Ya çözümün ya da problemin bir parçası olursunuz. Başarı, her zaman çözümün parçası olan profesyonellerin yanındadır.
Problemleri kalıcı olacak çözmek için kök nedeni çözmek gerekir. Atatürk metodunun referans noktası burasıdır. Eğer iş arama süreci içerisindeyseniz ve nakit ihtiyacınız varsa bankadan kredi çekmek sorununuzu ortadan kaldıracaktır. Yalnız gelir elde edecek bir iş bulamazsanız koşa ve orta vadede aynı krizle karşılaşmanız muhtemeldir. Buradaki temel mantık kök nedeni bulmak ve çözmektir. Metot başarılı olmuş. Bu açıdan başarısını tartışmayacağız.
Yalnız her zaman madalyonun diğer yüzü vardır. Atatürk metodu başarılı bir metot olmuşsa da bazı efektlerine çok dikkat etmek gereklidir
1.İletişim
Bu metodu yaşamıma uyguladım. Başarılı oluyor. Yalnız hep kök nedene odaklanıldığı için iletişimde olduğunuz iş insanları sizi problemlere odaklanan bir profil olarak görebilir. Bu nedenle Atatürk metodunu uygularken ne yapmak istediğinizi ve nereye ulaşmak istediğinizi karşı tarafa şeffaf bir şekilde aktarmanız gerekmektedir.
2. Stres
Bize her gün kritik ve tehlikeli sorunlarla ilgilenmeniz istense günün birinde yoğun stresten başka sorunlarınız olur. Atatürk olmadığımıza göre yoğun stres yaşam kalitemizi olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle Atatürk metodunu uygularken iyi bir stres Yönetimi gerçekleştirmelisiniz.
Bu iki madde çok önemlidir. Lütfen bunlara dikkat edin.
Şu ana kadar duymadığım için üzüldüğüm Atatürk Metodunu farkındalığını sağladığı için Efsun Yüksele teşekkür ederim. En iyiler en sona saklanır derler. Bize modern, saygın bir ülke ile başarılı yönetim felsefesi bıraktıkları için Ulu Önder Mustafa Kemal Atatürk’e saygı, sevgi ve şükranlarımı belirtirim.
Eğer farklı bir sektöre geçiş sağlamak istiyorsanız bu yazıyı okumadan karar vermemenizi öneririm.
Kariyerimin çoğunluğunu perakende sektöründe geçirmiş bir İnsan Kaynakları Profesyoneliyim. Bu sürenin bir bölümünde turizm, lojistik, kafeterya, inşaat, taşımacılık, et entegre gibi alt dalları olan holding yapısında da çalıştım. İlk defa sektör değiştirdiğimde -Holding perakendeden üretim sektörüne geçmiştim- bana cep telefonu yerine telsiz telefon verilince şaşırmıştım. Çünkü o zamana kadar şirket cep telefonu kullanıyordum. “Telsiz telefonu ne yapacağım?” diye kendi kendime sormuştum. Oysa artık dağınık lokasyonlarda çalışmıyordum ve cep telefonuna ihtiyacım olmayacaktı. Mobil olmayacaktım. Mobil olmadığım için mobilize altyapıya da gerek yoktu. Sektörü farklılığını çok iyi anladığım bir vaka yaşamıştım anlayacağınız.
Mart, İnsan Kaynakları Bilimi’nin doğduğu aydır. 15 Mart 2015’ten bu yana birlikteyiz. Bu yolculukta bana eşlik ettiğiniz sizlere teşekkür ederim. İnsan Kaynakları Biliminin yaş günlerinde genellikle önemli konularda yazı yazarım. Bu yılda bu kuralı bozmayacağım. Bu yılın konusu sektör değişikliği olacak.
İki tane hipotezimiz var. Sizlerle bu iki hipotez üzerine sohbet edeceğiz.
Hipotez 1: Sektör değiştirmek risklidir. Çünkü yeni sektör yeni dinamikler demektir. Yapılan işi bilmediğiniz için bu durum sizi başarısız kılacaktır.
Hipotez 2: Sektör değiştirmek riskli değildir. Çünkü çalıştığınız her sektör sizin bilgi ve tecrübenizi arttıracaktır. Bu nedenle sektör önemli değildir. Mesleki bilgi daha çok önemlidir. Mesleki bilgi seviyeniz sizi başarılı kılacaktır.
Haklılık seviyesi yüksek iki hipotez.
“İş”te başlıyoruz
Kavramlar ve İlkeler
İsterseniz ilk olarak kavramları ve ilkeleri yerine oturtalım. Sektör dediğimiz kavram tam olarak nedir? Türk dil Kurumu sözlüğüne göre sektör; Fransızca “secteur” kelimesinden Türkçemize geçmiş bir sözcüktür. Sektör, “Bölüm, kol, dal, kesim. (Örneğin: Özel sektör) veya aynı işi yapan topluluk demektir. (Türk Dil Kurumu, 2022) Sektör kelimesini bir çok alanda kullanıyoruz.
Devlette mi çalışıyorsunuz?
Öyleyse kamu sektöründesiniz.
Devlete ait olmayan bir kurumda mı çalışıyorsunuz?
Öyleyse Özel sektördesiniz.
Devlete ait olmayan ve işi hizmet olan bir alanda mı çalışıyorsunuz?
Öyleyse Özel Sektörün, Hizmet Sektöründesiniz.
Devlete Ait olmayacak, işi hizmet olan ve tekstil ürünü satan bir kurumda mı çalışıyorsunuz Öyleyse Özel Sektörün Hizmet Sektörünün perakende Sektöründe çalıyorsunuz.
Kafanız karıştı değil mi? Türk çalışma yaşamına hoş geldiniz 🙂
Bu durum kavramları eksik veya yanlış kullanılmasından kaynaklanıyor. Sizlere SGK mevzuatında olan bir kavramı hatırlatmak isterim. İş Kolu, ekonomik faaliyetlerin tasnifi sonucunda birbirine benzeyen veya aynı mahiyette olanların bir araya getirilmesini ifade etmektedir. Bilindiği gibi iktisadi faaliyetlerin bütünü tarım, sanayi ve hizmet kesimleri olmak üzere üç kısma ayrılmaktadır. Bu genel tasnif muhafaza edilmekle beraber, bunların içinde birbirinden oldukça farklı iktisadi faaliyetleri belirtmek faydalı görülmüştür. Örneğin sanayi kesiminde kömür madenciliği ile dokuma sanayii, ağaç doğrama işleri ile çimento sanayiinin birbirinden farklı şeyler olduğu ilk bakışta anlaşılmaktadır. İş kollarını bilimsel bir tasnife tâbi tutmak sadece bilimsel öğrenme ihtiyacını tatmin amacını gütmektedir. Çeşitli iş kollarında çalışma, yaşama ve ücret şartlarını araştırabilmek için böyle bir tasnife kesinlikle ihtiyaç vardır. Aksi halde binlerce iktisadi faaliyeti tek tek araştırmaya hemen hemen imkan bulunamayacaktır. (İktisat Sözlüğü, 2022) Kaynakta belirtildiğine göre Türkiye’de 28 adet iş kolu bulunmaktadır. (İktisat Sözlüğü, 2022)
Özel sektör ise iş kolu ile sektörü karıştırmaktadır. Kariyer.net, secretcv.com ve yenibiriş.com kariyer portallarının sektör dağılımlarını aşağıya ekliyorum. Yukarıdaki tanıma göre üç kariyer sitesi de ortak sektörel dağılım kullanmamaktadır. Çünkü içerisinde bulunduğumuz ekonomide bizler de ortak sektörel dağılım kullanmamaktayız.
Bu noktada İnsan Kaynakları Biliminin sektörel dağılımları nasıl gördüğünü ve nasıl kavramsallaştırdığını tanımlamak isterim.
Karışık bir hiyerarşi olduğunu farkındayım. Kavramları dallarına ayırarak kavramsallaştırma bölümünü tammalayalım. Aşağıdaki tabloda her renk farklı bir kategoriyi temsil etmektedir.
Üst Sektör: Kurumun kamu veya özel sektörde olduğunu tanımlar
Alt Sektör: Kurumun faaliyet gösterdiği dalı temsil eder
İş Kolu : Kurumun alt sektör içerisinde kategorize etmek amacıyla gösterdiği iki alt dalı temsil eder
Alt İş Kolu: Kurumun odaklandığı ürün/üretim grubunu temsil eder. Bu kategoride amaç, iş kolunda yer alan kurumları kategorize etmektir.
İş Modeli: Kurumun ürün/hizmet üretiminin modelini temsil eder.
Neden Böyle Bir Kategorizasyona İhtiyacımız Var? Bir plan veya strateji ortaya koymadan önce karmaşık kavramları kategorize edilmesi gereklidir. Bu sayede kategorizasyon ile “big data”yı yorumlayabilme ve strateji üretebilme yeteneğine sahip olacağız. Bu durumu sadece kendi kariyerinize yön verme olarak düşünmeyin. Adaylarınızı da değerlendirirken bu kategorizasyon sizin etkili işe alım yapmanızı sağlayacaktır. Gelin konunun derinliklerine birlikte inelim;
Üst Sektör
Kamuda mı yoksa özel sektörde mi çalışıldığı önemlidir. Çünkü kamu ile özel sektörün arasında felsefik açıdan farklılıklar bulunmaktadır. Özel sektör kar amacı güder. Kamu sektörü ise hizmet aamacı güder. Özel sektörün itekleyici gücü maddi kazanımdır. Kamu sektörünün itekleyici gücü ise seçimleri kazanmaktır. Durum böyle olunca aynı meslekte çalışsa dahi üst sektör farklılıkları profesyonellerin önceliklerini ve çalışma şartlarını etkiler.
“Etliye sütlüye karışmayayım. Sallarım başımı alırım maaşımı” stratejisi belki kamu sektöründe işe yarayabilir fakat aynı stratejiyi özel sektörde yaparsanız kaybedersiniz. Çünkü siz birilerinin işine karışmazsanız iş yürümez. İş yürümeyince projelerinizi sonuçlandıramazsınız.
Bir başka husus ise bürokrasidir. Kamu sektöründe özel sektöre geçen bazı profesyoneller tanıdım. Tam bir kültür şokuna uğramışlardı. Öğle yemeği listesini Genel Müdüre onaylatmamız gerekiyor diyen İdari İşler Uzmanı mı ararsınız yoksa bizim araçların KM’leri yazılmıyor. Bu durum sorun olur diye teknik detay düşünenler mi ararsınız? Bunlar yerinde tespitler ancak 1 saatiniz varsa daha katma değerli ve acil işlere yönelinmesi gereklidir. İşte bu durum özel sektörün çevikliği ile ilgilidir.
Kamu sektöründe işler genellikle spesifikleştirilir. İnsan Kaynakları Uzmanını ele alalım. BU pozisyon sırasıyla, İnsan Kaynakları Daire Başkanlığına (Özel Sektör Karşılığı İnsan Kaynakları Direktörlüğü), Personel Müdürlüğü, Bordrolama İşleri Birimi, Tahakkuk İşleri Şefliğine bağlıdır. tahmine deceğiniz üzere örneğimizdeki İK Uzmanı yalnızca tahakkuklarla ilgilenmektedir 🙂
Bu pozisyondaki profesyoneli özel sektöre İK Uzmanı pozisyonuna aldığımızda başarılı oma ihtimali zor olacaktır. Çünkü özel sektör insan kaynağını daha verimli kullanmak adına pozisyonları generalistleştirmektedir. (Biraz Plaza Türkçesi yüzünüzü güldürür diye düşündüm 🙂 )
Üst sektörlerin diğer farklılıkları ise kanundur. Biz özel sektör çalışanları 4857 sayılı İş Kanuna, Kamu çalışanları ise 657 Devlet Memurluğu kanununa tabidir. Elden ödemeler, yıllık izin sürelerinin az olması vb. diğer konulardaki haklar vatandaş statüsüne geldiğinde üst sektör değiştiren profesyonel kendisini pek iyi hissetmeyecek performansı olumsuz etkilenecektir.
Aynı durum tam tersi için de geçerlidir. Yıllardır özel sektörde çalışan bir profesyoneli, kamu sektörüne müdür olarak atamasını gerçekleştirirseniz sorun yaşayacaktır. Bu sorunun büyük bir kısmı ise bürokrasi ve çeviklik olacaktır. Yıllardır çevikliğe alışmış bir yönetici çevik olmayan bir organizasyon yapısında mutlu olmayacaktır.
Alt Sektör
Üst sektör geçişleri çok fazla olmamaktadır. Fakat alt sektör değişimleri çoğunlukta olduğunu düşünüyorum.
Alt sektörler arasına tarım sektörünü almadım. Çünkü tarım yapısı itibarıyla iş dünyasının temel dinamiklerine göre farklılık gösteriyor. Şimdi size birkaç alt sektörel farklılıktan bahsetmek istiyorum.
Hizmet sektörü ile üretim sektörü arasında felsefe açısından fark vardır. Hizmet sektörü maddi bir ürün üretmediği için sektörün ana amacı güler yüzlü bir iletişimdir.
Üretim sektörü ise maddi ürün ürettiği için sektörün ana amacı hızlı bir şekilde ürün üretmektir.
Birisi iletişim kalitesine odaklanırken diğer ürün kalitesine odaklanmaktadır. İşte bu temel fark sektör çalışanlarını da etkiler.
Hizmet sektöründe öncelik prezentasyondur. Mavi yaka işe alım yaparken hizmet sektöründe prezentasyona ve iletişime önem verilir.
Üretim sektöründeyseniz ise tam tersi olmalıdır. Çünkü sosyal bir insanı üretim gibi bir alana aldığınızda mutsuz olur. Bu durum performansı olumsuz etkiler.
Üretim sektöründe genelde 24 saat 3 vardiya kelimelerini çok duyarken hizmet sektöründe ise ikili vardiya sistemini çok duyarsınız.
İK Müdürü pozisyonu üretim gibi iş kollarında bordro ağırlıklı çalışmakta, bilişim gibi iş kollarında işe alım yoğunluklu çalışmaktadır.
Aynı İK Müdürü hizmet sektöründe ise organziasyonel gelişim ağırlıklı çalışmaktadır.
Bu iki alt sektör arası geçişlerde çalıştığınız iş koluna göre başarılı olabilirsiniz. Nasıl mı?
Örneğimizde araç satışı yapan bir markada profesyonel olarak çalışıyorsunuz. Üretim sektörüne geçmek istiyorsunuz. Fakat sektör farklılıklarından korkuyorsunuz. Bu durumda yapmanız gereken en mantıklı iş iş kolu otomotiv olan bir alt sektöre geçiş yapmanızdır. Bu durum bizi iş kolu maddesine götürmektedir.
İş Kolu
Aslında sektörel farklılık dediğimiz kavramın düğüm noktası bu kavram. Çünkü herkes iş kolunu sektör anlamında kullanıyor.
Alt ve üst sektör önemliyse iş kollar da önemlidir. bazı bilgiler paylaşmak isterim.
İnşaat sektöründe bir İK’cıysanız aynı gün işe giriş bildirgesi verilebilmektir.
Perakende sektöründe çalışıyorsanız dağınık lokasyon nedeniyle mobilize olmalısınız.
Banka, lojistik ve perakende gibi dağınık, turnoverı oranı yüksek olan iş kollarında işe alımla birlikte eğitim fonksiyonu da önem kazanmaktadır.
Alt sektörü üretim olan bir işkolundaysanız bordrolama ağırlıklı çalışırsınız.
Bazı iş kollarında temel olarak ikramiye bulunmaktadır. Bazı iş kollarında ise ikramiye kelimesini bile duymazsınız.
İş kolları işinizi nasıl yapacağınızı da etkiler. Bilişim sektöründe çoğunlukla Linkedin gibi mecraları kullanmak zorundayken, imalat gibi sektörlerde ise çoğunlukla İŞKUR’u, Lojistikte ise kariyer.neti kullanırsınız.
Hizmet sektörüne ait iş kollarında esnek çalışma varken, üretim sektörüne ait iş kollarında ise tekdüze çalışma ön plandadır.
Perakende satış yapan bir iş kolundaysanız departmanınıza ürün/hizmet alımı sırasında ödeme zamanını düşünmek zorunda kalmazsınız. Çünkü her gün kasanıza nakit para girişi vardır.
Aynı durum finans departmanı içinde geçerlidir. Nakit akış tablosu mağazacılık için normal önemdeyken, üretim iş kolları için çok ama çok önemli bir parametredir.
Bazı iş kollarında turnover yüksek olup, kariyer yapma olanağı daha yüksek olurken bazı iş kollarında ise turnover düşük olup, kariyer yapma olanağı sınırlıdır.
Bazı iş kollarında Yalın üretim, 5S üretim tekniği, endüstri 4.0 kavramlarını çok iyi bilmeniz gerekirken bazı iş kolarında ise iletişim, azaman yönetimi, çevik yönetim kavramlarını çok iyi bilmeniz gereklidir.
İş kolları arası transferler eğer üst ve alt sektörler aynıysa daha sancısız olurken, eğer üst ve alt sektörler farklıysa daha sancılı olmaktadır.
İş kolu değişimlerinde ise yakınlık, uyum ve ahenk önemlidir. Üst ve alt sektörler farklı olmasına karşın yakın iş kolları arasındaki transferlerleki profesyonellerin başarı oranı daha yüksektir. Sektörel değişimlerde iş kolu çok ama çok önemlidir.
Alt İş Kolu
Alt iş kolu dediğimiz olgu üst iş kolunu tamamlayan kavramdır.
Üretim sektöründe çalışan bir profesyoneli ele alalım. Bu profesyonel çikolata üretiminde çalışıyorsa farklı iş yapış şekilleri, araba üretiminde çalışıyorsa farklı iş yapış şekilleri uygulayacaktır.
En basit ifadeyle işletmenin harcadığı efor sonucu bir günün sonunda çıkan toplam çilotaların satışının karı ile otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir kurumun bir günlük efor sonucu ortaya çıkardığı arabanın satışının karı farklı olacaktır.
Hangisinin karı daha yüksekse çalışanlar yüksek ücretlendirme alır. Kural budur 😉
Hizmet sektörüne dönecek olursak takım elbise satan iki firma düşünün. A firması mağazalar üzerinden satış gerçekleştirirken, B firması ise hem mağaza hem de e-ticaret üzerinden satış gerçekleştiriyor. Bu iki firmanın en temelde organizasyon şeması farklı olacaktır. İK Yöneticimiz organziasyonel tasarımı temel farklılık üzerine yoğunlaştırmak zorunda kalacaktır.
Hatta örneğimizdeki İK müdürünün ekip sayıları bile farklılık gösterecektir.
Alt iş kolu önemli olmakla birlikte temelde iş kolunun alt detayı olduğu için sektörler arası transferlerde iş kolundaki kritiklikler önem arz etmektedir.
İş Yapış Modeli
İş yapış modeli kurumun kültürünü, organziasyonu ve tüm sınırlarını belirleyen parametredir.
Somut bir örnek vermek isterim. İki tane firmamız var. Bunlarda F firması Özel Üst Sektöründe, Hizmet Alt Sektöründe, Mağazacılık İş Kolunda, Gıda Alt İş Kolunda faaliyet gösteriyor.
B Firması ise Özel Üst Sektöründe, Hizmet Alt Sektöründe, Mağazacılık İş Kolunda, Gıda Alt İş Kolunda faaliyet gösteriyor.
Bu noktaya kadar aynılar. Yalnız F firması süpermarketken, B firması Discount satış modelini benimsemiştir.
Bilmeyenler için belirteyim; süpermarketler tüm ürün gruplarını tek bir çatı altında bulduğunuz metrekareleri büyük markalardır. Örnek 3M Migros. Discount marketler ise temel gıda maddelerini bulabildiğiniz metrekareleri küçük markalardır. Örneğin; ŞOK marketleri.
Discount mağazalarıda ise Mağaza Yöneticisi, Mağaza Yöneticisi Yardımcısı, Mağaza Personeli pozisyonları bulunur.
Süpermarkette ortalama 30 çalışan çalışırken discount mağazalarda ise ortalama 6 çalışan çalışır.
Şimdi İk Müdürüsünüz, discount bir markadan süpermarket formatına geçiş sağladınız. Daha organizasyonu yapılandırırken 3 yerine 12 tane pozisyona görev tanımı yazmanız gerekiyor.
12 görev tanımı demek eğitim sisteminizde 12 farklı eğitim konusu demektir. Performans sisteminiz 12 farklı KPI demektir. İşe alımda ise 12 farklı teknik mülakat formatı demektir. Üstelik daha mağazadayız. Genel Müdürlük ve depolara geçmedik. Emin olun genel müdürlük ve depolar kısmında da farklılık var.
İşte bu durum kültür çatışmasına yol açar. Bu durumun farkındalığı sizde yoksa başarısız olursunuz.
Farklı bir örnek, şu an çalıştığım Lojistik sektöründe örnek vereyim. İki firma olduğunu düşünün.
İ firması Özel Üst Sektöründe, Hizmet Alt Sektöründe, Lojistik İş Kolunda, Gıda Alt İş Kolunda faaliyet gösteriyor.
K firması Özel Üst Sektöründe, Hizmet Alt Sektöründe, Lojistik İş Kolunda, Gıda Alt İş Kolunda faaliyet gösteriyor.
Bu noktaya kadar ikisi de aynı.
İ firması sadece kara lojistikçiliği yaparken K firması ise kara-hava-deniz lojistikçiliği yapıyor.
En temelde İK Müdürü olarak sizin hava ve deniz taşımacılığının temellerini bilmeniz gerekir. Bu noktada işin içerisinde yasal mevzuat giriyor. Gümrükleme, havaalanı mevzuatı, vb…
Kurumunuza müdür düzeyinde işe alım yaparken tüm bu alanları onun dahi bilmesi gerekiyor.
FIFO, FEFO, navlun vb. konuların yanı sıra, havalanına sokulamayacak ürün/ürünler, gümrük firmaları portföyü vb.
Sözün özü sektör, iş kolu önemlidir ancak çalıştığınız kurumun iş modeli de önemlidir.
Nasıl ki; arabaların dört tekerliği var diye hepsini aynı kategorizasyona koymuyorsak iş yapış şekillerini de aynı potada eritemeyiz.
Transfer süreçlerinde ise farklılıklar kolayca giderilebilir. Bu noktada aynı sektör, aynı alt sektör, aynı iş kolu, aynı alt iş kolu olan fakat farklı iş modeli olan bir kuruma transfer olmayı planlıyorsanız; kısa sürede bilgi sahibi olurum, kültürler arası farklar önemli değil, kurumun eğitim politikası iyi diyorsanız hiç düşünmeden geçiş sağlamanızı tavsiye ederim.
Sonuç ve Hipotez Yorumları
Çok kısa bir süre içerisinde bende sektör değiştirdim. Gıda Perakende sektöründen Gıda Lojistik sektörüne geçiş sağladım. transferden sonra hiçbir yabancılık çekmedim çünkü yıllardır bildiğim, işe alım, eğitim, performans yaptığım kavramlardı. İşin içerisine Holding yapısında çalışma backroundu ve sektörler arası farklılıklara açık olma yetkinliğimi de eklediğimde zorlanmıyorum. Fakat zorlanmamamın en büyük nedeni yakın sektörlerde ve iş kollarında çalışıyor olmamdır.
Hipotezlerimize gelecek olursak. Hipotezlerimizi hatırlayalım;
Hipotez 1: Sektör değiştirmek risklidir. Çünkü yeni sektör yeni dinamikler demektir. Yapılan işi bilmediğiniz için bu durum sizi başarısız kılacaktır.
Hipotez 2: Sektör değiştirmek riskli değildir. Çünkü çalıştığınız her sektör sizin bilgi ve tecrübenizi arttıracaktır. Bu nedenle sektör önemli değildir. Mesleki bilgi daha çok önemlidir. Mesleki bilgi seviyeniz sizi başarılı kılacaktır.
İki hipotezde koşullara göre doğrudur ve geçerlidir. Detaylarını yukarıda yazdığım gibi İş kolları arası transferler eğer üst ve alt sektörler aynıysa daha sancısız olurken, eğer üst ve alt sektörler farklıysa daha sancılı olmaktadır. İş kolu değişimlerinde ise yakınlık, uyum ve ahenk önemlidir. Üst ve alt sektörler farklı olmasına karşın yakın iş kolları arasındaki transferlerleki profesyonellerin başarı oranı daha yüksektir. Sektörel değişimlerde iş kolu çok ama çok önemlidir. Otobanda saate 180 KM ile giderken yanlış yolda olduğunuzu düşünüp, geri dönmek ister ve direksiyonu 90 derece çevirirseniz kesinlikle kaza yapacaksınız demektir. Bunun yerine gitmek istediğiniz yola daha kolay geçiş için küçük manevralarla geçiş yaparsanız kazasız bir şekilde ilerleyeceksiniz demektir. Tabi bu stratejininde bir maliyeti vardır. O maliyette zamandır. Tanrı’nın bize armağan ettiği ancak sınırlı olan zamanımızdan bahsediyorum.
Yazıyı okurken bazı takipçiler, “fakat ben birisini tanıyorum. Sektör değiştirdi hiçbir problem olmadı” diyebilir. Davranış bilimlerinin en büyük yanılsaması bu noktadır. Tek bir doğru yoktur. İnsan Kaynakları Bilimi olarak size yalnızca kapıları gösteriyoruz. Hangi kapıdan girip girmeyeceğinize ise siz karar veriyorsunuz. Çünkü özgür irade hepimiz için önemli ve değerlidir.
Emre İnanç Kayatürk İnsan Kaynakları Yöneticisi
Not: Yeni işimde dağınık organizasyon yapısına sahip. Bu hafta İzmir’e gideceğim. Bir sonraki hafta ise Muğla’dayım. Bundan sonraki yazımı Muğla’dan yazıyor olacağım. Ardından İstanbul’dayım. Daha sonra Antalya ve yavru vatanımız KKTC’deyim. İkinci ve üçüncü yazıları ise KKTC’den yazacağım. Bu yazıların performansını ölçümleyip ayrıca sizlere bildireceğim. Bu sayede güney havaları yaratıcılığı arttırıyor mu sorusuna sınırlı da olsa yanıt vereceğiz.
Batı dünyası olarak zor zamanlardan geçiyoruz. Amerika Birleşik Devletleri’nde ve Avrupa’da son aylarda iş dünyasında oldukça zorlu bir dönem yaşıyor. ABD Çalışma Bakanlığı tarafından paylaşılan veriler, ABD’de yalnızca kasım ayında 4,5 milyon çalışanın işinden kendi isteğiyle ayrıldığını, yani istifa ettiğini ortaya koyuyordu. Bu sayı, son 20 yılın zirvesi iken aynı zamanda ABD iş gücünün %2,9’luk kesiminin bir ayda işini bıraktığını gösteriyordu. (Webtekno, 2022) Resmi verilere göre Amerika’da sadece Nisan ayında perakende sektöründe yaklaşık 650.000 işçi iş bırakma kararı aldı.
İnsan Kaynakları dünyası olarak bu yaşanan durumu “Büyük İstifa Hareketi” olarak adlandırıyoruz. Bugün Büyük İstifa’nın nedenlerini ve olası sonuçlarını konuşuyor olacağız.
“İş”te başlıyoruz.
Batı yarım kürede herkes istifa ediyor. Büyük İstifa Dalgası için meslektaşlarım birçok değerlendirme yapıyor
Sn. Artemiz Güler’in
Gallup’un düzenli yayınladığı “Global Employee Engagement Trend”e bakarsak, 2019’da %22 olan bağlılık oranı, pandemic etkisiyle 2020 yılına 2 puan düşerek %20’ye indi. Aynı araştırmanın Türkiye oranı ise %14 (Güler, 2021)
Ayrıca çalıştığı kurumda, son 4-5 yıldır enflasyon oranında zamla ücreti artan beyaz yakalı, ancak bir iş değişikliği ile ücretini anlamlı bir artış yapabileceğinin farkında. Gerçek enflasyonu yazmaya gerek yok. Bu açığı, kurumundan alamayan beyaz yakalı, yeni iş buldu ve istifa etti. (Güler, 2021)
Sn. İpek Aral Kariyer.net Blogta Büyük istifanın nedenlerini inceleyen bir araştırmayla ilgili yazı kaleme aldı. Sn. Aral özetle;
Özellikle “Organizasyon ve yöneticisinden değer görme ihtiyacı” son bir yıl içinde yaptığım bütün odak grup çalışmalarında özellikle 35 yaş altı çalışanlardan ilk duyduğum konu oluyor. Bir diğer vurgu olan “İlgili ve güvenilir takım arkadaşları” yeni kuşakların eski kuşaklardan belki de en büyük farkı. Ekip olmanın önemi giderek daha çok anlaşılıyor diyerek konunun motivasyon ve duygusallığına atıf yapmıştır. (Aral, 2022)
İpek Hanım, McKinsey; Avusturalya, Singapur, İngiltere, Kanada ve ABD’den, 250’si yönetici, toplam 5776 çalışanla yaptığı araştırmanın sonuçlarını paylaşmıştır. Sonuçları aşağıya iletiyorum (McKinsey, 2021)
McKinsey, araştırmasının başlığını “Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours Büyük Yıpranma’ veya ‘Büyük Cazibe/Atraksiyon’? Seçim senin” diyerek konuyla ilgili halen farklı görüşlerin olduğunu vurgulamıştır. (McKinsey, 2021) Büyük İstifa Dalgasıyla ilgili bir çok görüş, araştırma ve analiz yapılmıştır. Ana fikirde anlaşılan konular;
Pandemi etkisiyle Beyaz yakalar yaşamın kısa ve nefes alabilmenin kariyer yapmaktan daha önemli olduğunu öğrendi.
Karantina sürecinde eve kapanmalarda aslında ihtiyacımız olmayan ürünlere çok fazla para ayırdığımızın farkına varıldı. Tüketim toplumunun farkındalığı yaşandığı için beyaz yakalar ihtiyacı olmayan ürün/hizmetleri almadı ve ekonomik açıdan tasarruf sağladı.
Değişik ilgi alanlarının olduğunu keşfeden beyaz yakalar evden çalışma ve internetten satışı ile ekonomik açıdan çalışamadan dahi para kazanabileceğini keşfetti.
Pandemi döneminde piyasaya para arzı sağlayan Batılı merkez bankalarının sayesinde paraya ulaşmak kolay oldu ve hibe ödemeleriyle çalışmadan da para kazanabileceği anlaşıldı.
Beyaz yakaların yaşadığı ölüm korkusu, duygusal travmaya dönüştü ve yaşamayı birinci derecede önemli bir yere oturttu.
Genel olarak yukarıdaki koşullar nedeniyle Büyük istifa Dalgasının olduğu varsayılmaktadır. Peki İnsan Kaynakları Bilimi büyük istifayı nasıl görüyor?
İlk olarak tanımlarımızı gerçekleştirelim. Türkiye bir NATO üyesidir, Avrupa Birliğine Aday, Avrupa Ekonomik İşbirliği üyesidir. Araçlarda “Euro NCAP” standartlarını uyguluyoruz. İhracatımızın %50’den fazlasını Avrupa ve Amerika’ya gerçekleştiriyoruz. İş dünyamız Avrupa ile entegre haldedir. Sözün özü Türkiye Cumhuriyeti “Batı”lı bir ülkedir. Türk Ekonomisi ise “Batı”lı bir ekonomidir.
Büyük İstifa, Amerika Birleşik Devletlerinde ortaya çıktı yalnız kıta Avrupa’sını da etkiledi. 2021’in yarısından sonra İngiltere’de ciddi Tır Şoförü ve Kamyon Şoförü açığı olmuştur. Almanya şu anda fazla para arzından dolayı enflasyon yaşamaktadır. Buna karşın Türkiye ise ekonomik krizde olduğu için büyük istifa dalgası Doğu Avrupa ve Güneydoğu Avrupa’da farklı şiddetlerle hissedilmiştir. Doğal olarak Türkiye’de Güneydoğu Avrupa ülkesi olduğu için büyük istifa dalgasından farklı frekansta etkilenmiştir.
Nasıl?
Pandemi ile bazı sektörler küçülmüş bazı sektörler ise büyüme göstermiştir. Büyüme gösteren sektörler Gıda perakende, Kurye, Online Alışveriş, sağlık gibi sektörlerdir.
Pandemi döneminde küçülme gösteren ve çalışanlarını çıkartmak zorunda diğer sektörlerin profesyonelleri zaman içerisinde büyüme gösteren sektörlere geçiş yapmıştır. Bu sektörlerde büyümeyi gören diğer profesyonellerse zaman içerisinde yin büyüme gösteren sektörlere geçiş yapmaktadır.
GİG ekonomi olarak adlandırılan ve çalışan ilişkisi kurulmayan UBER tarzı çalışma modelinde çoğu profesyonel kategorik olarak kendi işlerinin patronları olmuştur.
Temmuz ayı ile normalleşme nedeniyle HORECA sektörü çalışanları kendi sektörlerine geçiş yaptığı için bir “kavimler göçü” olmuştur.
Bazı beyaz yakalar tıpkı Batı Avrupa’daki gibi “yaşamayı” önceliğe aldıkları için istifa ederek hayatlarını farklı şekilde idame ettirmeye başlamıştır.
Türkiye, Büyük İstifa Dalgasından etkilenmiştir fakat bu etki Atlantik bölgesindeki kadar şiddetli olmamıştır. Nedeni ise içerisinde yaşadığımız ekonomik kriz durumudur.
2021’in özellikle son çeyreğinde hem beyaz hem de mavi yaka aday bulma konusunda İnsan Kaynakları Profesyonelleri gibi bende büyük bir zorluk çektim. Özellikle mavi yaka kısmında adaylar işsiz ve gelirsiz olmasına karşın ücret beklentilerinin altında çalışmayı kesinlikle kabul etmiyordu. Hatta kendi kendime “Bu insanlar ne yapıyor ne yiyor da geliri olmadan bu şekilde devam ediyor? Sonuçta bir, sıfırdan büyüktür? Bu durumun nasıl farkında olamıyorlar?” diye soruyordum.
Size İtalyan yazar Carlo Collodi’nin yazdığı Pinokyo isimli çocuk romanından bir bölüm anlıntı alarak yanıt vereyim;
Pinokyo Mavi Saçlı Periyi aramak için evden kaçtığında eşeklerin çektiği arabalarının içerisinde lunapark’a giden çocukları görüyor. Pinokyo, çocuklara “Nereye gidiyorsunuz?” diye soruyor. Arabalardaki çocuklar ise “Lunapark’a gidiyoruz. Orada her şey ücretsiz istediğimiz her şeyi yapıyoruz. Sonsuza kadar mutlu yaşıyoruz” yanıtını veriyor.
Her şey ücretsiz, sınırsız mutluluk, sonsuz eğlence fikri Pinokyo’nun ilgisini çekiyor. Mavi Saçlı Peri’yi aramak yerine arabaya atlayıp lunapark’a gidiyor. Lunapark’a gittiğinde ilk gün sınırsız eğleniyor. İkinci gün de eğleniyor. Masal bu ya; üçüncü gün çok fazla eğlenmekten ve gülmekten diğer çocukların da dönüştüğü gibi eşeğe dönüşüyor.
Pinokyo, lunaparkın patronu ise ücretsiz olarak sunduğu lunapark hizmetini bu eşeklerini satarak para kazandığını ve çok zengin olduğunu o an fark ediyor. Lunaparkın yöneticisi, eşeğe dönüşen Pinokyo’yu köylerden yeni çocukları alıp lunaparka getirmesi için arabaya bağlıyor. Araba köyleri dolaşıyor. Yeni çocuklar arabaya bindikçe Pinokyo çocukları uyarmak istiyor ama çıkarabildiği tek ses “Ai” oluyor. “Ai” kelimesinin Yapay zekanın İngilizce kısaltması olan A.I. ile benzemesi kadar ironik bir durum anlayacağınız 😉
McKinsey Araştırmasının başlığını Büyük Yıpranma’ veya ‘Büyük Cazibe/Atraksiyon’? Seçim senin diyerek atmıştı.
Soruyu nasıl sorduğunuz gerçeğin ne olduğunu gösterir. Bir İK’cı için önemli olan doğru soruyu doğru bir şekilde sormaktır. Yazımın sonunda zor bir yanıtı olan soruyu sormak isterim; “Sizce Beyaz Yakalılar iş dünyasını bırakıp lunapark’a mı gitmek istiyor yoksa Beyaz Yakalılar artık lunapark’tan çıkmak mı istiyor? Hangi soruyu nasıl soracağınıza siz karar verin.
2021’in sonuna yaklaşıyoruz. İş dünyası için aralık ayı önemlidir. Çünkü Asgari ücret aralık ayında belirlenmektedir. 2021 yılı, ekonomik kriz ve pandeminin etkileriyle uğraşan Türk ekonomisi için pek “verimli” bir yıl olmadı.
Bugün konumuz Asgari Ücret’ten vergi alınmaması önerisinin Türk ekonomisine olan etkisi ile bu konudaki düşüncelerim olacaktır.
“İş”te başlıyoruz
İlk olarak asgari ücretin ne olduğundan başlayalım. Asgari ücret, minimum ücret, çalışanlara bir çalışma günü karşılığı olarak ödenen ve çalışanın gıda, konut, giyim, sağlık, ulaşım, kültür vb. gereksinimlerini günün fiyatları üzerinden en az düzeyde karşılamaya yetecek ücrettir. Ülkemizde Asgari ücret Asgari ücret Tespit komisyonu tarafından gelecek yıl için belirlenir. Komisyon, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığının belirleyeceği üyelerden birinin başkanlığında; Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığından 2 temsilci, TÜİK temsilcisi, Kalkınma Bakanlığı temsilcisi ve Hazine Müsteşarlığı temsilcisi, Bünyesinde en çok işçiyi bulunduran en üst işçi kuruluşunun değişik işkolları için seçeceği beş temsilci, En çok işvereni bulunduran işveren kuruluşunun değişik işkolları için seçeceği beş temsilci olmak üzere 15 üyeden oluşur. Komisyonun sekreterya ve raportörlük hizmetleri Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı Çalışma Genel Müdürlüğü tarafından yerine getirilir. Raportörler, altı kişiyi geçmemek üzere Çalışma Genel Müdürlüğü personelinden görevlendirilir. 2021 yılı itibariyle asgari ücret brüt 3577,50 TL Brüt, AGİ dahil 2825,00 TL ile nettir. Farklı bir ifadeyle asgari ücretle çalışıyorsanız ve bekarsanız. 1 aylık efor sonucunda banka hesabınıza 2825 TL ücret yatar.
Düşük değil mi? Oysa Asgari ücret tespit komisyonu geçen yılın aralık ayında ballandıra ballandıra bu okuduğunuz asgari ücreti açıklamıştı. Sanırım bu tip pansuman çözümlerin işe yaramadığını anlaşılmıştır. Bu konuyla ilgili 2015 yılında bir yazı yayınlamıştım. Yazıya ulaşmak için lütfen tıklayınız. Daha bir yıl geçmeden açıklanan asgari ücret yetmiyor denilmektedir. Peki neden yetmiyor?
Bu yazının yazıldığı sırada Üretici Fiyat Enflasyonu %43, Tüketici Fiyat Enflasyonu %20, İşsizlik oranı %13,5, Dolar 12 TL, Euro 14 TL idi. Ekonomik açıdan başta gıda olmak üzere her şeye zam gelmektedir. Profesyonellere kazandıkları ücret yetmemektedir. Şu anki koşullarda Ekmek 2,5 TL, 1 LT Süt 9 TL, Sigara 16 TL, Whopper menü 40 TL, Mavi Jeans kot pantolon 270 TL, iPhone 13 Pro 16,000 TL, Volkwagen Polo 1.0 TSI’ın en düşük paketi 240.000 TL’dir. Fiyat istikrarı, enflasyon döviz kuru olumsuz yönde seyretmektedir. Bu durumun geçici olduğunu da düşünmüyorum. Konu asgari ücret olunca çoğu insan popülist söylemler söyleyerek tribünlere oynamaktadır. Tribünlere oynamak kolaydır. Herkes memnun olur. Tribünlerde olanlar da bu söylemleri söyleyenleri bağrına basmaktadır. Popülist söylemin dışında gerçekleri ifade ettiğinizde ise tribündekiler pek hoşlanmaz. Zaten kimse acı gerçeklerden hoşlanmaz.
Şimdi gündemimiz “asgari ücretten vergi alınmasın” önerisidir. Ekonomide fiyat, ücret, istihdam vb. kriterlerin arz-talep dengesinin belirlediğini, bunun dışındaki tüm devlet müdahalelerinin daha büyük sorun doğurduğunu hala anlaşılması maalesef kötü bir durum. Tartışma, asgari Ücretten vergi alınmasın önerisi ile doğdu. (Cumhuriyet, 2021) Daha sonra MÜSİAD Başkanı, “2022 yılı için belirlenecek asgari ücret zammının, işveren üzerindeki asgari ücret vergi yüklerinin bir kısmı azaltılmak sureti ile mutlaka yıl sonu enflasyon oranının üzerinde olması gerektiğini düşündüklerini” söyledi. Bu noktada belirtmek isterim ki; iş dünyası genelinde Müsiad’dan ziyade TUSİAD’ın duruşu ve söylemleri benim için daha değerli ve rasyoneldir. Gelen kulis bilgilerine göre de siyasi erkte bu öneriye “sıcak” bakıyormuş. Asgari ücretten Gelir Vergisi + SGK Primi + İşsizlik Sigortası + Damga vergisi kesilir. 2021 yılında bir çalışan her ay ortalama 500 TL gelir vergisi ödemiştir. Bu para alınmasın böylece hem işveren hem de çalışanlar mutlu olsunlar deniyor.
Net bir şekilde ifade etmek isterim: Böyle bir uygulamadan işveren, çalışan, ekonomik tüm aktörler ve toplum zarar görür.
Neden?
Veri analizinden başlayalım; Sanayi, inşaat ve ticaret-hizmet sektörleri toplamında ücretli çalışan sayısı 2021 Ocak ayında bir önceki yılın aynı ayına göre %5,2 arttı. Ücretli çalışan sayısı bir önceki yılın aynı ayında 11 milyon 969 bin 591 kişi iken, 2021 yılı Ocak ayında 12 milyon 589 bin 820 kişi oldu. (TUİK, 2021)
Avrupa ve Türkiye’deki asgari ücretlilere baktığımızda Türkiye’de asgari ücret alanların oranı %42 oranında . Her 10 çalışandan 4’ü asgari ücret alıyor. %42’lik bir gruba siz yıllık bazda 6.000 TL ek ödenek ayırırsanız fiyat istikrarını nasıl sağlanacak? İnsanlar alışveriş yapmak isteyecek. Bir ürün/hizmete talep artınca fiyatı da artacak. Bu durumda getirdiğiniz öneri hiçbir işe yaramayacak.
Asgari ücretten vergi alınmayıp asgari ücretli olmayanlardan vergi alınması Türkiye Cumhuriyeti Anayasasının 10. Maddesine aykırıdır. TC Anayasası 10. Maddesi; Herkes, dil, ırk, renk, cinsiyet, siyasi düşünce, felsefi inanç, din, mezhep ve benzeri sebeplerle ayırım gözetilmeksizin kanun önünde eşittir. Kadınlar ve erkekler eşit haklara sahiptir. Devlet, bu eşitliğin yaşama geçmesini sağlamakla yükümlüdür. Bu maksatla alınacak tedbirler eşitlik ilkesine aykırı olarak yorumlanamaz. Çocuklar, yaşlılar, özürlüler, harp ve vazife şehitlerinin dul ve yetimleri ile malul ve gaziler için alınacak tedbirler eşitlik ilkesine aykırı sayılmaz. Hiçbir kişiye, aileye, zümreye veya sınıfa imtiyaz tanınamaz. Devlet organları ve idare makamları bütün işlemlerinde kanun önünde eşitlik ilkesine uygun olarak hareket etmek zorundadırlar.” Şeklinde emretmektedir. Bakın emrediyor diyorum çünkü anayasa herkesten ve her şeyden üstündür. Asgari ücretlilerden vergi almayıp farklı gruplardan vergi alınması bir anayasa ihlalidir.
Bugünün rakamlarıyla ve mantığı ile konuşacak olursak; siz 3577,50 TL brüt ücret alırken vergi kesilmeyecek, 3576 TL aldığınızda sizden vergi kesilecektir demektir. Peki 3576-24.000 TL brüt ücret alanların günahı nedir? (Neden 24.000 TL soranlar için lütfen Kümülatif Gelir Vergisi Matrahlarını incelemesini rica ederim) Asgari ücretten vergi alınmayıp diğer ücretlilerden vergi alındığında tüm yükü “orta tabaka” (sınıf jargonunu özellikle kullanmıyorum) olarak adlandırılan profesyonellere yüklenmiş oluyor. Orta tabakada ise Gri yakalar, JR Üniversite mezunları, iş hayatına yeni girmiş profesyoneller, Uzman ve Yönetici adayları bulunmaktadır. Bu durum yanlıştır.
Farkı bir noktada ise değişikliğin nasıl çıkacağı ortada değildir. Asgari ücretli birisinden vergi alınmayacaksa bu kişi fazla mesai yaptığında fazla mesai ücreti nedeniyle asgari ücreti geçecek demektir. Bu durumda vergi alınacak mı? Vergi alınacaksa hem maaştan hem FM’den mi vergi alınacak yoksa sadece FM’den mi vergi alınacak? İhbar tazminatlarında gelir vergisi ödenecek mi? Tüm bunların SGK ödemeleri nasıl olacak? Şeklinde yüzlerce teknik soru da bulunmaktadır.
İK performans yönetimi ve kariyer yönetimi açısından Asgari ücretli birisi, terfi ettiğinde maaşı düşecektir. Bu nedenle çalışan terfi etmek istemeyecektir. Terfi etmek istemediğinde ise doğal olarak performanslı çalışmayacaktır. Çünkü zaten asgari ücret alıyor. “Her yerde bu ücreti alacak. Bu durumda neden fazladan efor sarf edeyim ki?” diye düşünecektir. Bu olumsuz durum nedeniyle Türk İş Dünyasında zaten düşük olan verimlilik daha da düşecektir.
Farklı bir noktaya daha dikkatinizi çekmek isterim. Genelde beni salon İK’cısı bilirler. Evet salon İK’cısıyım fakat Saha İK’yı da iyi bilirim. Türkiye’de KOBİ’ler başta olmak üzere bir çok işletmede elden ödeme yapılmaktadır. Yazıyı okuyan Salon İK’cılar bu duruma şaşıracak ama Türkiye’de böyle bir gerçeklik var. Hatta gerçek o kadar bilinen bir durum ki; TUİK her ay kayıt dışı istihdam rakamlarını bile paylaşmaktadır. Evet devlet, kayıt dışı istihdamı ölçebiliyor ama nedense bu kayıt dışı istihdam bir türlü kayıt altına alınamıyor. TUİK’e göre Türkiye’de kayıt dışı istihdam oranı %31 (TUİK, 2021 ) Durum şöyle gerçekleşiyor; Asgari ücretli kısmı bankaya yatırılıyor. Daha sonra kayıt altına girmeden para elden ödeniyor. Çalışan işten ayrılana veya emekli olana kadar herhangi bir problem bulunmuyor. Çift bordro veya elden ödeme şeklinde kavramsallaştırılan bu tür işletmelerde asgari ücretten daha yüksek ücret alan çalışanlar asgari ücretli gösterildikleri için hem daha düşük zam oranı alacaklardır. Çünkü kendilerine “devlet zaten 500 TL zam yaptı biliyorsun işler kötü gidiyor… vs” denecektir. İşveren daha az maliyetle karşılanacaktır. Bu durumda çalışanlar sürekli asgari ücret alacaklardır. Küçük bir parantez açmak isterim MUSİAD’ın bu neden yüzünden asgari ücretten vergi alınmasın önerisini desteklediğini düşünüyorum. Bu nedenle ben TUSİAD’ı destekler ve TUSİAD’ın görüşlerine değer veririm. Çünkü TUSİAD, diğerlerinin aksine sürdürülebilirliğe ve ekonomik kalkınmaya odaklanır.
İşveren açısından da artan ücret gelirleriyle talep çok fazla olacaktır. Talep fazlalığı enflasyon yaratacak ve girdi maliyetleri yükselecektir. Girdi maliyetleri yükselince denge noktası bozulacağı için sektörel bazda sorunlar olacaktır.
Sözün özü; asgari ücretten vergi alınmasın önerisi; sığ, popülist ve plansız bir öneridir. Bu öneri Türk çalışma yaşamını kolaylaştırmayacak tam tersine zorlaştıracaktır. Umarım karar alıcılar bu konuda tüm verileri değerlendirir ve ülkemiz için en uygun kararı alır.
Peki Ne Öneriyorum?
Öncelikle kayıt dışı ekonomi kayıt altına alınmalıdır.
Eskiden olduğu gibi asgari ücrete yılda iki defa zam yapılmalıdır. Bu sayede Kümülatif Gelir Vergisi Matrah sorunu kısmen çözülmüş olur.
Katma değeri yüksek ve nitelikli ürün/hizmet üretmemiz gerekmektedir.
Kümülatif Gelir Vergisi uygulaması sonlanmalıdır.
Sadece tek bir tabakaya odaklanılarak gelir adaletsizliği giderilemez. Gelir vergisi, bordrolu çalışanlar için tekrar düzenlenmelidir. Dilimlerin aralıkları daha farklı olmalıdır.
En önemlisi ise Türk Lirasının değeri arttırılmalıdır. Bu sayede asgari ücret artışı olmadan insanların satınalma gücünü arttırılmış olur.
Asgari ücretten vergi alınmaması önerime karşı çıktığım için düşüncelerimi haksız görebilirsiniz. Fakat Unutulmamalıdırki ekonomiyi çıkarılan yasalar, yönetmelikler, sözde düzeltmeler değil ekonominin görünmez eli yönetir. Türkiye Cumhuriyeti, çağdaş ve gelişmiş ekonomiler gibi serbest piyasa sisteminde yer almaktadır. Bu nedenle sorunlara serbest piyasanın sunduğu mantıklı çözümlerle yaklaşılmalıdır. Şu an yaşanılan sorunların nedenleri ise yukarıda belirttiğim gibi sığ, popülist ve plansız uygulamaktadır. Türk İş Dünyasının Profesyonelleri olarak yeni sorunlarla ilgilenmek istemiyoruz. Çünkü yeterince çözüm bulmamız gereken sorunumuz var.
Bir perakendeci İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak uzun zamandır Perakende sektöründe çalışıyorum. Perakende, zorlukları olan bir sektördür. Al-Sat olarak iki kelime ile özetlenen fakat bu iki kelimenin arasında yüzbinlerce operasyonu barındırır. Zor olan da bu operasyonel süreçleridir.
Makbul’ü temsilen Genel Müdürümüz ile Gıda Perakendecileri Derneği’nin yedincisini düzenlediği Ortak Gelişim Tüketici Odaklı Tedarikçi ve Perakendeci Verimliliği Kongresine katıldık. Sanırım kongreye katılan tek İnsan Kaynakları Profesyoneli bendim. Çünkü Başka İK’cı meslektaşımı göremedim. İnsan Kaynakları Blogger’ı rolümle de kongre notlarını ve inceleme yazısını sizlerle paylaşmak istiyorum. Bu yazımın hedef kitlesi tüm perkende, Satınalma, Lojistik Profesyonelleri ile tüm sektörlerde çalışan İnsan Kaynakları Profesyonelleridir. Kısa bir yazı olmadı. Hedef kitlenin mantığını Kişisel değerlendirmelerim bölümünde açıklıyor olacağım.
“İş”te başlıyoruz
Çalıştığım kurumlarda 2013 yılından günümüze Gıda Perakendecileri Derneği (GPD) ile birlikte ortak proje yapıyorum. MYK Kasiyer Meslek Tanımı, MYK Reyon Tanzim Teşhir Sorumluluğu Meslek Tanımı, MYK Satış Danışmanlığı Meslek tanımı yazılması süreçlerine katıldık. 2021 yılında ise bu meslek tanımlarının revizelerini gerçekleştirdik. Şu an İSMEK ve İBB İstihdam ofisleriyle birlikte hem çalıştığım kurum adına hem de GPD ile birlikte ortak çalışmalar yapıyoruz. Kongreye yalnızca katılımcı oldum. Kongre, 19 Ekim 2021 tarihinde Wyndham Grand Levent İstanbul’da gerçekleşti. Wyndham Grand Levent’te daha önce Employer brand ’18 zirvesine katılmıştım. Sevdiğim bir Hotel’dir. Yemekleri çeşitli ve güzeldir. Otoparkını beğenirsiniz. Asansörlerde etkinliklerin yapıldığı katı belirtmek için etkinlik logosunun yapıştırılması, WC’lerde akan suyun ısısın sıcak olması, sigara içme alanının etkinliğin yakınında olması gibi güzel detaylar bulunmaktadır. Buna karşın yemekte içecek servisi geç yapılıyor. Covid önlemleri nedeniyle salata bardan veya farklı yemek alanlarından yemeğinizi siz alamıyorsunuz. Bu durum zaman yönetimi açısından sorun yaratmaktadır. Hotel, iyi olmasına karşın yalnızca tek eleştirim yemek sırasında kaos olmasıdır. Kongreye katılım için HES Kodu sorgulaması, aşı olmayan katılımcıların 48 saat önceden yapılmış PCR testi, etkinlik boyunca maske takılması ile fuaye alanında sosyal mesafeye dikkat edilmesi kuralları bize hatırlatıldı.Kongrenin sloganı “Kolay mı?” idi. Biraz olay bir slogan olmuş. Çok beğendim.
Hibrit bir kongre oldu. Online’da da yayın vardı fiziksel olarakta gidilebiliyordu. Açıkçası ben zirve ve konferanslara fiziksel olarak gidilmesi gerektiğini düşündüğüm için ziyaret ettim. Daha önce pandeminin en yaygın döneminde bir kongre ve iki zirveye fiziksel olarak katılmıştım. Gördüğünüz gibi herhangi bir şey olmadı. Bazen risk almak gerekir. Mesleğim için risk alanlardanım.
Fuaye alanı, geniş olmasına karşın küçük görünmektedir. Bu alanda yürürken dikkatli olmamız gerekiyordu. GPD, Coca Cola International, Pepsi CO, Ülker, Özen Grup, Gillete, Tat Bakliyat, Sudesan, Antepsan, XPlace, Akınabella, Pales, Siyah Sarımsak, Tex, Üçgen, Mantı-ye, Sams food standlarını gördüm. Müşterisi olarak Coca-Cola’nın ikramlarını beğendim. Belirtmek isterim ki; Eti’yi de bu organizasyonlarda görmek isterim. Fuaye alanında çeşitlilik açısından fazla firma yoktu. 2 Yıl sonra düzenlenen Kongreyi özlemişiz.
Pandemi nedeniyle Kongreye fazla katılımcı alınamamıştı. GPD’den edindiğim bilgi kadarıyla 300 kişilik bir gruptuk. Daha önce Kiler Holding’te birlikte çalıştığım şu an Özen Grup, Carrefoursa, Tat bakliyatta olan dostlarımı görmek beni çok mutlu etti. Hali hazırda ortak proje yaptığımız GPD ile artık yüz yüze görüşmek çok iyi oldu.
Salon, iyi hazırlanmış. Sosyal mesafeye dikkat edilmiş. Protokol ve protokolün ardındaki on sıralık masa sandalye yerleştirilmiş. Masada oturmak istemeyen katılımcılar için arka tarafa da tekli sandalyeler yerleştirilmiş. Benim gibi kongre notlarını alan katılımcılar için masa olması çok iyi oldu. Yalnız masalara priz imkanı sağlamamışlar. Bu durum geliştirilmesi gereken bir nokta. Zirve ve Konferanslarda yeterli sayıda katılımcının faydalanması için priz mutlaka olmalıdır. Sigara molası nedeniyle 7. sırada yer bulabildim. Sahnenin tamamını görüyordum ama bir hayli uzaktı. MCT İK zirvelerinde sahne daha yakın oluyor. Bu durum katılımcılarla Keynote Speakerların arasındaki iletişimi güçlendirdiğini düşünüyorum.
İlk olarak GPD Başkanı Galip Aykaç’ın açılış konuşmasıyla oturumlar açıldı. Çapraz oturumlar olmadı. Sn. Aykaç ilk olarak GPD’nin tarihinden ve ölçeğinden bahsetti. Bilmeyenler için belirtmek isterim; Gıda Perakendecileri 210 Milyar TL Ciro’ya sahiptir. GPD 2012 yılında kurulmuştur. 40 Binden fazla satış noktası vardır. 68 milyon nüfusa hizmet vermektedir.
Organize perakende, dinamo etkisi ve alt dallarıyla birlikte enflasyonist ortamda enflasyonu düşürmektedir.
Organize perakendenin güçlü olduğu ekonomilerde enflasyon düşüşü arasında kolerasyon bulunmaktadır.
Perkende dinamo etkisiyle enflasyona kalkan görmektedir.
Eylül ayına göre %43,46 üretici enflasyonuna karşılık, %19 perakendeci enflasyonu gerçekleşmiştir.
Üretici fiyatlarına yansımamasındaki ana etken organize perakendeciler olmuştur.
Perakendeciler en avantajlı fiyatı sunup tüketicileri memnun edebilmek amacıyla kar oranlarından kısarak enflasyonu bir anlamla sırtlanmıştır.
Maliyet artışı. Ayçiçeği yağı globalde %97 artmıştır. Bu durum Türkiye’de %70 oranında gerçekleşmiştir.
Bu artışta fazla olmasına karşın perakendeciler %97’i yansıtmamıştır.
Bir başka durum ise kur artışıdır. Lojistik maliyetlerde artmıştır. (Konternr, gemi ve kara taşımacılığı vb.)
Organize perakende, kayıtlı kurallı çalışan resmi işletmelerdir.
Fahiş fiyat denetimleri zaten her zaman yapılmaktadır.
Perakendeciler olarak tüm operasyonlarımız kayıt altında olduğundan denetimlere karşı durmadık.
Gündemdeki asıl fiyat artışlarına yönelmedikçe ve sorumlu marketlerin gösterilmesi olumlu sonuç doğurmayacaktır.
Fiyatlar ortak marketler tarafından değerlendirildiği iddiası asılsızdır. Bir ürünün fiyatını sadece satıcı değil, lojistik maliyetleri ile arz talep dengesi belirler.
Rekabette bile zararına satış yapıldığı görülmektedir. Benzeşen fiyatlar yoğun bir rekabetin sonucudur. Bu durum normaldir.
Marketlerin bilerek zam yaptığı algısı bizi üzmektedir.
Bir ülkede şirketler ne kadar güçlüyse ülke de o kadar güçlü olacaktır.
Bizim yapısal sorunlarımız vardır. Bu sorunlar çözülmeden sorunlar yok edilemez.
Ülkemizde köy nüfusu %7’ inmişken planlı tarıma geçilmemişken üretici destekleri tartışma halindeyken fiyatların perakendeciler tarafından yapıldığı iddiasını kabul etmiyoruz.
Sürdürülebilirlik ve optimum fiyat dengesi için acil olarak planlı üretime geçilmesi gerekmektedir.
GPD olarak her çalışmamızda yerel üreticileri ve lojistik partnerlerimizle gurur duyuyoruz.
Sn. Galip Aykaç’ın konuşmasından dikkatli dinledim dinlerken de bir yandan yazdım. Yukarıda okuduklarınız benim notlarımdır. Daha detaylı bilgi konuşma metnine ulaşmak için GPD’ye ulaşmanızı tavsiye ederim. Sn. Aykaç’ın konuşmasının altına imza atarım. Gerçekten çok etkili, verilere ve mantığa dayalı bir konuşmaydı. Kişisel olarak belirtmek isterim ki; kendilerini bu konuşma için tebrik ederim.
Galip Beyin ardından sahneye NielsenIQ’dan Türkiye Genel Müdürü Didem Şekerel Erdoğan ile NielsenIQ Orta Doğu ve Afrika Analitik Lideri Serhat Sükan çıktı. Sunumları gayet güzeldi. Olimpiyat ve sporla temalaştırılmış bir sunum gerçekleştirdiler. Sektörle ilgili detay bilgi verdiler. Tüm rakamları sizinle paylaşmayacağım. Çünkü Nielsen bir özel sektör kuruluşudur. Paylaştıkları verilerin tamamını sizlere aktarmanın etik olmadığını düşünüyorum. Perakendeyi ve diğer sektörleri ilgilendiren satır başlarını iletmek isterim;
Pandemi döneminde gıda tüketimi arttı
Kolay alışveriş, bulunurluk önemlidir
Çoklu kanal deneyiminde müşteriler fiziksel mağaza görmek istiyor
Hoş bir mağaza ve çalışanların eşsiz bir hizmet duymasını bekliyor
Türkiye olarak FMGD alanında dünyada ilk 10’da yer alıyoruz
Alkol ve tütün dışında cirolarda artış oldu
Modern perakende büyüdü
400 metre kare altı perakendeciler en fazla büyüyenler oldu
Özetle Nielsen IQ, pandemide perakendenin büyüyen noktalarına odaklandı. Bazı sektörler küçülürken bazı sektörlerin büyüdüğüne değindi. Bilgi dolu ve başarılı bir sunumdu. Yalnız bir noktaya dikkatlerini çekmek isterim. Unvanların birisinde “Orta Doğu ve Afrika Analitik Lideri” pozisyonu gördüm. Sanırım bir kavram iletişimsizliği oldu. Türkiye, Avrupalı bir devlet ve Avrupa bölgesine ait bir pazardır. Kendilerine teşekkür ederim.
Nielsen IQ’dan sonra “Birimiz Hepimiz İçin” sloganıyla Unilever Ev Bakım Kategorisinden Sorumlu Başkan Yardımcısı Sn. Leyal Eskin sahne aldı. Konuşmasının satır başlarını iletmek isterim;
Yağmur bir kasabadaki tek eve düşmüyor. Pandemi yağmur gibi geldi ve tüm dünyayı bir kasaba yaptı.
Perakendecilerin mağazalarının açık olması, mağazaya gidemeyenlerin kapısına ürün götürülmesi bizim can simidimiz oldu.
Unilever fabikaları hiç yarın olmayacakmış gibi 7/24 üretim yaptı.
Mesaimizi en fazla çalışanlarımızın ailelerini rahatlatmakla harcadık.
Domestos, Dove tırlarını ihtiyaç sahiplerine ulaştırdık.
30 tane kimya devi şirket fosa majör ilan etti. Ürünler bulunamaz hale geldi.
Bunların hepsi özveri ve çalışanlarımız sayesinde oldu. Onlar bizim kahramanlarımız.
Hindistan kömür arzını azalttı. Çin ise doğalgaz dengesini bozdu. Bazı hammadde üretimlerini kesmeleri inanılmaz bir maliyet artışı oluşturuyor.
En zorda olan bizim ürünlerimizi almakta olan müşterilerdir.
Dijitalleşme kelimesinin altı boşaldı.
Sağlıksız bir gezegende sağlıklı bir işiniz olamaz, sağlıksız bir toplumda sağlıklı bir iş olamaz.
Herkesin çözüm ortağı olacağı yeterince sorunumuz var.
Sn. Eskin’in konuşması o kadar içten ve sevgi doluydu ki; acaba İK kökenli mi diye Linkedin profiline baktım. Siz bakmadan ben söyleyeyim Pazarlama kökenliymiş 🙂 Yalnız Sn. Eskin, çok güzel detaylara vurucu bir konuşma gerçekleştirdi. Unilever’in insani tarafına odaklanarak pandemide bizler için neler yaptıklarını ve hangi psikoloji ile yaptıklarını anlattı. Bir İK’cı olarak “yarın olmayacakmış” gibi çalışan Unilever üretim çalışanlarına teşekkür ederim. “
Ardından Sahneye Coca Cola International (CCI) CIO’su Leyla Deliç sahne aldı. Sn. Deliç’in konuşmasındaki noktalar HRO’nun yapacağına çok yakındı. Konuşması;
Yetkinlik bazlı üniteler olacak ve ünitelerden oluşan enterprizelar olacak
Başka bir konu ise covid öncesi/sonrası siber güvenlik. Sürdürülebilirlik önemli ve sürdürülebilirlik format değiştiriyor.
Siber güvenlik çok önemlidir. Yönetim kurullarında mutlaka gündem yapsınlar.
Kuantum bilgisayarlar bambaşka bir yol yaratıyor. Covid döneminde siber saldırılar arttı. Saldırılarda ben kapıyı açık bıraktım hackerların diğerleri de geliyor. Fidye saldırılarda format değiştiriyor.
Bilim ve teknoloji bize hız kazandırıyor. Silo yönetimi stratejik ve önemlidir. Yeni dönemde hızlı aksiyon almamız gerekiyor.
Türkiye’nin eksiği nedir? sorusuna “yetkin kişiler eksik” dedi. Kısa adıyla insan kaynaklarında eksiğimiz var.
Türkiye’de Perakende sektörü, bankacılık sektörü diğer ülkelere göre çok ileride. Yetkin insan kaynağımız çok az ve yetkin olan insan kaynağımızı da yurt dışına kaptırıyoruz.
Biz kişiden ziyade yetkinlik arıyoruz.
AB’nin milyarlarca euro yatırdığını öğrendik ve “Almanya ve İngiltere lokasyonlarına insan kaynağımız gidiyor. Önlem alın diye” CCI’a ve İK’ya haber verdik. Önlem alın diye .
Kadınlar ve bazı engeli olan bireylerin teknolojide çok başarılı olabilir. Bu durumda gelişim göstermemiz gerekiyor.
Tüm öğrendiklerimiz silolalar olarak çalışamayacağımızı gösterdi.
Evet bu cümleleri bir CIO söyledi. Yetkinlik, yetenek yönetimi, headhunter, beyin göçü ve insan kaynağı dedi. Bu konuyla ilgili yorumlarımı aşağıda yapacağım. Yalnız kısaca belirtmek isterim; kişisel düşüncelerim Sn. Deliç’in düşünceleriyle yakındır.
Daha sonra sahneye Pepsi Co, Satış Başkan Yardımcısı Evrim Şen Ekosistem Odaklı Pozitif Dönüşüm sunumuyla çıktı. Konuşmasını kısaca aktarmak isterim;
Türkiye’de 20 şehirde yüzlerce çiftçiyle sözleşmeli tarım uygulaması yapıyoruz. Pozitif tarım olarak tanımlıyoruz.
Birincisi yenileyici tarım. Organik maddesi arttırılmış ve sağlıklı topraktan imal ediyoruz.
Sağlıklı toprak çiftçinin gelişimi demektir.
Pandemi bizim için beklenmedik ve yıkıcı etkisi olan bir süreçti. Önce kontrollü normalleşme sonra normalleşme yaşadık, sonra aşılı normalleşme İnanın halen hangi evrede olduğumuzu ben bilmiyorum 🙂
Pepsi Co pandemide 12 milyon TL yardımda bulundu.
Stok gün sayımızı günden güne arttırdık. Bu durumda sürdürülebilir gıdanın nemini anladık.
İnanılmaz bir fiyat artışı ile karşı karşıyayız.
Biz alternatif tedarikçilere bakıyoruz. Yerel tedarikçileri kuvvetlendirmek gerekiyor.
Pahalı hammaddeyi yurt dışı yerine yurt içi tedarikçiden almak daha rasyoneldir.
Odaklandığımız üç alan bulunuyor.. 1 tedarik 2 tüketici 3 Dijitalleşme
Kazandıyo adında bir uygulama çıkarttık. Hediyeleri çeşitlendiriyoruz. Gündelik çalışma şekillerimizde fiyatı portföy konuşuyoruz ama bu talebi genişletmek istiyoruz.
Kısa vadeli operasyonel işleri konuşalım ama sürdürülebilir bir süreç için stratejiye de odaklanalım.
Pepsi ürünlerini çeşitli markalarla promosyon yaparak satışlarını arttırmaya çalışıyor.
Ev dışı kanalda bizim için kritik.
Pepsi’nin sunumu biraz daha Amerikan tarzı geldi. Sunumda kurum kültürünü hemen hissediyorsunuz. Verilere dayalı bir sunumdur.
Bu arada GPD sokak röportajları yapmış. İK zirvelerinde de yapılabilir. İlginç gei bildirimler çıkacağına eminim 🙂
Daha sonra sahneye Liderlik ve Yönetim Düşünürü Fazıl Oral çıktı. Sn. Oral’ın sunumunun konusu Basit-Karmaşık-Karışık’tı. Zirvedeki tüm sunumlar güzeldi. Yalnız Fazıl beyin sunumunu ayrıca beğendim. Çünkü kendisi tüm gerçekleri tüm çıplaklığı ile anlattı.
Kapitalizmin temel bir derdi var. Öngörülebilirlik. Öngörülebilirliği nerede görüyoruz. Hukukta. Hukuk öngörülebilir bir şeydir.
Bakmayı öğrenin. Dikkatli bakarsanız herseyini bağlantılı olduğunu göreceksiniz. Leonardo Da Vinci
SAP için 100 bin danışman alınıyor. Küresel ısınma uzun sürecek.
Bilimsel çözüm dediğimiz şeyin müşterisi azdır.
Dünya değişiyor ve bizi çok farklı bir yere götürüyor.
Bir yalanı ne kadar fazla söylerseniz işe yarar stratejisi artık işlemiyor. Çünkü insanlar ölüyor, işsiz kalıyor.
Sistem artık işlemiyor.
Biz Türkler göçebe toplumdan şehir ve planlı bir topluma gidiyoruz. Risk yönetmiyoruz. Risk yönetirseniz plan yapmak zorunda kalırsınız.
Anti kırılganlık bekleniyor. Anti kırılganlık, bir kırılgandır.
Planlama kabiliyeti önemlidir. Kulüplerimiz bile sürekli teknik direktör değiştiriyor. Kısa olan yolu tercih ediyor. Birisini değiştirelim sorun çözülsün diyorlar. Sistemin oturmasına izin vermiyoruz.
Türkiye’de medya ve akademi dünyası bize ne oluyor bilgisini doğru dürüst veremiyor.
Önümüzdeki dönemde herkes dayanıklı olmak zorunda kalacak.
Rekabet ve elimizde olmayan durumlar bulunmaktadır.
Küreselleşmeye verilen değerin azalması bize çok şey öğretmektedir. Üretim sistemlerini daha az küreselleştirmemiz gerekiyor.
Yeni kavramımız yakın tedarikçiden ne bulabiliriz olacaktır. Covid öncesi oluşan verimlilik ve dayanıklılık arasındaki
Basit Strateji güdebilirsiniz Bu nedenle her şeyde otomasyona döndürmeye çalışıyoruz.
Basitte kontrolü kaybederseniz kaosa kayarsınız. Basit şeylerde teknik hata yaparsanız faturası ağır olur. Basit bilinen tanıdık en iyi reçeteyi uygula. Bir şeyi basit bir çözüm sunarsanız her zaman farklı sorunlara yol açar.
Karmaşık: Pandemi bize karmaşık bir ortam sundu. Türkiye’de gıda fiyatları artacaktır. Kaçınılmaz bir enflasyon bizi bekliyor. Gelir dağılımı eşitsizliği ve sosyal sorunlarla ilgileneceğiz. Şu anda dünyada gıda enflasyonu bulunmaktadır. Bu durum finansal alana baskılama yapmaktadır.
Sürekli geri bildirim önemlidir Neyi bilmediğimizi bilmiyoruz.
Amerikan dolarının %21’i 2020 yılında basıldı. Nasıl bir etki gösterecek öngöremiyoruz.
Şu an ev fiyatları yüksek çünkü kimse finansal yatırım araçlarına güvenmiyor. Adidas ve Nike işçileri Vietnamda çalışmak istemediklerini belirtmişler. 2.1 milyondan bahsediliyor. Afrikalıların yaş ortalaması 21, Türklerin 32, Avrupanın ise 45’tir.
Amerikan meclisi 21 yaşlarındaki insanlara kamyon şoförü sertifikası verecek çünkü şoför bulunamıyor.
Türkiye’de uzun yol kamyon şoförü ücreti 7500 TL’dir. İngilerterede ise 3000 pound Türk şoförler İngiltereye gidebilir.
Gençler 2500 TL yerine babalarından 15.000 TL istiyor. Nedeni bitcoine yatırım yapmaları.
Artık evden çalışıyorlar. Bitcoinle ücret alıyorlar. Gelir vergisi yok.
Çin stratejik olarak farklı bir IMF kuruyor. Alternatif IMF.
Çin, ülkeleri borçlandırıyor. Çin limanlara yatırım yapıyor. Ulaştırma ve lojistik konusu önemli.
Dünyada toplanmış para 10.4 trilyon dolardır.
Şu an talep sorunumuz yok. Arz talep sorunumzu var.
Kaotik: amaç açık ama nasıl gideceğimizi bilmiyoruz. Doğal afetler.
Eskiden ortalama gübre siparişi 70 günde geliyordu. Şu anda 8 aydır Çinden amerikaya gübre gelemiyor.
Amerikalılar algoritma kullanıp yangınları nasıl çözebiliriz diye araştırma yapıyor. Kolayına kaçıldığında daha büyük sorunlar oluyor.
Boeing 6000 parçadan oluyor. 3000 tedarikçili fabrikalarda üretiliyor. Nitelikli insana ihtiyacımız var. Analiz yapan raporlayan.
Tüketici toleransı azaldı. Üretim odaklı olunmalıdır. Üretimde çiftçilerde ve perakendeciler kucaklaşmalıdır. İyi bir ekosistem kurulmalıdır.
Üreten firmaları kendi paydaşlarımız haline getirmemiz gerekiyor. Teknoloji desteği gerektiren işler bizim için önemlidir.
Öğle yemeğinden sonra toplantım olduğu için etkinlikten ayrılmak zorunda kaldım.
Kişisel Değerlendirmem
Kongreyi genel olarak değerlendirecek olursam başarılıydı. Hatta çok başarılıydı. Etkinlik ekibini tekrardan tebrik ederim. Kullanılan logodan tutun detaylara kadar GPD iyi bir iş çıkartmış. Perakende kongresinde perakendenin sorunları veya başarıları konuşuldu diyebilirsiniz. Evet ana temamız perakendeydi. Buna karşın konuşulan konular;
Gıda Enflasyonu
Üretici Enflasyonu
Sürdürülebilirlik,
Tedarik zinciri,
Lojistik,
Satış,
Müşteri memnuniyeti,
Yetenek,
Uzaktan çalışma,
Endüstri ilişkileri,
Yetkinlik,
Beyin göçü,
İstihdam,
İşe alım,
Performans
Çevik Yönetim konularıydı.
Dikkat ederseniz konuşulan konuların çoğu İnsan Kaynakları Yönetiminin konusudur. Biz bu konuları yıllardır İk zirvelerinde, bloglarımızda, akademik makalelerimizde tartışıyoruz. Bu durumu iki yönlü görüyorum. İnsan Kaynakları Profesyonelleri, sektörlerini yakından takip etmekte ve kavramları öngörülü bir şekilde modellemektedir. Bu iyi bir durum. Buna karşın maalesef sahnede konuşmacılar arasında HRO, İK Direktörü/Müdürü pozisyonunda bir meslektaşımı göremedim. Bizimle ilgili konuların görüşüldüğü bir kongrede “biz”den birisinin olması çok iyi olurdu. Bu durum, İKY’nin PR alanında biraz daha baskın rolde olması gerektiği gerçeğini bize hatırlatmaktadır.
İK’cılar sahnede değildi ama Kongredeydi
Başka bir husus ise sürdürlebilirlik uygulamalarıdır. Pandemi ve döviz kurundaki yükseliş nedeniyle Türk perakendeciler, yerel tedarikçi ve üreticiler üzerinden tedarik zincirini sağlama stratejisi izleyecekler. Pepsi CO’nun belirttiği gibi “yanımızda üretici varken Neden hammaddeyi yurtdışından getirip, lojistik maliyetlerine katlanalım ki?” Bu strateji üretici alanında istihdam artışı sağlayacaktır. yetenek yönetimi önümüzdeki yıllarda perakende alanında ön plana çıkacaktır. Sanırım tekrardan yetenek savaşları veriyor olacağız. Perakende İK’cılarının bu rekabete hazır olması gerekiyor.
Perakende bir çok alana, sektöre ve mesleğe dokunan bir ekosistemdir. Lojistik, mağazacılık, satış, reklam, hukuk, mali işler, finans alanlarının eşzamanlı olarak çalışması gereken bir sektördür. En önemlisi ise perakendeyi perakende yapan insan kaynağının eş zamanlı ve uyumlu çalışması gereken bir sektör olmasıdır. Perakendeciliği güçlü kılan özellik ise ekosistem olmasıdır. Bugün bir perakendeci kapandığında zincirleme olarak lojistik, İSG, muhasebe, tedarikçiler, istihdam vb. olumsuz olarak etkilenmektedir. Ekosistem perakende için önemlidir.
Şirket olarak Tedarik planlaması ve yok satmama konusunda 2021 yılında kurduğumuz Veri Analizi ve Stratejik Planlama Departmanı, istihdam alanında Makbul İnsan Kaynakları olarak istihdam alanında yarattığımız MAYA, MAYEP, KOZA, İBB istihdam Ofisi MAYA, Strat-up projelerimizle farklı bir açıdan kongre, çalıştığım kurumdaki iş süreçlerimizde sektörün önünde olduğumuzu bize gösterdi. Bu konuda öngörülü ve çevik bir şekilde ilerliyoruz.
Teorik açıdan kongreyi değerlendirecek olursam; Kongrenin sloganı “Kolay mı?” idi. İçerisinden geçtiğimiz dönem gerçekten kolay değil. Çünkü Çünkü eğitimlerimiz ve okuduğumuz kitaplar bu tür durumlar için bizi hazırlamadı. Evet kriz yönetimi, stres yönetimi eğitimleri aldık, alıyoruz. Buna karşın aynı anda insan yaşamını tehdit eden, sahip olduğumuz ekonomik ekosistemi tehdit eden krizle daha önce karşılaşmamıştık. Küreselleşmenin getirmiş olduğu dünyanın yerel şehir olmasının olumlu olmayan etkisi diyebiliriz. Birkaç yıl önce saman ithal ediyoruz bu durum yanlış dediklerinde nitelikli ürün ihracatından kazandığımzı paralarla saman ithalatı yaparız böylece çok değerli zamanımızı nitelikli ürün üretimine yönlendirmiş oluruz yanıtı veriliyordu. Nitelikli ürün üretilmesine kesinlikle karşı değilim. Türkiye olarak keşke ürettiğimiz ürünlerin tamamı nitelikli olsa. Buna karşın ortada bir realite var. Bizim gibi nüfusu çok olan ülkelerde istihdamı arttırmak için enjeksiyonlarla bir ekosistem yaratılmalıdır. Böylece yerel düzeyde terdaik zinciri kurulup karbon ayak izimizi azaltmış oluruz. Ekonomi bilimi ile açıklayacak olursak yeni bir İhtal İkameci Ekonomik modele evrimleşmemiz gerekmektedir. Bu noktada tedarikçileri çeşitlendirmek ve rekabet yaratmamız gerekiyor.
Bu çeşitliliğin ihtiyacı olan iş gücü arzının istihdamı, eğitilmesi ve yönetilmesi İnsan Kaynakları Yönetiminin ve Yöneticilerinin öncelikleri arasında olmalıdır.
Ülkemizin kurtarıcısı ve kurucusu Büyük Atatürk, “Manevi mirasım akıl ve bilim”dir” diyerek tüm süreçlerimizde aklı, bilimi ve pozitivizmi referans göstermiştir.
Bilim, nedensellik, merak ve amaç besleyen, olguları ve iddiaları deney, gözlem ve düşünce aracılığıyla sistematik bir şekilde inceleyen entelektüel ve pratik disiplinler bütünüdür. (Oxford Dictionary of English, 2003) Bilim denilince genellikle insanların aklına fizik, kimya, biyoloji gibi pozitif bilimler gelmektedir. Buna karşın insan yönetimi, işletme, ekonomi, insan kaynakları gibi konuları da inceleyen; teorileri, kanunları ve hipotezleri olan, akademik literatürü yaratılmış sosyal bilimler de bulunmaktadır. Sosyal bilimler, toplumsal bilimler veya toplum bilimleri; insanın muhatabı olan her şey ile ilişkisini araştıran, olayları incelerken merkeze insanı ve insanların oluşturduğu toplumu koyan akademik disiplinler bütünüdür. (Kuper & Kuper, 2003) Sosyal bilimler genellikle ikinci sınıfta değerlendirilir fakat çok önemlidir. Çünkü medeniyetimizi geliştiren yegane güç ekonomidir. Ekonomi sayesinde pozitif bilimler finanse edilmektedir. Ekonominin ilgi alanı ise insandır. Bu nedenle sosyal bilimler en az pozitif bilimler kadar önemli bir realitedir.
29 Ekim Cumhuriyet bayramında, Türkiye Cumhuriyeti’nin Kurucusu Ulu Önder Atatürk’ün referans gösterdiği bilimin ışığında sosyal bilimlerin yarattığı bir yönetim şekli olarak Holokrasi ve Holokrasi’nin başarılı olup olmayacağını konuşuyor olacağız.
“İş”te başlıyoruz
Eğer bir gün Türkiye’ye Başbakan olursam; yapacağım ilk işlerden birisi “TCG Ata” adında boş bir petrol arama platformunu tersanelerimizde yaptırtmak ve bu platformu Atlas Okyanusuna göndermek olacaktır. Platform, petrol aramayacaktır. Petrolden çok daha değerli ve önemli “bilgi” arayacaktır.
Petrol arama platformu su üstünde duran ve sondaj yapan bir yapıdır. Tasarımı klasik gemilerden farklıdır.
Petrol Arama Platformu İstanbul Boğazından Geçerken
Türk Bilim İnsanları platformda kendi gıda ürünlerini yetiştirecek, topraksız tarımın nasıl yapıldığını öğrenecek, içme sularını kendileri yapacak, ana kara desteği olmadan yaşamda kalmak için zorunlu olan tüm ihtiyaçlarını kendilerini karşılayacaktır. Kendi kendine yeten bir ekosistem diyebilirsiniz veya Atlas Okyanusunda Türkiye 2.0’da diyebilirsiniz. Bunları öğrenmemiz gerekiyor. Çünkü biliyoruz ki Dünyamızın ve güneş sistemimizin bir son kullanma tarihi var. İnsanlığın devamı için çok uzak gelecekte yuvamız olan dünyadan daha sonra güneş sistemimizden ayrılacağız. Bu ayrılışta insanlığın yok olmaması için kendi kendine yeten uzay gemilerine ihtiyacımız bulunmaktadır. Buradaki know-how’ı işte bu tür çalışmalardan alacağız.. 1990’lı yıllarda Amerika Birleşik Devletlerinde Earth 2.0 adında bir yapı inşa edildi. Yapı, dış dünyaya kapalı bir ekosistem olarak tasarlandı. Yapının içerisinde okyanus için havuz, yağmur ormanları için bitki ve ağaçlar, tarım alanı, çöl vb. ekosistemler yapıldı. Bilim insanları, mühendisler, teknisyenler bu yapının içerisinde girip 300 gün boyunca dış dünyadan hiçbir şekilde destek almadan yaşayacaklardı. Buna karşın deney 100. gününde sonlandırıldı. Çünkü habitatın içerisinde yaşayanlar çok fazla stres olmuşlardı. Psikologlar, güvenlik nedeniyle deneyin sonlandırılmasını istediler. Daha sonra yapılan araştırmalarda habitatın içerisinde bulunan atmosferde oksijen seviyesinina z olduğu ve mesleklerin birbiri ile uyumlu çalışmada sorun olduğu görüldü. Yapılarımızı ne kadar iyi inşaa edersek edelim, insan yönetimi her zaman önemli bir konudur. Bu konuyla da İnsan Kaynakları Bilimi ilgilenmektedir. (Konuya meraklıysanız Earth 2.0 deneyini ve şu an Kanada’da bulunan Mars’ta Yaşam deneylerini araştırmanızı öneririm)
Gelin biraz hayal kuralım; yıl 2123 ve Mars’ta bir Türk kolonisi kurmak istiyoruz. Gerekli olan gemiyi, itki sistemini, yiyeceği, tohumları suyu, materyalleri, askerleri, bilim insanlarını, mühendisleri, teknisyenleri, Türkonatları vb. her şeyi hazırladık. Akıncı ismindeki uzay gemimiz Mars’a doğru yola çıktı. Dünya ile Mars arası en yakın 6 ay sürmektedir. Yolculuğun üçüncü ayında gemide bir anlaşmazlık çıktı.
Bilim insanları Mars’a yaklaşma açısının yanlış olduğunu iddia ediyor.
Geminin Uzay subayı olan kaptanı ise açıyı kendisinin hesapladığını ve doğru olduğunu iddia ediyor.
Gemideki sivillerin seçtiği temsilciler ise üçe bölünmüş. Bir kısmı askerleri desteklerken bir kısmı ise bilim insanlarını desteklemektedir. Diğer kısmı ise Mars’a bir önce gidip arazi kapma derdinde.
Sizce gemide kimin dediği olacaktır? Çoğunluğun gösterdiği aday mı? İşi bilen bürokratların gösterdiği aday mı? Askerlerin mi? Bilim İnsanların mı? Uzay politikacılarının mı? Ortak karar mı? Peki ortak karar alacak veri veya zaman yoksa durum ne olacak?İnsanları yöneten bizlerin yanıtlaması gereken bir soru sorduğumun farkındayım.
Farklı bir soru daha sorayım; “Durumun böyle olacağını bilseniz Akıncı ismindeki uzay gemisiyle Mars’a gitmek ister miydiniz?” İşte yönetim bilimleri burada devreye girmektedir. Bu nedenle TCG Atabilim adındaki gemimizde yönetim bilimlerini de inceltmek isterdim. askeri yönetim, sivil yönetim, ortak Yönetim, bilimsel yönetim, demokrasi, hiyararşi, holokrasi, emir-komuta, Mühendis-Sosyal Bilimci uyumu, kurumsal iletişim, örgüt kültürü vb. bazılarının pek önemsemediği fakat çok önemli konu başlıklarıdır. Bu tür akademik araştırmaların sonuçları biz özel sektör yöneticilerine pusula olmaktadır.
İnsanın olduğu yerde organizasyon tasarımı önemlidir. Organizasyonlarda yetki, sorumluluk ve hiyerarşinin olması, görev tanımlarının açık ve net bir şekilde belirlenmesi, belirli prosedür ve protokollerin olması, en önemlisi kurum kültürü dediğimiz olgunun olması zorunluluktur. Hiyerarşi, örgüt kültürünü de şekillendirmektedir ya da örgüt kültürü hiyerarşinin oluşmasındaki yegane faktörlerden birisidir.
Biz şu ana kadar dikey organizasyon yapısını biliyoruz. Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcısı, Direktör, Grup Müdürü, Müdür, Müdür Yardımcısı, Yönetici, Uzman, Uzman Yardımcısı. İsimler ve pozisyonlar değişmekle birlikte herkes bir üste bağlıdır. Piramidin en tepesinde ise Yönetim Kurulu Başkanı yer almaktadır. Bu bizim bildiğimiz klasik yönetim şeklidir. Başka bir yönetim şekilleri de vardır. Bunlardan birisi ise Holokrasidir.
Holokrasi, akademik literatürde Holakrasi şeklinde de tanımlanmaktadır. İnsan Kaynakları Bilimi’nde Holokrasi olarak yazılacaktır. Holokrasi sistemi Ternary Software’de ilk kez geliştirildi, ABD’de Exton’dan bir BT şirketi. Kurucusu, 2007 yılında yeni bir organizasyon sisteminin ilk fikirlerini hayata geçiren Ternary Brian Robertson’dı. Holokrasi, kelime anlamı olarak birçok küçük parçanın birbirine bağlı olarak bir bütün oluşturmasıdır. (İşte Kobi, 2020) Farklı bir ifade ile Holokrosi, organizasyonu bir bütün olarak ele alan bir yönetim stratejisi veya şeklidir. Çalışanların oluşturduğu takımlara daire/çember denilmektedir. Bir takım üyesi bir dairenin içinde olurken farklı bir dairedeki süreçlere de destek olabilir. Holokratik yönetimde organizasyonu oluşturan departmanlar alt dairelerdir. Her daire kendi kendisini yönetir. Klasik görüşün aksine Holokratik yönetimde belirli bir moderatör veya yönetici bulunmamaktadır. Çemberlerin tamamı ise örgütü yönetir.
Peki “Yönetici” faktörü olmadan çalışanlar ortak hedef doğrultusunda nasıl çalışabilir? Bu soruya yanıt vermeden önce Holokrasi’nin temel unsurlarını sizlere tanıtmak isterim;
Holokrasi’nin temel unsurları aşağıdakileri içerir:
Esnek Görev Tanımları: Çalışan, Holokratik yönetimde birden fazla role veya görev tanımına sahip olabilir. Görev tanımları, ortak bir yönetim aracılığıyla her bir daire veya ekip tarafından ortaklaşa tanımlanır.
Daire yapısı: Her daire bir takımdır. Daireler çember olarak da adlandırılır. Çemberler hiyerarşik olarak düzenlenmiştir. Dikey hiyerarşi yerine yatay hiyerarşi bulunmaktadır. Her çembere daha geniş çemberi tarafından açık bir amaç ve birtakım sorumluluklar atanmıştır. Çemberdeki çalışanların hedeflerine en iyi şekilde nasıl ulaşacaklarını kendilerinin belirlemesi gerekir. Her çemberin bir “öncülük bağlantısı” ve “temsilci bağlantısı” vardır ve bu kişiler, kuruluşun misyonu ve stratejisiyle uyumu sağlamak için hem kendi çemberlerinin hem de daha geniş çemberlerin toplantılarına katılırlar.
Yönetim süreci: Daireler, rollerini/görev tanımlarını ve politikalarını oluşturmak ve sürdürülebilirliğini saplamak için iletişim metotları kullanırlar.
Operasyonel süreç: Daireler operasyonel ihtiyaçlar veya yapılması gereken görevler etrafında sıralanır. Dairedeki her bir çalışandan görevlerini yerine getirmesi beklenir. Üyeler çok fazla özerkliğe ve yetkiye sahiptirler ve hedeflere en iyi nasıl ulaşacaklarına kendileri karar verebilirler. Farklı bir ifade ile özerk operasyonel süreçler hakimdir. (Kişisel, 2020)
“Klasik yönetim anlayışımız ortak amaç ve hedeflere bizleri ulaştıracak potansiyele sahiptir. Neden Holokrasi yönetime geçmemiz gerekir?” diye sorabilirsiniz. Organizasyonlar; teknoloji, kültür, müşteri/çalışan beklentileri, sektörel gereklilikten dolayı -ki biz bunlara çevre diyoruz- holokratik yönetimi stratejisine ihtiyaç duyabilirler. Çevre dışında yapılacak görevlerin fazlalığı veya ortak hedeflere ulaşmak için de kullanılabilir. Holokrasi bir yönetim şeklidir. Yönetim şekillerindeki çeşitlilik bizim zayıflığımız değil tam tersine gücümüzdür. Çünkü içerisinde bulunduğumuz ekonomik çevrede çeşitliliklerimiz zenginliklerimizdir.
Holokratik yönetimde tüm kararlar çalışanlar tarafından alınmaktadır. Bu özelliği nedeniyle ilk bakışta demokratik, olması gereken ve ideal bir yönetim olarak görünebilir. Buna karşın Holokrasi’nin de diğer yönetim süreçlerine göre artı ve eksi yanları bulunmaktadır.
Holokrasi’nin pozitif yanları;
Herkes ortak amaç doğrultusunda çalıştığı için, profesyonellerin yarattıkları toplam fayda her zaman pozitif yönde olacaktır.
Hesap verilebilirlik, şeffaflık ve adil yönetim olacağı için çalışanların maddi olmayan talepleri tam olarak karşılanacak ve iş tatmini sağlanacaktır.
Tüm daireler tek bir vücut gibi hareke edeceği için kurum aynı zamanda çevik olacaktır.
Bürokratik yönetim azalacağı için organizasyon hızlı değişen piyasa koşullarına hızlı bir şekilde yanıt verecektir.
Kolektif çalışma kültürü olacağından profesyoneller arası iletişim pozitif olma eğilimine girecektir.
Dikey organizasyon yapılarına göre daha demokratik bir yönetim olacaktır.
Holokrasilerde yönetici yoktur fakat lider vardır. Her daire kendi liderini çıkartacağı için organizasyonun motivasyonu her zaman yüksek olacaktır.
Çalışanlar özgür hissedecektir.
Holokrasinin negatif yanları
Yönetici olmayacağından büyük bir kaos olacaktır. Emin olun olacaktır 😊
Akademik literatürde Sosyal Kaytarma olarak isimlendirilen Ringelmann etkisi nedeniyle toplam çıktı oranı ve kalitesi düşük olacaktır.
Bireyselciliğe alışan profesyoneller çıkar çatışmalarında örgütün değil; kişisel hırslarını tatmin yoluna gidecektir.
Holokrasilerde sayısal üstünlük stratejik ve taktik bir avantajdır. Bu nedenle sayısal olarak çoğunluk olan görüş organizasyonun sağlıklı karar almamasına yol açacaktır.
Dikey organizasyon yapılarında bürokrasi yoğun olmakla birlikte Holokrasiler’de ise herkes aynı haklara sahip olacağından karar alma süreçlerinde zaman yönetimi olumsuz etkilenecektir.
Holokratik yönetim şu an yerel yasalarımızla entegre değildir. Bu nedenle iş davalarında organizasyonun tazminat yükü altına girmesine yol açacaktır.
Farklı bir ifadeyle çalışanların biri, birkaçı veya tamamı McGregor’ın X/Y kuramındaki X kişilik yapılarına sahipse organizasyon çökmeden nasıl ayakta tutulabilir? İşte bunlar ciddi riskleri ortaya çıkartan sorulardır.
Şu anda ülkemizde veya dünyada Holokrasi ile yönetilen özel şirketleri araştırdım ancak nitelikli bir bilgiye ulaşamadım. Ulaştığım bilgiler ise çok yüzeyseldi. Holokrasi’yi bir deney laboratuarındaki prototip olarak düşünebilirsiniz. Negatif yönleri pozitif yönlerine göre ağır bastığından tam olarak uygulanmaktadır. Buna karşın bazı kurumlar Holokrasi yönetimine yakın olarak işletmeleri de yönetmektedir. Bu cümlemin altını tekrardan çizmek isterim; Holokrasi ile yönetmemektedir, Holokrasi’ye yakın bir metot ile yönetmektedir. Hangi şirketler diye sorarsanız Holdingler. Koç Holdingi ele alalım. Koç Holding; üretim, hizmet, araç kiralama, bankacılık, finans, perakende, eğitim vb. sektörlerde faaliyet göstermektedir. Her şirket kendi kendisini yönetmektedir.
Buna karşın tüm şirketler Holding bünyesindeki daireleri oluşturmakta ve Holding hedeflerini gerçekleştirmektedir. Farklı bir ifade ile Holokrasi yönetimi holdingler için zorunludur diyebiliriz. Holdinglerin altında Grup şirketler bulunmaktadır. Daha önce Holding yapısında çalışan bir İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak belirtmek isterim ki; Türkiye’deki holding yapısında tüm şirketler eşit değildir. Çünkü şirketlerin holdinge kazandırdığı para aynı değildir. Holding bünyesinde faaliyet gösteren şirketler arasında statü farkı vardır. Türk Girişimciler, holding ölçeğine çıkmadan önce belirli bir sektörde başarılı olan bir işletmeleri vardır Daha sonra çalıştıkları ana sektöre yakın farklı bir sektörde işletme kurarlar. Örneğin tekstil üreticisi bir işletme başarılı olduktan sonra neden ürünlerimizi B2C satmıyoruz diye sorar ve bir perakende firması açar. Perakende de başarılı olurlarsa yapı büyüdüğü için genel müdürlük çalışanlarını taşımak için kullanılan servisleri öz kaynak olarak değerlendirir ve taşımacılık işletmesi kurulur. Bir bakmışsınız taşımacılık sektöründe de faaliyet gösteriyorlardır 🙂
Gülüyoruz ama Türkiye’deki çoğu holdingin kurum tarihi bu şekilde oluşmuştur. Holding yapısı Holokrasiye yakın olduğunu belirtmiştik. Aynı zamanda şirketler arasında yönetim kurulu imajı açısından prestij farkı olduğunu belirtmiştik. Bu durumda Holding yapılarında genel olarak holokrasi uygulanmakla birlikte Holding merkezinin dikey yapısı düşünüldüğünde aşağıdaki yapıya ulaşıyoruz;
Yukarıdaki şekil incelendiğinde hem dikey yapı hem de yatay yapı ile yönetimin olduğunu görüyoruz. Holding’i oluşturan şirketlerde de dikey hiyerarşi olduğunu da düşündüğümüzde piramit-holokrasi-piramit olarak görselleştireceğimiz karma bir yönetime ulaşıyoruz. Dikkat ederseniz daireler üçgenin tüm alanlarını dolduramamaktadır. Bu durum işletme alanının tam olarak kullanılamadığını göstermektedir. Basit bir örnekle açıklamak isterim. Samsung’un mobil, televizyon, beyaz eşya bölümleri birbirinden farklıdır. Faaliyet gösterdiği her alanda pazarlama stratejileri, ürün fiyatlandırması, kampanya yönetimi de farklı olmaktadır. Bu durum bazı zamanlar kuruma olumsuz sonuçlarla kaşılaşmasına neden olmaktadır. Samsung aynı zamanda bayiler üzerinden perakende de faaliyet göstermektedir. Tüm mağazalarında standart fiyatlandırma bulunmaktadır. Samsung’un telefon bölümü daha fazla telefon satmak istediği için TeknoSA ile anlaşarak bir kampanya yapıyor. Samsung marka bir telefon TeknoSA’da 9.199 TL’ye satılırken aynı telefon Samsung’un mağazasında 9,999 TL’ye satılıyor. ne var bunda diyebilirsiniz. Sonuçta telefon satılıyor. Evet telefon satılıyor ama müşteri Samsung’un mağazasına telefon almak için girdiğinde çapraz satışla müşteriye televizyon veya beyaz eşya da satılabilir. Farklı bir örnek; TeknoSA, Sabancı Holding bünyesinde olan bir şirkettir. Aynı zamanda Akbank’ta holding bünyesinde bulunan bir şirkettir. TeknoSA, Akbank yerine Türkiye İş Bankası kart kullanıcılarına kampanya yaptığında kendisi para kazanıyor fakat Holding bünyesindeki farklı bir şirkete zarar vermiş oluyor. Yukarıda bahsettiğim boş alandan kastım tam olarak budur. Bu durumu bilinçli yapmadıklarından eminim peki neden bu tür olumsuz etkielr oluyor? Nedenleri çok çeşitli olabilir. Fakat bir tanesi kesinlikle iletişimdir. Holokrasi’nin en büyük güçlü yönü ve tehdidi iletişimdir. İletişim olmayan organizasyonlarda holokratik uygulamalarda bu tür atıl kapasite durumları olmaktadır.
Madalyonun diğer yüzünde ise holding şirketlerinin birbiri arasında yardımlaştıklarını düşünün. X bankası zararıan dahi olsa Y Perakende şirketi için kampanya yaptığını düşününün. Bu durumda da holding yine zarar edecektir. Peki hangi yönetim stratejisi uygulanmalıdır? Yönetim stratejisi çevreden bağımsız düşünülemez. Bu nedenle işletmenin faaliyet gösterdiği toplum ekonomik yapı döviz kuru, kapasitesi vb. etkenler devreye girmektedir.
Yukarıda “TCG Ata” ismindeki bilim gemisinde yapılması planlanan yönetim bilimi araştırmalarını hatırlayın. Tam olarak bunu ifade etmek istiyordum. Bilim insanları, teori geliştirecek ve bu teorileri deney yoluyla gözlemleyecek ki; biz iş insanları da daha güçlü, hızlı ve çeşitli karar alabilelim. Sanırım bizim sorunumuz; teoriye, gözleme, bilime ayırabileceğimiz zamanın olmaması. Holokrasi yönetimini okurken eminim bu yönetim Türkiye’de olmaz diye düşünüyordunuz fakat Holding yapılarında karşımıza çıktı. Holokrasi Sivil toplumda organizasyonlarında da karşımıza çıkmaktadır. Biz İK Yöneticilerinin bir whatsapp grubu var. Bu grubu şu anda holokrasi ile yönetiyoruz. İlginç bir deneyim olduğu için ayrı bir yazı ile size bildiriyor olacağım.
Genel bir özet geçmemiz gerekirse; Holokrasi, dikey hiyerarşinin olmadığı, kolektif çalışmanın, iletişimin olması gereken, görev tanımı yerine rollerin olduğu bir yönetim bilimdir.
Bilim, biz insanların evrene karşı en büyük gücüdür. İşletme bilimleri bu sınırsız gücün entelektüel dışavurumudur.
İnsan Kaynakları Bilimi I Emre İnanç Kayatürk 