Yapay Zeka İnsanlığı Değil, Yatırımcıların Parasını Tüketiyor

Merhaba,

Ben hayatımda hiç mekanik saat almamışım. Şimdiye kadar kullandığım saatlerin büyük kısmı dijital, klasik olanlar da quartz. İlk dijital saatim ortaokul 2. sınıfta aldığım Casio DBC-62-1Z Data Bank’tı. Şu anda Apple Watch Series 10 kullanıyorum. Ezcümle, teknolojiyi çok seven ve kullanan bir insanım.

ChatGPT 2023 yılında yayınlandı. Ben ise yapay zekâdan bahsettiğim ilk yazımı 2018’de yazmıştım. Dolayısıyla “istemezük”çülerden değilim. Yalnız beni rahatsız eden bir konu var. Her şeyde yapay zeka biraz sıkmaya başlamadı mı?

Bugün mevcut yapay zeka şirketlerinin neden başarılı olmayacağını konuşacağız.

“İş”te başlıyoruz

Bu satırları şirkette dijitalleşme ve yapay zeka projeleri yapan bir İnsan Kaynakları Müdürü olarak yazıyorum. Son 3 yıldır süreki verilen alt mesajları size kısaca özetleyeyim;

• İşlerimizi elimizden alacak.
• Bizi yok edecek.
• Bizden sonra dünyada başka bir tür olacak.
• Yapay zeka, ekonomiyi ele geçirecek.
• Yapay zeka uzaya çıkacak. vs vs vs

Peki potansiyeli var mı? Evet, var.

Yalnız durum gerçekten korkutulduğu gibi mi? Hayır değil.

Kısa bir süre önce bir yazıda neden “hayır” dediğimin detaylarını aktarmıştım. Çok kısa özetlemem gerekirse:

1. Yapay zekâ modelleri mevcut teknolojiyle insanın yerini alamıyor.
2. Ekonomik değiller.
3. Smart değiller.

Bakın size bir örnek;

100 kişinin çalıştığı bir çağrı merkezi, tüm süreçlerini yapay zekâya devretmiş ve çalışanların %80’ini işten çıkartmış. Yapay zekâ modeli o kadar fazla enerji ve token tüketiyor ki partner firma çağrı merkezi şirketine yüksek tutarlarda faturalar kesiyor. Çağrı merkezi şirketi zarar ettiği için daha ucuz, dolayısıyla daha az yetenekli bir yapay zekâ modeline geçiyor. Bu sefer de arayan müşteriler ciddi şekilde rahatsız oluyor. Çünkü yeni model müşteri isteklerini anlamıyor. Şirket müşteri kaybetme noktasına geliyor.

Sonucunda ne oluyor biliyor musunuz? Çağrı merkezi, işten çıkardığı insanların önemli bir bölümünü geri almak zorunda kalıyor.

Çünkü yapay zekânın bizim yerimizi alması için öncelikle işi bizden daha ucuza yapması gerekiyor. Mevcut teknolojiyle bunu her zaman yapamıyor. Yeni bir teknoloji bulunana kadar da durum böyle devam edecek. İnsan gücü yaoay zekadan ucuz oldukça insan hep kazanacak.

Geçtiğimiz hafta yapay zekâ dünyasında tartışmanın merkezine bu kez “Yapay zekâ gelişimini yavaşlatmalı mıyız?” sorusu oturdu.

Anthropic CEO’su Dario Amodei, modellerin yeteneklerinin çok hızlı ilerlediğini ve bu hızın güvenlik açısından kontrol edilmesi gerektiğini savunurken, Anthropic bünyesindeki araştırmacılar yapay zekânın önümüzdeki yıllarda insanlığın varlığı için ciddi bir risk oluşturabileceği uyarısında bulundu.

OpenAI CEO’su Sam Altman da küçük bile olsa insanlığın yok olması riskinin kabul edilemez olduğunu belirtirken, Elon Musk Amodei’nin yavaşlama çağrısına destek verdi.

Böylece sektörün önde gelen isimleri, bir yandan yapay zekânın ekonomik ve teknolojik potansiyelini büyütürken, diğer yandan “Bu teknolojiyi ne kadar hızlı geliştirmeliyiz ve bir noktada frene basmalı mıyız?” tartışmasını yeniden küresel gündemin merkezine taşıdı.

Şimdiye kadar aslında bildiğimiz konular bunlar. Ben size biraz farklı bir perspektiften bakmanızı istiyorum.

Yapay zekâ şirketleri bugüne kadar milyarlarca dolar yatırım aldı ama hâlâ ciddi zararlar ediyorlar. Çünkü mevcut teknolojiyle işletilen modellerin kârlılıklarını geçtim, başa baş noktasına bile gelmeleri oldukça zor.Yatırımcılar olmasa bugün bu şirketlerin önemli bir kısmının finansal olarak ayakta kalması mümkün olmayacak.

Ve tam burada zamanlamaya bakmanızı istiyorum.

Geçtiğimiz yıl teknoloji şirketlerinin hisseleri borsada düşmeye başladığında, yapay zekâ şirketlerinin üst düzey yöneticilerinden birbirinden iddialı açıklamalar dinledik.

• “Yapay zekâ nedeniyle çalışanların %80’i işlerini kaybedecek.”
• “Yapay zekâ ekonomik kalkınmayı sağlayacak.”
• “Bugünden yapay zekâya yatırım yapanlar kazanacak.”

Ve daha niceleri…

Bu yıl ise söylem farklılaştı. Ama zamanlama yine dikkat çekici.

• “Yapay zekâ çok tehlikeli boyuta geldi.”
• “Yapay zekâyı kontrol edemiyoruz.”
• “Yapay zekâ modeli internete sızdı.”
• “Yapay zekânın gelişimini yavaşlatmalıyız.”

Bu açıklamaların zamanlamaları nedir biliyor musunız? Ne zaman borsada teknoloji şirketlerinin hisse senetlerinde düşüş olsa bu açıklamalar ortaya çıkıyor.

Yani anlatı değişti. Ama yapay zekâ şirketlerinin ekonomik değerlemesinin veya AI yatırım döngüsünün sorgulandığı dönemlerde sektörün önde gelen isimleri, AI’ın olağanüstü güçlü olduğu veya aynı zamanda olağanüstü tehlikeli olduğu anlatısını daha yoğun kullanmaya başladı.

Geldim matematiğe.

11 büyük AI satışının veya borsa düşüşünün 7’sinde, takip eden 7 gün içerisinde AI’ın güçlü olduğu veya ciddi risk taşıdığı yönünde açıklamalar geldi.

Bu oran yaklaşık %63,6.

Hisse senetlerinin düşmediği dönemlerde ise aynı tür açıklamaların oranı yaklaşık %18.

Şimdi burada “Bu kesinlikle bilinçli olarak yapılıyor” demiyorum. Ama bir insan olarak şu soruyu sormak hakkımız: Bu kadar büyük bir fark tesadüf mü? Matematiksel bir icat çıkaranların matematiğe karşı çıkmamaları gerekir

Çünkü yapay zekâ şirketlerinin çok basit bir problemi var. Şirketlerinin değeri, büyük ölçüde gelecekte yapay zekânın yaratacağı ekonomik değere ilişkin beklentilere dayanıyor. Yani günümüzü değil gelceği satıyorlar.

Dolayısıyla yatırımcıya bir taraftan:

“Yapay zekâ inanılmaz güçlü. Ekonomiyi değiştirecek.” demek gerekiyor.

Ama aynı zamanda başka bir anlatı da son derece kullanışlı: “Yapay zekâ inanılmaz güçlü. Hatta o kadar güçlü ki kontrol edilmezse insanlık için tehdit oluşturabilir.”

Birinci anlatı yatırımcıyı ikna ediyor. İkinci anlatı ise regülasyonu, güvenlik yatırımlarını ve mevcut büyük oyuncuların sektördeki ağırlığını meşrulaştırıyor.

Bakın, benim ekonomiyle ilgili temel bir bakış açım var.

Dünyadaki savaşların çok büyük bölümünün temelinde ekonomik çıkarlar vardır. Yapay zekâ konusunda koparılan yaygaranın da ekonomik bir tarafı olduğunu düşünüyorum.

Çünkü ortada trilyonlarca dolarlık bir yatırım, henüz istenilen ölçüde kârlılık üretemeyen şirketler ve geleceğe satılan devasa bir teknoloji hikâyesi var. Yalnız henüz karlılık yok. Kamuoyunu bir şekilde ikan etmek gerekiyor.

Eğer yeni bir teknoloji bulunmaz ve mevcut yapay zekâ sistemleri bugünkü maliyetleriyle çalışmaya devam ederse, merak etmeyin:

İşleriniz hemen elinizden alınmayacak.

Çünkü şirketler teknolojiye âşık oldukları için değil, para kazanmak için yatırım yaparlar. Yapay zekâ bir insanın yaptığı işi ondan daha pahalıya yapıyorsa, o insanı işten çıkarmanın ekonomik bir anlamı yoktur.

Bütün mesele bu kadar basit.

Yazdıklarımdan yapay zekayı küçümsediğim anlaşılmasın. Tam tersine önem veriyorum. Fakat evrenimin merkezinde değil ve AI şirketlerinin yatırımcıları kandırmaları hoşuma gitmiyor.

Yapay zekânın geleceği de önceden yazılmış değil. Onu teknoloji değil, ekonomik gerçeklik ve bizim verdiğimiz kararlar belirleyecek.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Lideri

Kariyerde Risk Yönetimi: Neye Güveneceksiniz?

Merhaba,

Şu anda da bir değişimden geçiyoruz. Bu değişim de 20. yüzyılın başlarında olan değişime benziyor ve toplumun değişmesini öngörüyor. Çünkü profesyoneller artık kariyer yapmak için değil, hayatta ve ayakta kalmak için çalışıyor. Bugün değişen dünyada bireysel kariyer yönetimi üzerinde konuşacağız.

“İş”te başlıyoruz

Geçmişte iyi bir şirkete “kapak” atıp emekliliğe kadar bu şirkette çalışmak normal kabul edilirken günümüzde bunu gerçekleştirmek zor oluyor. Farklı bir ifadeyle anlatmam gerekirse profesyonellerin, eskiden iyi bir şirkette işe başlamak için ellerinden geleni yapmaları ve tek bir seferlik kendilerini ispat etmeleri gerekiyordu. Günümüzde ise profesyoneller her zaman kendilerini ispat etmek zorunda. Hatta iyi bir şirket dediğimiz yerde uzun süre durmaları profesyonelleri kısıtlamakta, hatta geriye gitmelerine neden olmaktadır.

Neden?

Çünkü artık işletmelerin yaşam ömrü profesyonellerin emekli olmasına yetişememektedir. TÜİK verilerine göre kuruluşundan 5 yıl sonra faaliyetine devam eden işletmelerin sayısı %41,3’tür. Yani her 10 işletmeden yaklaşık 6’sı ilk 5 yıl içinde faaliyetini sona erdiriyor. Şirket satışları, kapanmalar, şirket evlilikleri vb. derken profesyoneller çalıştıkları işletmelerde 20 veya 30 yıl boyunca çalışma imkânı bulamıyorlar.

Elbette bu genellemeyi aşıp 100+ yıldır faaliyetlerini sürdüren işletmeler de bulunuyor. Fakat bu işletmelerin tüm ekonomi içerisindeki oranı nedir? %5, %3, %1? TÜİK 2024 verilerine göre sanayi ve hizmet sektörlerinde faaliyet gösteren yaklaşık 3,94 milyon işletme/girişim bulunuyor. Bunların %99,6’sı da KOBİ. Çeşitli kaynaklar taranarak hazırlanan en kapsamlı listelerden birinde, 100 yılı aşmış ve hâlen faaliyet gösteren yaklaşık 64 şirket var. 100 yıldır faaliyet gösteren işletmelerin Türk ekonomisindeki oranı %0,0016’dır.

TÜİK verilerine göre Türkiye’de işletmelerin ortalama yaşam ömrü 8,1 yıldır. Düz mantıkla şu anda kariyerine başlayan bir profesyonel 65 yaşında emekli olacağından tüm kariyeri boyunca ortalama 5 kez şirket değiştirmek zorunda kalacaktır.

Aslında söylemek istediğim şu; artık özel sektörde kurumsal bir şirkette çalışmaya başlayayım ve emekliliğe kadar orada çalışır, yükselirim devri çoktan kapandı. Matematik bize bunu söylüyor. Her şirket değiştirmesinde kendinizi potansiyel işvereninize mülakatta ispat etmek zorundasınız.

Bu ispat süreci önce CV’de, ardından mülakatta gerçekleşir. Bu, işe alım sürecinin doğasıdır. İşe alım konusunda her zaman şunu belirtirim. Aday, kendisiyle ilgili her şeyi söyleyebilir. Ben mükemmeliyetçiyim, detaylara önem veririm, kriz yönetimim çok iyidir, analitik düşünebilirim, Superman’im. İnsan Kaynakları Bilimi açısından bu söyledikleri belirli bir deneyime dayanmıyorsa adayın özellikleri ile ilgili söylemleri iddianın ötesine geçemez. Çünkü yetkinlik; bilgi, duygu ve düşüncenin davranışa dönüşmüş hâlidir. Eğer davranış ya da o konuda yaşanmışlık/deneyim yoksa adayın beyanının da önemi o kadar azalmaktadır.

Her şirket değiştirmesinde kendinizi potansiyel işvereninize mülakatta ispat etmek zorundasınız. Bu psikolojik onay alma sürecinde de önceki şirketlerinizde yaptığınız projeler, başarılar, yönettiğiniz ekip sayıları, yönettiğiniz cirolar vb. ön plana çıkacaktır. Bundan dolayı beyaz yaka profesyoneller hedeflerine iyi şirketleri almak yerine başka bir kavramı koymak zorundadır.

Bu Kavram Ne Olabilir?

Diploma? Öncelikle eğitim almanın önemli olduğuna ve yaşam boyu eğitime inandığımı belirtmek isterim. Yalnız eğitim ile diploma kavramları arasında fark var. Diplomaları hep sürücü belgesine benzetirim. Bir ehliyet alabilirsiniz. Yalnız aldığınız ehliyet rallide birinci olacağınızı kanıtlamaz. Ehliyet yalnızca aracı kullanma yeterliliğine sahip olduğunuzu gösterir, o aracı ne kadar iyi kullandığınızı değil. Bunu unutmayın; diploma mutlaka olmalı ama diploma eğitimin ve bilgilerinizin önüne geçmemeli. Bu nedenle sosyal medya platformlarında çok fazla “Lisansı, yüksek lisansı tamamladım ama iş bulamıyorum.” gönderilerini görürsünüz.

Gelişen teknoloji ile iş dünyasının ihtiyaç duyduğu program bilgisi çok kısa sürelerde değişmektedir. SAP kullanımını ele alalım. 10 yıl önce SAP kullanan adaylar çok revaçtaydı. Oysa gelişen teknoloji ile SAP kullanabilmek bir ayrıcalık olmaktan çıktı. Çünkü artık günümüzde ERP yazılımlarının çoğu aynı kodlardan geldikleri için arayüze alışmak eskisi kadar zaman almıyor. Bilişim firmaları UX ve UI’daki geliştirmeleriyle bu sorunu ortadan kaldırdı. Bu nedenle yazılım kullanma bilgisi profesyonellerin hedefi olamaz. Ancak sınırlı bir kaldıraç olabilir. Bu nedenle program bilgisi olmazsa olmaz ama merkezde değil.

Peki odağımıza yeteneklerimizi alsak? Etkin iletişim kurabilen, problem çözme becerileri gelişmiş, kriz anlarını iyi yönetebilen, vizyoner olmak. Kulağa hoş geliyor değil mi? Burada şöyle bir problem bulunuyor. İş dünyasının ihtiyacı olan temel yetenekler sürekli güncelleniyor. Aşağıya World Economic Forum – Future of Jobs Report’un 2015 tarihinde iş dünyasının ihtiyacı olan yetenekleri, yanına da 2025 yılında ihtiyacımız olan yetenekleri koyuyorum. Farka bakın isterseniz?

Aslında bunlar birbirine yakın diyebilirsiniz ancak felsefeleri farklı. 2015’te önemli olan işi doğru yapmakken, 2025’te önemli olan sürekli değişen işi yeniden öğrenebilmek. 2015 yılında iş dünyasının en çok aradığı yetkinliklerle 2025 yılında aradığı yetkinlikler aynı değil. Daha da önemlisi, Dünya Ekonomik Forumu işverenlerin çalışanların mevcut becerilerinin ortalama %39’unun 2030 yılına kadar dönüşeceğini veya geçerliliğini yitireceğini öngörüyor. Yani yalnızca şirketler değil, değerli kabul edilen yetkinlikler de sürekli değişiyor. Tabii var olmak için iş dünyasının istediği yetenekleri edinmeniz gerekmektedir. Elbette yukarıda yazdıklarıma göre daha etkilidirler.

Deneyimler? Deneyimler önemlidir. Şu an uzman ve yönetici seviyesinde çalışanlar da deneyimleri ile bu noktaya gelmişlerdir. Başarıları, başarısızlıkları, aldıkları ödüller… Yalnız geçmiş artık geçmişte kaldı. Birkaç hafta içerisinde bile iş dünyasında devrimsel farklar oluyor, konjonktür değişiyor. Bu nedenle deneyimler aynı diploma gibi mutlaka olmalı ama ana odak noktasında olmamalıdır. Deneyim önemlidir ama tek başına yeterli değildir.

Şirketler değil, diploma değil, bilgisayar programları değil, deneyimler değil, yetenekler değil. Peki neyi odağımıza almalıyız?

Aslında yazının içerisindeki sıralama ile size bir ipucu vermiştim. Odağımıza bunların hepsini almalıyız. Tüm yumurtaları tek bir sepete koymadığımız için değişen koşullar ve iş dünyasının yeni isteklerine profesyonel olarak yanıt verebilmek ve riski minimize etmek için finans dünyasında çok uzun süredir uygulanan sepet yönetimini uygulamalıyız. Tek bir değişkene yatırım yapan profesyonel risk alıyordur. Finans dünyasında herkes “Sepet yap.” der. Çünkü tek hisseye yatırım yapan büyük risk alır.

Peki neden kariyerimizde bütün yatırımımızı tek şeye yapıyoruz? Yalnızca diplomaya. Yalnızca şirkete. Yalnızca yabancı dile. Yalnızca yapay zekâya. Yalnızca deneyime. Yalnızca sertifikaya. Oysa kariyer de aynı finans gibi risk yönetimidir. En sağlam kariyer, en güçlü tek özelliğe sahip olanın değil, en dengeli kariyer portföyünü oluşturanındır.

Sepet tekniği sizi risklerden korur fakat zamanın amansız etkisinden koruyamaz. Bu nedenle kariyer portföyü oluşturmak yeterli değildir. O portföyün içeriğini de düzenli olarak güncellemek gerekir. 2023, 2035, 2040, 2045’li yıllarda özel sektör bizden birbirinden farklı özellikler ve yetenekler isteyecektir. Tüm bunlara yanıt vermenin yolu ise eğitim, deneyim ve profesyonelin kendisini upgrade etmesinden geçmektedir. Upgrade, sepet tekniğinin nasıl sürdürüleceğini açıklayan mekanizmadır.

Odak noktasının çekirdeği ise UpGrade olmalıdır. Kariyerinizin merkezinde ne şirket, ne diploma ne de tek bir yetkinlik olmalıdır. Merkezde olması gereken tek şey, kendinizi sürekli güncelleyebilme becerisidir. Çünkü değişen dünyada ayakta kalanlar ve başarılı olanlar en güçlü olanlar değil, değişime en hızlı uyum sağlayanlardır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan ve Kültür Lideri

Bölgesel Asgari Ücret: Çalışanlar Kadavra mı?

Merhaba,

İçerisinde bulunduğumuz dönemde ekonomik durgunluk çalışanlar için katlanılamaz bir hal almıştır. Aynı zamanda ekonomik açıdan çalışanların desteklenmesi(!) amacıyla farklı öneriler sunulmaktadır. İnsan Kaynakları Bilimi’nde bugün bölgesel asgari ücreti konuşacağız. Gerçeklik duvarı kadar sert, İnsan Kaynakları’nın soruları kadar zorlayıcı bir yazı olacak.

“İş”te başlıyoruz 

Manevi Mirasımız Akıl ve Bilim’dir

Bölgesel asgari ücret, ülke genelinde tek bir asgari ücret uygulanması yerine, illerin veya bölgelerin ekonomik koşullarına, yaşam maliyetine, gelişmişlik düzeyine ya da işgücü piyasasına göre farklı asgari ücretlerin belirlenmesi sistemidir. Farklı bir ifadeyle aynı işi yapan ve aynı yetkinlikte olan bir profesyonelin Marmara bölgesinde farklı, İç Anadolu bölgesinde farklı asgari ücret almasıdır. 

Türk İş Dünyasında bölgesel asgari ücret aslında yeni bir konu değildir. Hem uygulama boyutuyla hem de iş dünyası ve siyasetin gündemindeki talepler bakımından geçmişi bulunmaktadır. 

1951–1989 yılları arasında Türkiye’de bölgesel asgari ücret uygulandı. İlk dönemde ücretler illerdeki mahalli komisyonlarca yerel koşullara göre belirlenirken, 1967’den sonra sistem merkezileştirildi ancak bölgesel ve sektörel farklılıklar bir süre devam etti.

1989’da, uygulamanın bölgeler arası eşitsizlik, göç ve çalışanlar açısından hak kaybı yarattığı gerekçeleriyle bölgesel sistem kaldırılarak Türkiye genelinde tek asgari ücrete geçildi. Çünkü iş barışı bozuldu ve adalet duygusu sarsıldı. Bölgesel asgari ücret sistemi başarısız oldu. 

Ben bölgesel asgari ücret uygulamasına karşıyım. Kısaca argümanlarımı belirtmek isterim. 

İnsan Kaynakları yönetiminde yıllardır “eşit işe eşit ücret” anlayışını, ücret adaletini ve çalışanlar arasındaki hakkaniyet algısını güçlendirmeye çalışıyoruz. Aynı işi yapan iki çalışanın ücret tabanının yalnızca bulunduğu şehir nedeniyle farklılaşması, çalışanların ücret adaleti algısını doğrudan olumsuz etkileyecektir. 

Bugün asgari ücret üzerinden başlatılmak istenen bölgesel farklılaştırmanın yarın başka çalışan haklarını da tartışmaya açmayacağının garantisi nedir?

• Yemek yardımı?
• Sosyal haklar?
• Teşvikler?
• Tazminatlar?

Bir hakkı coğrafyaya göre farklılaştırmaya başladığınızda sınırı nereye çizeceğiniz başlı başına bir tartışma konusu hâline gelecektir.

İşveren açısından da konu göründüğü kadar basit değildir. Türkiye genelinde faaliyet gösteren şirketlerin ücret skalaları, bütçeleri, bordro sistemleri, yan hak politikaları, ücret araştırmaları ve raporlama süreçleri yeniden tasarlanmak zorunda kalacaktır.

Ücret tarafında yaratılan bölgesel farklılıkların vergilendirme, SGK uygulamaları, teşvik sistemleri ve diğer ücret bağlantılı düzenlemelerle nasıl ilişkilendirileceği de ayrıca ele alınmak zorunda kalacaktır. Bir de iş gücü hareketliliği/turnover yüksekliği olacaktır. 

Anadolu’nun birçok şehrinde, adeta bulunduğu bölgenin ekonomik yapısından ayrışan organize sanayi bölgeleri bulunuyor. Üstelik bu bölgelerde bugün dahi nitelikli veya yeterli sayıda çalışan bulmak önemli bir problem.

Peki bölgesel asgari ücret, bir OSB’nin bulunduğu şehirde düşük belirlenirse ne olacaktır? Bu soru yanıtsızdır.  Yan yana iki şehir arasında ciddi ücret farkları oluşursa çalışan hangi bölgeyi tercih edecek? Bu soru da yanıtsızdır. Bir ilçenin yaşam maliyeti, bağlı olduğu ilin geri kalanından çok farklıysa ne yapacağız? Bu soru da yanıtsızdır.

Bölgesel asgari ücret belirlenmesi nasıl bölgesel olacaktır?  

• İl bazında mı?
• İlçe bazında mı?
• OSB bazında mı?
• Mahalle bazında mı?
• Sokak bazında mı? 
• Bina bazında mı? 
• Daire numarası bazında mı? 

Kısaca coğrafi sınırı çizmek kolaydır; ekonomik hayatın sınırını çizmek o kadar kolay değildir.

Hukuki açıdan her şeyin ve kişinin üzerinde olan Türkiye Cumhuriyeti Anayasasının 10. Maddesi “Herkes, dil, ırk, renk, cinsiyet, siyasî düşünce, felsefî inanç, din, mezhep ve benzeri sebeplerle ayırım gözetilmeksizin kanun önünde eşittir ” demektedir.  Bölgesel asgari ücret, bu perspektiften Anayasamıza aykırıdır. 

Biz İK’cılar için çok önemli olan 4857 sayılı iş kanununda eşitlik ilkesi bulunmaktadır. Türkiye genelinde faaliyet gösteren işletmelerde farklı asgari ücret uygulaması bu ilkeye aykırılık teşkil edecektir. 

Bölgesel Asgari Ücret, Türkiye’nin üniter yapısına uygun olmayan bir uygulamadır. Toplumun psikolojik sözleşmesine zarar verecektir.  Aynı zamanda gelir dağılımı alanında da olumsuz etkileri olacaktır. Çünkü gelir, daha en baştan adil dağılmayacaktır. 

Bölgesel asgari ücret konusu yeniden gündeme gelince önerinin çıkış noktasını şöyle etraflıca bir düşündüm.

Karşı tarafın argümanı “İstanbul’da yaşayan bir çalışanın yaşam maliyeti Anadolu’da yaşayan bir çalışana göre daha yüksek. O hâlde İstanbul’daki çalışan daha yüksek asgari ücret almalı.” şeklindedir. 

Gerçekten ilk bakışta “zekice” değil mi? 

Hayır, değil. 

Bakın ben bir İK’cıyım ve işimin çok büyük bir parçası doğru soruları sormak. Ben başka bir soru sormak isterim; İstanbul’da yaşayan bir profesyonelin yaşam maliyeti neden bu kadar yüksek? Bir de sondaj sorusu sorayım; Bunun sorumlusu kim? 

Bir şehirde barınma pahalıysa, ulaşım pahalıysa, enerji pahalıysa, temel ihtiyaçlara erişim pahalıysa ücret tabiki yetmez. Yaşadığımız sorun bu aslında.  Asgari ücreti arttıralım. Artışla birlikte Kira, Ulaşım maliyeti, Gıda fiyatları Enerji giderleri de aynı hızla veya daha yüksek artacaktır. Verdiğiniz ücret artışı kısa süre içerisinde eriyecektir.

Hemen güneyimizdeki ülkeye bir bakalım. Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti’deki asgari ücretin yüksek olması ama yetmemesi buna bir örnektir.

Bölgesel asgari ücrete geçildiğinde fiyatlara zam için argüman da hazır: “pahalı ama burada asgari ücret yüksek”  Çok güzel bahane. 

Peki Gerçekte Ne Yapılması Gerekiyor? 

Bölgesel asgari ücret yerine İstanbul’da ve diğer büyük şehirlerde insanların yaşam maliyetlerini neden düşürmüyoruz? Ölçek ekonomisinin avantajları kullanılarak; Barınma maliyetini düşürecek politikalar geliştirilebilir. Toplu ulaşım ve raylı sistemler yaygınlaştırılarak ulaşım maliyetleri azaltılabilir. Enerji, ulaşım ve temel ihtiyaçlardaki maliyet baskısını azaltacak politikalar uygulanabilir. Anadolu’da yüksek katma değerli üretim ve nitelikli istihdam artırılarak bölgeler arasındaki refah farkı azaltılabilir. 

Aslında önerimin temel mantığı bölgesel asgari ücrete geçmek yerine daha sürdürülebilir bir vizyon ile çalışanların  yaşam maliyetini düşürün. 

Çünkü mesele çalışanın bordrosunda kaç lira yazdığı değil, o ücretle nasıl bir hayat yaşayabildiğidir.  Son kullanım tarihi geçmiş öneriyi sürekli önümüze getiren belirli bir kişiler var.  “Müstakil” olduğunu iddia eden bir grubun, söz konusu birkaç üyesinin üniversitede Türkiye Ekonomisi dersini iyi dinlemediklerini düşünüyorum.  50 yıl önce uygulanan ve başarısız olan uygulamayı dar bir vizyonla harmanlayarak bize “genius” çözüm olarak önerilmesi doğru değildir.  Tüm Türkiye olarak dene-yanıl mı yapalım? Daha ne kadar dene-yanıl önerisine katlanmak zorunda kalacağız? 

Hanımefendiler, Beyfendiler, 100 yıllık Türk ekonomisi bazılarının denek olarak kullanacağı bir yapı değildir.  İK Lideri olarak ayrıca belirtmek isterim; Türk çalışanı da kadavra hiç değildir! 

Sonuç olarak ücreti bölgeselleştirmek yerine, refahı yaygınlaştırarak insanları iş barışı ve adalet anlayışı içerisinde kariyerlerini yönetmemiz gerekiyor.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Lideri

The Employer Brand Summit 2026: Be The More

Merhaba,

İnsan Kaynakları alanında Türkiye’nin en iyi zirvesi olan İşveren Markası Zirvesi 2026’a bu yıl da katıldım. Bugün işveren markası ile ilgili konuşacağız.

“İş”te başlıyoruz.

Employer Brand Summit ’26 İstanbul Anadolu Yakası Poyrazköy’de çok şık ve adına yakışır bir atmosferde gerçekleşti. Genelde işveren markası zirveleri hotellerde oluyordu fakat geçen yıl değişiklik yapmışlardı ve açık alanda havuz’un güneşin, bahçenin, yeşilin olduğu alanda yapmışlardır. Bu yıl da açık alandaydık. Bize harika bir zirve deneyimi yaşattılar.

Atmosfer

Lokasyon Poyrazköy olunca davet e-postasında servislerin kalkacağı lokasyonlar yer alıyordu. Aynı zamanda bir not; Zirve açık alanda gerçekleşeceği için lütfen smart casual ve belirli renk tonlarında gelmemizi rica ettiler. Alışkanlıklarımdan dolayı ben takım elbiseli gitmiştim. İlk 1,5 saati takım elbiseli geçirdim ama hem sıcak olduğundan hem de meslektaşlarıma uyum sağlamak için üzerimi değiştirdim. tonlarında kıyafet seçimi yapmamızı istediler. Neredeyse herkes bu ricaya uymuştu.

Bize harika bir zirve deneyimi yaşattılar. Tıpkı işveren markası gibi.

Sizi bahçede karşılıyorlar. Zirve “Be The More” mottosuyla hazırlanmış. Çalışanları çok güler yüzlü ve yardımcı oldular. Daha girişte müzik dinletisi vardı.

Girerken ortamı hissediyorsunuz. Sahne, havuzun arkasına konumlandırılmış.Bu yıl hava koşulları fazla sıcaktı. Size atmosferi kısaca anlatmam gerekirse doğa ile iç içe bir şekilde Türk İş Dünyasının en iyileriyle birlikte tatil havasında bir atmosferi vardı. Bu durum bize çok iyi geldi.

İşveren markası denildiğinde çoğumuzun aklına ilk olarak kariyer sayfaları, sosyal medya paylaşımları, ödül programları ya da işe alım kampanyaları geliyor. Oysa katıldığım İşveren Markası Zirvesi boyunca farklı sektörlerden şirketlerin yöneticilerini dinlerken fark ettim ki konuşulanların büyük bölümü aslında işveren markasıyla ilgili değildi.

Konuşulanlar kurum kültürüydü. Liderlikti. Çalışan deneyimiydi. Yapay zekâydı. Yetenek yönetimiydi. Kısacası işveren markasının sonucu olan unsurlar konuşuluyordu. Çünkü güçlü bir işveren markası tasarlanarak oluşturulmuyor; kurumun her gün yaşadığı kültürün doğal çıktısı olarak ortaya çıkıyor.

Konuşmacıların Mesajları

Direktör ve üstü pozisyonlar cesur kararlar vermelidir

Unilever Unilever Türkiye & UNICA İK Başkanı ve Ev Bakım Türkiye, Pakistan, Bangladeş & Orta Doğu İK Lideri Burcu Cantekinler Koç’un şu sözü benim için zirvedeki en iyi cümle idi. “Çalışanlarda böyle zor dönemlerden geçebilir. Şirketler çalışanların zor geçtiği dönemlere göre değil gelecekteki potansiyellerine göre değerlendirmelidir. Direktör ve üstü pozisyonlar cesur kararlar vermelidir.” Her gün önemli ve cesur kararlar vermekte olan bir İK yöneticisi olarak benim için bu cümle bana göre zirvenin en önemli mesajlarından biriydi. Aslında deneyimin, tespitin ve yaşadıklarımızı özetleyen bir cümle. Bu nedenle Unilever, Türkiye’de ve globalde Direktör ve üstü pozisyonlara cesur karar alma eğitimi verdirdiğini belirtti.

Yapay Zeka da konuşuldu

Zirvede dikkatimi çeken ikinci konu ise yapay zekâya bakış açısıydı. Geçmişte dijital dönüşüm denildiğinde akla teknoloji yatırımları gelirdi. Bugün ise şirketler yapay zekâyı yalnızca teknolojik bir araç olarak değil, organizasyonun tamamını dönüştüren bir yapı olarak ele alıyor. Özellikle Vodafone’un paylaştığı yaklaşım bu konuda oldukça dikkat çekiciydi. Yapay zekâ çalışmalarını yalnızca BT ekiplerinin sorumluluğu olmaktan çıkarıp doğrudan organizasyon yapısına entegre etmişler. Yetkinlik seviyelerini ölçüyor, çalışanları farklı gelişim basamaklarında değerlendiriyor ve öğrenmeyi sürekli hale getiren sistemler kuruyorlar. Aslında burada verilen mesaj oldukça netti:

Yapay zekâ yatırımı yapmak kolaydır. Yapay zekâ kültürü oluşturmak ise liderlik gerektirir. Bu bakış açısı, önümüzdeki yıllarda İnsan ve Kültür ekiplerinin en önemli gündemlerinden biri olacak gibi görünüyor.

Uygulamada ve iletişimde tutarlı İK

Bugün adaylar yalnızca şirketlerin anlattıklarına değil, çalışanların yaşadıklarına inanıyor. Kariyer sitelerindeki yorumlar, sosyal medya paylaşımları, çalışan tavsiyeleri ve yöneticilerin davranışları, kurumun hazırladığı en profesyonel işveren markası kampanyasından çok daha etkili hale gelmiş durumda. Dolayısıyla içeride yaşanmayan hiçbir değer dışarıda sürdürülebilir bir marka oluşturamıyor. Bir organizasyonda içeride ne varsa dışarı o sızıyor. Bu nedenle İnsan Kaynakları Liderleri iletişimde ve uygulamada fark yaratmamalıdır.

#iKBİlimi

Liderlik yeniden tanımlanıyor

Zirvenin ortak mesajlarından biri de liderliğin artık unvanla açıklanamayacağıydı. Birçok konuşmacı cesur karar alma, değişime öncülük etme ve dönüşümü yönetme becerilerinden bahsetti. Özellikle üst düzey yöneticiler için verilen cesur karar alma eğitimleri dikkat çekiciydi. Bu bana uzun zamandır savunduğum bir düşünceyi yeniden hatırlattı. Bugün şirketlerin ihtiyacı daha fazla yönetici değil; belirsizlik içerisinde karar verebilen liderlerdir. Çünkü yapay zekânın, ekonomik dalgalanmaların ve yeni nesil çalışan beklentilerinin şekillendirdiği bir dünyada geçmiş deneyimler tek başına geleceği yönetmeye yetmiyor.

“Tek tip çalışan” deneyiminin sonu

Yıldız Holding’in çalışan deneyimine ilişkin yaklaşımı ise bana göre zirvenin en değerli paylaşımlarından biriydi. Geçmişte şirketler herkese aynı uygulamaları sunarak adalet sağlamaya çalışıyordu. Bugün ise aynı uygulamanın herkese sunulmasının her zaman adil sonuç üretmediği kabul ediliyor. Fabrikada çalışan bir kişinin beklentisi ile veri analisti olarak görev yapan bir çalışanın beklentisi aynı değil. Yeni mezun bir çalışan ile on beş yıllık deneyime sahip bir yöneticinin gelişim ihtiyacı da aynı değil. Dolayısıyla çalışan deneyimi artık standart uygulamalarla değil, kişiselleştirilmiş çözümlerle yönetiliyor.

Burada kişisel yorumumu eklemek isterim. Evet çalışan deneyimi çalışana göre özelleştirilmelidir yalnız hem hukuki alt yağı hem de dağınık organizasyonların verimlilik süreçleri bu güzel hayali henüz karşıladığını düşünmüyorum. Elbette bu bir süreçtir. Önümüzdeki yıllarda daha da kişiselleştirilmiş çalışan deneyimi uygulaması olacaktır.

Genç yetenekler yalnızca maaş değil anlam da arıyor

Nestlé’nin genç yeteneklere ilişkin değerlendirmeleri de dikkat çekiciydi. Yeni neslin beklentileri artık yalnızca ücret ve yan haklardan oluşmuyor. Anlamlı bir amaç, sikolojik güvenlik, esnek çalışma. şeffaf iletişim, gelişim fırsatları. Bu kavramlar artık iş seçme kriterlerinin merkezine yerleşmiş durumda. Bu durum şirketlerin işveren markasına bakışını da değiştiriyor. Eskiden “Şirket neden tercih edilmeli?” sorusuna yanıt aranırken bugün “Çalışan burada neden kalmaya devam etsin?” sorusu daha kritik hale geliyor.

Zirvenin organizasyon kalitesi yalnızca oturumlarla sınırlı değildi. Gün boyunca katılımcılar için hazırlanan ikram alanları oldukça zengin ve özenliydi. Farklı içecek alternatifleri, kahve noktaları, gün boyunca sunulan sıcak ikramlar ve markaların ürün deneyim alanları katılımcı deneyimini destekleyen önemli detaylardı. Özellikle SuperFresh’in yeni dondurulmuş meyve ürünlerini deneyimleme fırsatı bulmamız, etkinliğin sponsor deneyimini de başarılı bir şekilde yönettiğini gösteriyordu.

Etkinlik alanında yüz ve saç bakım uygulamalarının yer alması, Nespresso’nun kahve deneyim alanı gibi markaların ziyaretçilerle birebir etkileşim kurduğu stantlar da günün sosyal atmosferini güçlendirdi.

Ancak benim için zirvenin en değerli yanı, uzun zamandır görüşemediğim İnsan Kaynakları profesyonelleri, sektör yöneticileri ve meslektaşlarımla yeniden bir araya gelme fırsatı yakalamaktı. Zirveler yalnızca bilgi paylaşımı yapılan organizasyonlar değil; aynı zamanda mesleki ağların güçlendiği, yeni iş birliklerinin filizlendiği ve farklı bakış açılarının paylaşıldığı önemli platformlar. Akşam ise En Gözde Şirketler ödül töreni vardı. Ödül alan tüm meslektaşlarımı buradan bir kere daha tebrik ederim.

Katılımcılar için hazırlanan karşılama çantası da organizasyonun detaylara verdiği önemi yansıtıyordu. Not defteri, kalem ve etkinliğe özel materyallerin yanı sıra farklı markalara ait deneyim ürünleri ve hediye kuponları, etkinlik deneyimini zenginleştiren hoş ayrıntılar arasında yer aldı.

Sonuç

İşveren Markası Zirvesi’nden ayrılırken not defterime son kez baktığımda farklı sektörlerden onlarca konuşmacının aslında aynı noktada birleştiğini gördüm. İşveren markası artık İnsan Kaynakları’nın hazırladığı bir iletişim kampanyası değil.

Liderlik anlayışının, Kurum kültürünün, Çalışan deneyiminin, Öğrenme ekosisteminin, Yapay zekâya yaklaşımın ve en önemlisi insana verilen değerin doğal sonucudur. İşveren markası dışarıya anlatılan hikâyeden çok, içeride her gün yaşanan deneyimin adıdır. Çünkü insanlar artık şirketlerin kendilerini nasıl anlattığıyla değil, çalışanlarının şirketi nasıl anlattığıyla ilgileniyor.

Belki de zirvenin bende bıraktığı en güçlü düşünce tam olarak buydu:

“Be The More“

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Lideri

İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan ve Kültür Yönetimi

Merhaba,

The Great Place to Work Türkiye’nin ilk kez gerçekleştirdiği Best People & Culture Leaders buluşmasındaki içgörüler üzerine yazmak istiyorum. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin gelişimi açısından Great Place to Work’ün yaptığı bu organizasyonun önemli olduğunu düşünüyorum. Organizasyon, bir ödül töreninden çok daha fazlasıydı.

“İş”te başlıyoruz

İlk olarak işin arka planını aktarmak isterim. Best People & Culture Leaders araştırması ve listesi, İnsan ve Kültür alanında görev yapan liderlerin; insan ve kültür uygulamalarının yanı sıra, iş sağlığı ve güvenliği ile iş ve sosyal güvenlik uygulama ve yaklaşımlarını da analiz ederek bu alandaki en iyi liderleri belirlemeyi ve ödüllendirmeyi amaçlamaktadır. Great Place to Work Türkiye, belirli bir metodoloji kullanarak 200 İnsan ve Kültür liderinin uygulamalarını karşılaştırdı. Bu karşılaştırma sonrasında ise benim de aralarında bulunduğum 93 İK Lideri, Best People & Culture Leaders ödülüne layık görüldü. Dikkat ederseniz 50, 100, 150 gibi yuvarlak bir sayı değil. 93 sayısının altını çizmek isterim. Tam sayı olmamasını sordum. Nedeninin metodolojiden kaynaklandığını belirttiler. Aslında biz ödül için gittiğimizi düşünüyorduk. Ancak ödülden daha fazlasını yaptık. Çalıştay ile Türk İnsan Kaynakları dünyasının nerede konumlandığını değil, nereye doğru yön verdiğimizi şekillendirdik.

Great Place to Work Türkiye, mevcut durumu analiz eden kısa bir bilgilendirme yaptı. Bazı noktaları not aldım.

• Yapay zekâda işi yönetecek olan bilgi teknolojileri departmanı değil, insan kaynakları departmanıdır. Çünkü insan kaynakları departmanı, yapay zekâ entegrasyonunu yapacak olan departmandır. İnsan ve kültür olmadan organizasyonlar geleceğe yön veremez.
• Yapay zekâ konusunda insan kaynakları departmanı elini taşın altına koymalıdır.

Ardından Best People & Culture Leaders ile ilgili araştırma sonuçlarını paylaştılar. Otomasyon ve yapay zekâ, amaç değil stratejik araç olarak konumlanıyor. İnsan kaynakları, uzaktan çalışma ve hibrit çalışma ile ilgilendi. İK, şu anda yapay zekâyı “asistan” olarak konumlandırıyor.

Sonuçları inceledim. Detaylı bir araştırma yapılmış. Burada projelerde ciddi bir emek ve çaba var. Grafikteki kırmızı sütun, ödül kazananları temsil ediyor.

1. Araştırma Sonuçları

• Liderlerin %90’ı 34–54 yaş arasında.
• Özellikle ekiplerde yenilikçi bakış açıları görüldü.
• Deneyimliler ve stratejik konumlanıyorlar.
• Araştırmadaki İK liderlerinin hatırı sayılır bir kısmı yüksek lisans ve doktora mezunu.
• Sektörlerde çeşitlilik var.
• Araştırma, İK ekiplerinin sayısının artmasıyla stratejik dönüşüm oranı arasında ters korelasyon olduğunu göstermektedir.
• Bence bu durumun nedeni, operasyonel İK yükü olan firmaların İK’cı gücüne ihtiyaç duydukları için ekip İK ekipleri sayısı çoğalsa da stratejik İK yapmadıkları için ters korelasyonun olması normaldir diye düşünüyorum.
• İnsan kaynakları departmanı ücret ve yan haklarda sıkışıp kalmış durumda.
  Teknoloji, işi nasıl yapacağımızı değiştiriyor; ancak işe anlam katan kültürdür.
• İnsan Kaynakları kavramından İnsan ve Kültür kavramına geçiş yaptık. Geleceğin işyerleri İnsan ve kültür yaklaşımının sonuçları, gelecekte hesap verebilirlik, finansal parametreler ve OKR’lar üzerinden ölçülebilir olmalıdır.
• Bir şirketin dönüşüm sürecinde insan kaynakları kritiktir. İnsan kaynakları departmanı liderleri takip eder ve destekler.
• İnsan kaynaklarının aynı zamanda paydaşları ikna etme gibi bir görev tanımı da vardır. İnsan kaynakları, kültürel dönüşüme öncülük etmelidir.
• Kurum kültürü, şirketlerin ekstra yatırımlarıdır.
• Gerekirse tüm çalışanları toplayıp kültürü konuşun. Bu yatırımın geri dönüşü halka arzlarda ve satın almalarda önem arz eder.
• Şirket değerlendirmelerinde bilanço önemlidir; ancak değerlendirmenin yalnızca %50’sini kapsar. Çünkü yatırımcı sürdürülebilirliğe bakar.
• Çalışan yoksa sürdürülebilirlik de yoktur. Halka açık şirketler ile çalışan bağlılığı arasında doğru bir orantı vardır.
• İşin kültür boyutu kadar iletişim boyutu da önemlidir. Para mı kültür mü tartışması hep olacaktır; ancak bağlılık yoksa yatırımcı size yatırım yapmaz.
  Yatırımcılara kültür ve aidiyet anlatılamazsa, yatırımcılar uzak kalır.
• Araştırmanın ortaya koyduğu tablo nettir:
  İnsan ve kültür artık operasyonel bir destek alanı değil; organizasyonun geleceğini tasarlayan stratejik bir departmandır.

2. İK Liderlerinin İç Görüleri

Daha sonra 93 İK Lideri olarak masalara dağıldık. Her masada bir konu vardı. İK liderleri bu konular üzerinde fikir beyan etti; neyi, nasıl, neden, kiminle ve ne zaman yapacaklarını görüştü. 5N1K yaklaşımı etkin biçimde uygulandı. Her masadaki konu farklıydı. Ben beş farklı masada görüşlerimi paylaştım.

Bu konuyla ilgili kişisel fikirlerimi de belirtmek isterim. Great Place to Work, fikirlerimizi öğrenme sürecini “içgörü” olarak tanımladı. Bu tanımlama ile İK liderlerini üstte ya da altta konumlandırmadı; paydaş olarak konumlandırdı. Bilinçli mi yapıldı, bilinçsiz mi yapıldı bilmiyorum; ancak oldukça şık ve zarif bir tanımlama olduğunu söyleyebilirim. Bilinçli yapıldıysa çok zeki bir iletişim dili. Bilinçsiz yapıldıysa bile bilinçaltında “birlikte yapıyoruz” mesajını veren güçlü bir kavramsal çerçeve. Bu nedenle “içgörü” tanımlaması özellikle hoşuma gitti. Kendilerine buradan ayrıca teşekkür ederim.

O gün yapılan paylaşımlarda benim için en çarpıcı içgörü şuydu: Yapay zekâ entegrasyonu bir yazılım projesi değil; bir insan dönüşümüdür. Teknoloji, işi nasıl yaptığımızı değiştirir. Ancak işe anlamı, yönü ve sürdürülebilirliği kazandıran şey kültürdür. Bu nedenle otomasyon, uzaktan çalışma, hibrit modeller ya da YZ’nin “asistan” olarak konumlanması ancak doğru kültürel zeminde değer üretir. Araştırma sonuçları da bunu doğruluyor. Otomasyon ve yapay zekâ, liderlerin gündeminde amaç olarak değil, stratejik araç olarak konumlanıyor. Asıl farkı yaratan, bu araçların insan deneyimine nasıl entegre edildiğidir.

Teknoloji hızla ilerliyor; ancak organizasyonlar kültürel olarak aynı hızda ilerleyemediğinde verim değil, direnç üretiyor. Bitmeyen projeler, yanıtlanmayan e-postalar, bilgi saklamalar… Teknolojinin konfor alanına müdahale edeceğini fark eden çalışanların pasif direnişleri, dijitalleşme projelerinin tamamlanma sürelerini ve başarılarını tehdit ediyor. Bu noktada İnsan ve Kültür liderliğinin rolü kritikleşiyor. Çünkü dönüşüm yalnızca süreçleri değil; alışkanlıkları, beklentileri ve güven ilişkilerini de kapsıyor.

Kurum kültürü artık “soft” bir alan değildir. Halka arzlarda, satın almalarda ve şirket değerlemelerinde doğrudan etkisi olan stratejik bir yatırımdır. Bilanço önemlidir; evet. Ancak şirket değerinin önemli bir kısmı artık bilançonun dışında; çalışan bağlılığı, kültür ve sürdürülebilirlik üzerinden ölçülmektedir.

3. Best People and Culture Leader Ödül Töreni

Daha sonra ödül törenine geçtik. Bu noktada Best People & Culture Leaders ödülünü doğru yere koymak gerekiyor. Ödül; metodolojiden geçmiş, ölçülmüş ve karşılaştırılmış bir liderlik anlayışının sonucudur. Yaklaşık 200 liderin katıldığı, 80 soruluk kapsamlı bir değerlendirme sürecinden geçen 93 liderin bu listede yer alması, İnsan ve Kültür alanında çıtanın ne kadar yükseldiğini göstermektedir.

Best People & Culture Leaders ödülüne ben de layık görüldüm. Bu ödülü alırken liderliğini yaptığım departmanın ve aldığım kararların firmaya, ekosisteme ve sektöre katkı sağladığını görmek, benim için en değerli sonuçlardan biri oldu. Aslında bu ödül, yıllardır savunduğum bir düşüncenin teyididir: İnsan ve Kültür, şirketlerin “iyi olma” hâli değil; rekabet avantajıdır. Burada ödül alan her lider yalnızca kendi organizasyonunda değil, Türk iş dünyasında da dönüşümün bir parçasıdır. İnsan ve Kültür artık yalnızca içeride çalışan bir fonksiyon değil; dışarıya, yatırımcıya ve topluma karşı da hesap verebilir bir alandır.

Bu süreci şeffaf, metodolojik ve cesur bir yaklaşımla hayata geçiren Great Place to Work Türkiye ekibine ve bu dönüşümün parçası olan tüm İnsan ve Kültür liderlerine teşekkür ederim.

Bugün bir sonucu değil, aslında hepimiz için yeni bir başlangıcı yaşıyoruz. Çünkü geleceğin markaları sadece teknolojiyle değil; inovasyon ve insanı merkeze alan kültürle birlikte kurulur. Patek Phillipe saat markasını iyi bir arzu objesi yapan faktör sadece zamanı doğru göstermesi değildir. Firmayı marka yapan faktörler; mühendislik, estetik, müşteriyle bağ kurma ve saatin lüks kültürüdür. Bağ kuramayan markalar sürdürülebilir değildir. Müşteriyle bağı makineler kuramaz. Müşterilerle bağın nasıl kurulacağını insanlar makinelere öğretir ya da bağı da insanlar kurar.

İnsan unsurunun merkezde olduğu ticari yaşamda insan ve kültür kavramına yatırım yapılması artık bir tercih değil, rekabet avantajıdır. Başarıyı sürdürülebilir kılan şey bireysel performanslar değil; başarıyı “kültür”ü haline getirmiş organizasyonlardır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan ve Kültür Lideri

Kaynaklar

https://www.greatplacetowork.com.tr/listeler/guncel-listeler/best-people-culture-leaders-2025

https://www.greatplacetowork.com.tr/etkinlikler/en-iyi-insan-ve-kultur-liderleri

Mülakat Odası mı, Sorgu Odası mı?

Merhaba,

Mülakatlarda bazı adaylar bazen İnsan Kaynakları Profesyoneline doğruyu söylemeyebiliyor. İK’cı doğruyu anlamak zorundadır.  Peki bunun için polislerin sorgu tekniklerini kullanabilir miyiz? Günün sorusu bu. Bugün İnsan Kaynakları Bilimi’nde bu soruya birlikte yanıt arayacağız.

Bu yazıyı yazmadan önce polis bir arkadaşımdan konuyla ilgili bilgi aldım. Konu biraz spekülatif olduğu için mümkün olduğunca belirli bir çerçevede yazmak istiyorum

“İş”te başlıyoruz

İlk olarak polislerin dünyada yaygın olarak tanınan sorgu yöntemlerini açıklayalım.

Üçüncü Derece / Zorlayıcı Yöntemler (Physical Coercion): Tarihsel yöntemdir. Fiziksel şiddet, susuz bırakma, uyku yoksunluğu gibi uygulamaları içerir. Amaç içsel baskıyı arttırmaktır. İK mülakatlarına adaptasyonu etik dışıdır; bu tarz baskı teknikleri insan hakları ihlali sayılır.

Reid Tekniği (Accusatory Interrogation): 1950’lerde ABD’de John E. Reid tarafından geliştirilmiştir. Psikolojik olarak suçlunun suçunu kabul etmesi için baskı ve mazeretler sunulur; suçluluk ön kabul edilir. Yöntem, baskı ve aldatmayı içerdiğinden etik olarak sorunludur. Klasik 9 aşaması vardır.

Bu teknikte sık kullanılan taktikler şunlardır:

Direnci Kırma – İnandırma Taktiği: Eldeki deliller kullanılarak şüpheliye “örgüt deşifre oldu, arkadaşların yakalandı, kendini daha fazla sıkıntıya sokma denir.

Tezatlara Düşürme Taktiği: Şüpheliye yalan söyletildikten sonra bu çelişki sorgu sonunda yüzüne vurulur.

Rahat Vermeme Taktiği: Şüphelinin hassas noktaları (sigara bağımlılığı, yorgunluk vb.) kullanılarak psikolojik baskı oluşturulur.

Davranış Analizi Mülakatı (BAI – Behavioral Analysis Interview):  Reid Tekniği’nin bir parçası olarak kullanılan bu yöntem, kişinin beden dilini analiz ederek doğruluk ile aldatma arasındaki stres düzeyini tahmin etmeyi hedefler. Tamamen gözlem temellidir.

Güvenlik (Temel) İstihbarat Yöntemleri / Bluffing: Şüpheli üzerinde psikolojik baskı oluşturmak için sözel stratejiler kullanılır. Gerçekte var olmayan veya var olan bir kanıtın varlığından bahsedilerek direnç kırılır.

Her Şeyi Biliyoruz Taktiği: Eldeki delillerden çok daha fazlasının bilindiği izlenimi verilerek itirafa zorlamayı hedefler. (Olayın videosu var, Arkadaşın her şeyi anlattı vb. ifadeler).

Poligraf, Narcoanaliz ve Diğer Uzaktan Yöntemler: Yalan makinesi, EEG, beyin taraması gibi araçlar kullanılır. Bilimsel temeli zayıf kabul edilir. Zihin açıcı ilaçlar (narcoanaliz) ölümcül sonuçlar nedeniyle yasaklanmıştır.

Sorgu Yağmuruna Tutma Taktiği: Aralıksız ve hızlı soru sormak suretiyle şüpheliye düşünme fırsatı verilmez.

Soğuk Davranma – Koz Kullanma Taktiği: Şüpheliyi uzun süre bekletme, olay yerine götürme veya diğer şüphelilerin işbirliği yaptığı izlenimi yaratma.

Bu taktiklerin çoğu baskı unsuru içerdiği için modern polis eğitimlerinde Türkiye, Avrupa Birliği ve Amerika Birleşik Devletleri (PEACE modeli ağırlıklı ülkelerde) kullanım alanı daralmıştır.

Konuyu İnsan Kaynakları açısından değerlendirecek olursak; Peace dışındaki teknikler kesinlikle İK’da uygulanamaz. PEACE tekniği, İK’ya görece daha yakın ve diğer tekniklere göre hümanisttir. PEACE Tekniğinde kişiden bilgi alınmak ve noktaları birleştirmek yoluyla bir yöntem izlenir. İnsan Kaynakları Yönetiminde de STAR sorularıyla yöntem izlenir. Farklı bir ifade ile polislerin PEACE modeli ve biz İK’cıların STAR’ı birbirine yakındır sonucu çıkarılabilir.

Aslında araştırma yaparken iki temel hususu fark ettim. İki mesleğin temel felsefesi ve hedef kitlesi farklıdır. İnsan Kaynakları Profesyonelleri; hümanist, insanı bir değer olarak merkeze alan ve kurumsal iş dünyasının şık mesleğidir. Polislik ise hedef kitle olarak genellikle suç ve suçlularla ilgilenmek zorunda kalan, huzur ve güvenlik mesleğidir.

Polis gerçeği ortaya çıkarmaya çalışır. İK ise potansiyeli anlamaya. Biri geçmişi çözer, diğeri geleceği tahmin eder.

Aynı zamanda mülakat format ve amaçlar farklıdır. Bu temel farklılık iki mesleğin ortak kavramı olan mülakat tekniklerinin know-how’ının geçişkenliği engellemektedir. Elbette İK mülakat teknikleriyle polislerin sorgu teknikleri arasında kısmi benzerlik olabilir. Yalnız bu durumu araba yarışı gibidir. Araçların da benzerlikleri vardır. Fakat tasarım ve kullanım amacı farklıdır. İstanbul Ralli’sinde birinci olmak için Off-Road aracı kullanmamalıdır. Ralli aracı kullanılmalıdır.

Farklı sektör ve mesleklerin kullandığı teknikler ve felsefe biz İK’cılara ilham olabilmektedir. Örneğin üzerine çok konuştuğumuz yetkinlik kavramı ilk olarak CIA’in ajan işe alımlarında kullanılmıştır. Buna karşın İK kavramının ilk ortaya çıktığı 1950’lerden günümüze kadar İK literatür anlamında çok genişledi.

İnsan kaynakları jargonunda buz kırıcı sorular, açık uçlu, kapalı üçlü sorular, STAR soru formatı, yetkinlik bazlı mülakat, soft power, sektörel izlenebilirlik, sondaj sorular, teyit soruları, stres mülakatı, beden dili izlenmesi, role play, vaka analizi, assessment, kişilik envanteri vb. kavramlar bulunur. Aslında bu kavramlarla ve İK’nın bilgi birimiyle adayları hümanist ve bir değer olarak görüp doğru işe doğru insanı yerleştirebiliyoruz.

Polislerin sorgu tekniklerini İK mülakatlarına entegre etmek yerine İK’cıların sektörel gelişmeleri takip etmeleri, adayın deneyimleri arasında bağlam kurabilmeleri ve adaylarıyla güvene dayalı mülakat yapmaları, mülakat deneyimini en üst düzeye taşıyacaktır.

İK’nın ihtiyacı sorgu teknikleri değil; doğru soruyu soracak zihindir.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan ve Kültür Lideri

Ve Evet Ukalaca Meydan Okumak

Merhaba,

Profesyonelin kariyerinden kendisi sorumludur. İnsan kaynakları veya kariyer danışmanları beyaz yakanın kariyerine profesyonel dokunuş yapsa bile sonuç olarak sorumluluk beyaz yakadadır. 

Çünkü kararı beyaz yakalı alır, çünkü sorumluluğu beyaz yakalı alır. Serbest piyasa ekonomisinde de olması gereken budur aslında. Profesyoneller aldıkları kararların sorumluluklarını da almalıdır. 

Bugün kariyer yönetiminden konuşacağız. Felsefi bir yazı olacak.

“İş”te başlıyoruz

Yetkinlik dediğimiz şey nedir? Yetkinlik, bilgi, duygu ve düşüncenin davranışa dönüşmüş halidir. Yetkin olmayan bir şey elbette öğrenilebilinir. Yalnız ben bazı yetkinliklerin Tanrı vergisi olduğunu ve doğuştan geldiğini düşünüyorum. Bazı şeyler kaderdir. 

Kader bir nehir gibidir. Sürekli bir yöne doğru akar. Belki taş atıp akıntıyı bir süre durdurabiliriz fakat atılan taşın etkisi geçince yine olduğu gibi akmaya devam eder. 

Aranan yetkinliğe sahip olmayan insanların da yaşadığı paradoks tam olarak budur. Yetkin olmamaları elindeki taşları bitince ortaya çıkar. Bu taşlar da genellikle kriz zamanında biter. Stres mülakatları bu nedenle yapılır. Çünkü insan stres altında iç güdüsel davranır ve yaratılışından gelen “gerçek” özellikleri ortaya çıkar. 

• Kriz zamanında düşünmek için zaman yoktur, 
• Kriz zamanında maske yoktur,
• Kriz zamanında kaynaklar kısıtlıdır

• Kriz zamanında az seçenek vardır.
• Kriz zamanında refleksler vardır 
• Kriz zamanında gerçek yüz ifadesi vardır 

Bir insanın gerçek duygu ve düşünceleri kriz anlarında anlaşılır. 

Elbette zamanla bir şeyler öğrenilir. Doğuştan gelmeyen yetkinlikler sonradan öğrenilebilinir. Yalnız her yetkinlik için geçerli değildir. Liderliği ele alalım. Ne kadar eğitim, koçlu, mentorluk alırsak alalım. Ne kadar vaka analizi yaparsak yapalım. Hiçbirimiz Atatürk kadar lider olamayız. Çünkü Atatürk’ün liderliği hem Tanrı vergisidir hem aldığı eğitim ve yetiştiği savaş dönemi kültürü nedeniyle çok üst düzeydedir. Bu bir yetenektir. Yetkinlik ve yetenek farklı kavramlardır. 

Bazı konuların veya yeteneklerin çözümünü teknolojide aranıyor. Şu an okuduğunuz yazıyı MacBook Air M2 cihazda Pages sürüm 13.2’den yazıyorum. Bilgisayar ve yazılım 3 yıl öncesine 2023 yılına aittir. Güncel sürüm değildir. Güncel sürüm olmaması önemli de değildir. Ara Güler’in dediği gibi en iyi makina en iyi fotografı çekseydi en iyi daktiloya sahip olan da en iyi romanı yazardı. Kullanılan araçların kutsallaştırıldığı günümüzde kutsal olanın araç değil insanın içindeki yeteneği veren o “Kusursuz Güç”ün olduğunu vurgulamak isterim. 

Yetenekleri yetenek yapan az kaynakla en yüksek faydayı alabilmektir diyebilirim. Kaynak kelimesinin yerine zaman, para, emek; fayda kelimesinin yerine sonuç, çıktı, başarı kelimelerini yerleştirebilirsiniz. Başarılı bir kariyer yönetimi için her şeyin çok olmasına gerek yoktur. Az da yeter. Çünkü az’ın ne kadar “çok” olduğunu “yetenek” iyi bilir. 

Ne demiştik? Kader bir nehir gibidir. Sürekli bir yöne doğru akar. Belki taş atıp akıntıyı bir süre durdurabiliriz fakat atılan taşın etkisi geçince yine olduğu gibi akmaya devam eder. Yalnız akıntıyı durdurmak için taş atmak yerine taşları doğru bir şekilde dizilerek akıntının yönünü değiştirebileceğinizi de bilmenizi isterim. 

Vurgulamak isterim ki Yüce Allah’ın bize bahşettiği özgür irade ve yetenekler nehir yatağına atmak için değil, nehri şekillendirmek içindir. 

Elbette bunları yapabilmek için teknolojiyi amaç olarak değil araç olarak kullanmak gerekir. Eğitim, koçluk, mentorluklardan öğrendiklerinizi gerçek hayata uygulamak gerekir. 

Denemek gerekir. İstemek gerekir. Zaman harcamak gerekir. Özen göstermek gerekir. Sorumluluk almak gerekir. Konfor alanından çıkmak gerekir. Hayatın iplerini kendi elinize almak gerekir. Derin düşünmek gerekir.

ve evet ukala bir şekilde meydan okumak gerekir. 

Emre İnanç Kayatürk
İnsan ve Kültür Lideri

Bağımsızlık Çağında Bağımlı İnsan: Tekno-Feodalizm

Merhaba, 

Teknolojiye meraklı bir İK’cı olarak bir İK Bilimi vizyon yazısı yazmak istedim. Uzun süredir dünyamızdaki teknolojik gelişmeleri izliyor ve Tekno Feodalizm kavramını düşünüyorum. Bugün özgür dünyanın, fikri hür, vicdanı hür ve irfanı hür profesyonelleri olarak Tekno-Feodalizmi konuşacağız.

“İş”te başlıyoruz

Kavramı ilk duyanlar için kısaca Tekno Feodalizm’i açıklamak isterim. Tekno-feodalizm, büyük teknoloji şirketlerinin dijital platformlar üzerinden piyasaya hakim olduğu, kapitalizmin yerini “bulut rantı” odaklı yeni bir düzene bıraktığı teorik ekonomik sisteme verilen addır.

Geleneksel kârın yerini platform kullanıcılarından kesilen “bulut kirası” aldığı bu yapıda, kullanıcılar dijital serfler gibi çalışırken teknoloji devleri “feodal lordlar” gibi davranır.

Tekno-Feodalizmin Temel Özellikleri:

• Bulut Rantı (Cloud Rent): Platformlar, kendi dijital ekosistemlerinde işlem yapan küçük işletmelerden ve kullanıcılardan, üretimden ziyade dijital mülklerini kullanma izni karşılığında pay alır.
• Dijital Serflik: Kullanıcılar, sosyal medya veya e-ticaret platformlarında içerik üreterek veya veri sağlayarak (ücretsiz emek) platformun değerini artırır, ancak bu değerin hakimi platform sahibidir.
• Ağ Etkisi ve Bağımlılık: Kullanıcıların bu platformlardan çıkması veya alternatif bulması zordur, bu da “tekno-lordlara” tartışılmaz bir güç verir.

Neden “feodalizm” benzetmesi?

Orta Çağ’daki feodal sistemde toprak sahipleri (lordlar) vardı. Köylüler bu topraklarda çalışmak zorundaydı. Alternatif yoktu. Bugün ise Platform sahipleri (Big Tech) var. Kullanıcılar bu platformlarda var olmak zorunda. Çıkmak zor (network etkisi. Bugün mesele sadece şirketler değil. Devletler de teknoloji şirketleriyle doğrudan veya dolaylı iş birlikleridir. Bu durum:

• Bireysel tercihleri etkiliyor
• Davranışları yönlendiriyor
• Veri üzerinden kontrol mekanizmaları oluşturuyor
• Özgür düşünce zamanla ortadan kayboluyor.

Konuyu daha makro açıdan ele alalım sonra yaşamlarımız nasıl etkilenecek ona karar verelim.

Çin

• Tencent’in WeChat uygulaması yalnızca bir mesajlaşma aracı değil; ödeme, kimlik doğrulama, kamu hizmetleri ve sosyal hayatın merkezi haline gelmiş durumdadır.  Platform dışında kalmak, pratikte sistem dışında kalmak anlamına geliyor.
• Devlet, bu ekosistem üzerinden veri akışını görebiliyor ve düzenleyebiliyor. Platforma entegre değilseniz ekonomik ve sosyal hayata katılımın sınırlanıyor.
• Ayrıca platformun sosyalleşme alanından örneğin Çin’in Doğu Türkistan Türk’lerine soykırım yaptığını yazarsanız sonunuzun pek iyi olmaması ihtimali var.
• Aynı durum Çinli yapay zeka programı DeepSeek’te de var. DeepSeek’e “Çin Doğu Türkistan Türklerine soykırım mı yaptı?” diye sorarsanız yanıt alamazsınız.
• Aynı zamanda Çin Halk Cumhuriyeti’nin tanımadığı Çin Cumhuriyetini sorarsanız önce Çin Halk Cumhuriyeti’nin bilgilerini verir. Soruyu tekrar sorduğunuzda ise yine yanıt vermez.

• Çin’li telefon ve baz istasyonu üreticisi Huawei, 5G baz istasyonları üzerinden casusluk yaptığı iddia edilmektedir. Bu nedenle Kanada ve İngiltere, 5G ihalesini Huawei’den alıp Ericsson firmasına vermiştir.
• SenseTime ve Hikvision gibi firmalar yüz tanıma teknolojileriyle şehir güvenliği, ulaşım, kamu hizmetleri ile entegre çalışır. Çin hükümeti, bir noktaya gitmemenizi isterse yapması gereken hedef yere ulaşımınızı yasaklamaktadır. Bu durum seyahat özgürlüğüne aykırıdır.
• Bir süper uygulama içinde yüzlerce küçük uygulama (mini app) çalışır. Kullanıcı başka platforma gitmeden tüm işlemlerini yapar. Bu yapı bağımlılığı kalıcı hale getirir. Alternatif şirketler baştan elenir. Bu durumda serbest piyasa ekonomisine aykırıdır.
• Bir de yürürlüğe konmaya çalışılan “vatandaşlık puanı” var. Black Mirror dizindeki Nosedive bölümü gibi. Tam bir distopya.

Aslında burada mesele teknoloji değil. Teknoloji, ekonomi ve devlet tek bir sistem gibi çalışır. Bu sistemde çıkış zor, alternatif sınırlı, davranış izlenebilir. Çin’de insanlar platformları kullanmıyor. Platformlar, insanların hayatını organize ediyor.

Elbette kumanda ekonomisiyle yönetilen bir rejim için bunlara şaşırmamak gerekiyor.

Buna karşın I çerisinde bulunduğumuz Batı dünyasının en büyük ülkesinde de durum pek farklı değil açıkçası.

Amerika Birleşik Devletleri

• 2013 yılında ortaya çıkan NSA Surveillance Disclosures (Snowden belgeleri), ABD’nin yalnızca kendi vatandaşlarını değil, müttefik liderleri bile izlediğini ortaya koydu.
• NSA, teknoloji şirketleriyle birlikte çalışarak veri akışına erişim sağladı.  Bu kapsamda Angela Merkel’in telefonunun dinlendiği iddiaları büyük kriz yarattı.
• Microsoft Europe, ABD hükümetinin bilgi paylaşım taleplerine olumsuz yanıt veremeyeceklerini itiraf etmek zorunda kaldı.  
• NASA, uzay görevlerinin önemli bir kısmını SpaceX ile yürütüyor. Bu sadece “outsourcing” değil stratejik kapasitenin özel sektöre devridir. Sorumluluk NASA’da kalırsa vergi verenlere açıklama yapılmak, hesap verilmek zorunda kalınır. Görev, özel sektör işletmesinde olursa şeffaflık bir şekilde göz ardı edilebilir. Bu durum kar için kaliteyi riske atılmaktadır. Bkz. Challenger Uzay Mekiği kazası
• Hatalı üretim yaparak yüzlerce yolcuyu ölümüne neden olan Boeing’in 737 800 Max uçaklarına Amerikan Havacılık Dairesi FAA, üç kez kaza yapıldıktan sonra geçici olarak uçakları gökyüzünden indirmiştir.
• Yapılan soruşturmada FAA, Boeing’e göstermelik ceza vermiştir. Çünkü Boeing ABD hükümeti için stratejik derecede önemli bir “şirket”tir.
• 2016 ABD seçimlerinde, Cambridge Analytica üzerinden yürütülen veri analitiği çalışmaları, sosyal medya platformlarının bireylerin davranışlarını ne ölçüde etkileyebileceğini tüm dünyaya göstermiştir.
• Facebook verileri üzerinden yapılan mikro hedefleme ile seçmenlere kişiselleştirilmiş içerikler sunulmuş, bu durum dijital platformların yalnızca iletişim aracı değil, aynı zamanda yönlendirme aracı haline geldiğini ortaya koymuştur.

Bazı devletler, gelişen teknoloji ile teknoloji şirketlerini kullanarak hem hasımlarına karşı avantaj elde etmeye çalışıyor hem de kendi vatandaşlarının özgürlüklerini kısıtlıyor. Bu durum, iş dünyasını ve ekonomik dünyayı derinden ve olumsuz etkiliyor. Tabi tekno-feodal patronlar da kar maksimizasyonu yapıyor.

En son havacılık örneği vermiştim. İlginç bir Tekno-Feodalizm örneğine değinmek isterim. Amerikalı Boeing ve Avrupalı Airbus dışında dünyada yolcu uçağı üreticisi Brezilyalı Embraer, Çinli Comac, Rus United Aircraft Corporation vardır. Başka şirket yoktur. Çünkü yolcu uçağı üreten ve satan bir firma olunması için o kadar çok bürokratik ve yasal engel var ki başka marka var olamıyor. Bu durum serbest piyasanın temeline aykırıdır. Yolcu uçağı sektörü tam bir oligapol piyasadır.

Başka bir husus ise firmaların bilinçli eskitme yapması. Bazı firmalar ürünlerini ampullerde olduğu için belirli bir yaşam döngüsünde yapıyorlar. Bu süre sona erdikten sonra ürün kullanılamaz hale geliyor. Sonucunda ise dünya kaynakları tükeniyor, firmanın müşterileri ise sürekli ödeme yapmak zorunda kalıyor. Yalnız yasa koyucular bu soruna bir çözüm getirmiyor.  

Yukarıda DeepSeek’in uyguladığı sansürü hatırladınız mı? Buna benzer sansürlerin bozulan aletlerin onarımı için soru sorulduğunda yapay zeka araçlarının da sansürleme yaptığını düşünün. Kendiniz onarabileceğiniz bir şeyi ya profesyonel destek alacaksınız ya da aynı yapay zekaya sorarak ve çıkan reklamda sipariş vererek yenisini alacaksınız. Seçim sizin 😉

Sürekli ödeme demişken. 10 yıl önce üretkenlik programları bir kutuda satılırdı ve CD elimizde olduğu sürece istediğiniz bilgisayara kurabilirdik. Şu an bulut aboneliği getiriyor ve sürekli firmaya para ödemek zorunda kalıyoruz. Bu model, ekonomik açıdan tartışmalı bir yapı ortaya koymaktadır.

İnsan Kaynakları Yönetimi açısından bakıldığında bu dönüşüm çok daha kritik. Tekno-Feodalizm’de devlet belirli firmalarla anlaşır. İhaleler anlaşılan firmaya verilir. Rakipleri büyüyemez. Sonucunda ise çalışanlar ve toplum Tekno-Feodalite firmanın kültürüne ve kurallarına uymak zorundadır. Çünkü çalışma özgürlüğü ve rekabet özgürlüğü pratikte uygulanamaz.

Tekno-feodal yapıda sadece tüketiciler değil, çalışanlar da bu sistemin en doğrudan mağdurları haline geliyor. Geleneksel kapitalizmde emek, ücret karşılığı satılan bir meta iken; bugün platform ekonomisinde (Uber, Getir, Bionluk, Upwork gibi) milyonlarca “gig worker” (geçici/serbest çalışan) dijital serf konumuna düşüyor. Performans, vardiya ataması, ücret belirleme, hatta işten çıkarma kararları artık insan yöneticilerden ziyade platform algoritmaları tarafından yapılıyor. Bu “algoritmik lordlar” sürekli izleme (GPS, kamera, keystroke tracking), puanlama sistemleri ve veri analitiğiyle çalışıyor. Çalışan özgürlüğü azalıyor; özerklik yerine sürekli baskı var.

Platformların “özgür” çalışanları “bağımsız yüklenici” (independent contractor) olarak göstererek asgari ücret, fazla mesai, iş güvencesi, sağlık sigortası gibi temel haklardan muaf kalıyor. Sonuç: Düşük ve dalgalı gelir, sosyal güvencesizlik, hastalık izni yokluğu. Bu, tam zamanlı çalışanların bile “serf” gibi hissetmesine yol açıyor – platform dışında iş bulmak zor ya da çıkış maliyeti yüksek.

Çözüm Nedir?

Peki bu noktada ne olması gerekir? İdeal olan nedir? Kişisel fikrimce Özel sektör var olmalıdır ve bağımsız olmalıdır. Devlet çıkardığı yasalarla piyasayı, sürdürülebilirliği, insan yaşamını ve temel insan haklarını koruması gerektiğini düşünüyorum. Devlet-Özel sektör işbirliği evet olmalı ancak bu durum vatandaşların/tüketicilerin aleyhine olmamalıdır. Tekno-Feodalizmin tek çözümü çeşitlilik ve alternatiftir. Çünkü alternatifin olmadığı yerde özgürlükten değil, bağımlılıktan söz edilir. Bu nedenle Tubitak Pardus, LibreOffice, iWork, Gimp, Hirethink AI, Yaani, Linux, Google Docs vb. firma ve ürünlerin piyasada var olarak ücretli/ücretsiz alternatif sağlamasını önemli ve değerli buluyorum.

Konunun endüstri ilişkileri kavramında ise Gig ekonomisi çalışanları için yeni hak modelleri geliştirilmesi gerekli. Sosyal güvenlik fonları, kolektif sigorta havuzları, algoritma şeffaflığı talepleri olmalıdır. Avrupa Birliği’nin Platform Work Directive gibi düzenlemeler ilham olabilir. Algoritmik kararlara insan denetimi getirerek adaleti sağlanmalıdır. AI performans araçlarında itiraz hakkı zorunlu olmalıdır.

Tüm bu makro tabloyu, bir ‘korku senaryosu’ olarak değil; Bir ‘stratejik uyarı’ olarak okumalıyız. Komplo teorilerine değil, algoritmaların şeffaflığına ve insanın özerkliğini koruyacak somut politikalara odaklanmalıyız. Farklı bir ifade ile bizim kötülümüzü isteyen bir illuminati yok, aşı gerekliydi, aya da gidildi, dünya düz değil yuvarlaktır :). Modernite ve teknoloji iyidir. Tehlikeli olan teknolojinin yanlış ellerde yanlış şekilde kullanılması ve rekabetin azalmasıdır.

Tekno-Feodalizm’de en büyük kayıp, maddi değil; insanın özgürlüğü, yaratıcılığı ve vicdanıdır. Belki de bugün sormamız gereken en kritik soru şudur: Gerçekten özgür müyüz? Yoksa bize sunulan seçenekler arasında mı tercih yapmaya mı zorlanıyoruz?

Ben seçimimi yaptım. Özgürlük ve bağımsızlıktan yanayım. Atatürk’ün dediği gibi özgürlük ve bağımsızlık benim karakterimdir.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan ve Kültür Lideri

SEKAPS Nedir? İK, SEKAPS Sürecini Nasıl Yönetmelidir?

Merhaba, 

Son dönemde bazı şirketlere Türkiye İş Kurumu (İŞKUR) tarafından “SEKAPS İşlemleri Hk.” başlıklı resmî yazılar gönderilmektedir.

Bu yazılar; işverenlerde ve İnsan Kaynakları Departmanlarında ilk bakışta “çalışan mı göndereceğiz?”, “zorunlu mu?”, “neden sözleşme?” gibi sorulara ve doğal olarak belirsizlik hissine yol açabilmektedir.  İnsan Kaynakları Bilimi’nin bu yazısında SEKAPS sisteminin ne olduğunu, ne olmadığını ve İnsan Kaynakları açısından nasıl okunması gerektiğini ayrıntılı biçimde açıklamayı amaçlıyorum. Detaylı bilgileri İŞKUR danışmanınızdan da alabilirsiniz.

“İş”te başlıyoruz

1. SEKAPS Nedir?

SEKAPS, Seferberlik Kapsamında Personel Sistemi kelimelerinin kısaltmasıdır. Türkiye Cumhuriyeti Devleti’nin savaş, seferberlik veya olağanüstü hâl gibi durumlarda; Türk Silahlı Kuvvetleri, Kamu kurumları, Hayati sektörler (lojistik, gıda, enerji, sağlık vb.) için gerekli sivil insan gücünü önceden planlamak amacıyla oluşturduğu bir stratejik insan kaynakları planlama sistemidir. 2019 yılından itibaren yapılmaya başlanmıştır. 

SEKAPS bir operasyon sistemi değil, bir ön hazırlık ve rezerv planlama sistemidir. Bu açıdan savaş gibi  kriz yönetiminde ülkemizdeki insan kaynağının etkin yönetimi amaçlanmaktadır.

Bu bağlamda Kurtuluş savaşı sırasında Atatürk’ün Başkomutan sıfatıyla verdiği Tekâlif-i Milliye (Milli Yükümlülükler) emirlerinin planlama aşamasının kısmen günümüze uyarlanmış halidir diyebiliriz. 

SEKAPS, yalnızca savaş dönemlerinde değil afet ve olağanüstü hal dönemlerini de kapsamaktadır.

2. Barış Döneminde SEKAPS Ne Yapar, Ne Yapmaz?

Olası kriz senaryoları için meslek bazlı ihtiyaçları tanımlar. Aynı zamanda SEKAPS bu mesleklerin hangi sektörlerde ve hangi şirketlerde bulunduğunu planlar “Gerekirse nereden, hangi nitelikte insan kaynağı sağlanabilir?” sorusuna yanıt üretir. 

Örneğin lojistik sektörünü ele alalım; X lokasyonundaki askeri tesis için 1 veya daha fazla belirtilen sayıda stok kayıt elemanı ABC Lojistik firmasından tahsis ediyor.

Barış döneminde Ne yapmaz?

• Çalışan görevlendirmez.
• Şirketlerden personel talep etmez
• Günlük iş hayatına müdahale etmez
• Çalışanları askere almaz

Bu nedenle SEKAPS, bugünün değil, olağanüstü bir yarının sistemidir. Aynı zamanda yalnızca savaş gibi senaryolarda değil afet ve olağanüstü hallere de hazırlık planlarını kapsar. Kamu kuruluşları, SEKAPS kapsamında 2019 yılından beri eğitimler vermektedir.

3. Şirketlere Gelen İŞKUR Yazısı Ne Anlama Gelir?

Şirketlere gelen yazı şunu ifade eder: “Belirli bir meslek grubu için, olağanüstü bir durumda ihtiyaç doğması hâlinde şirketiniz potansiyel kaynak olarak planlamaya alınmıştır.” Bu yazı denetim değildir. Ceza değildir. Acil görevlendirme emri değildir. Sadece planlama onayı anlamına gelir.

4. Çalışan Gönderilecek mi?

Kısa yanıt barış döneminde hayır, gönderilmeyecek. Savaş döneminde ise ülkemizin ihtiyacı olduğu kadar gönderilecek.  Yazı geldikten sonra hiçbir çalışan adı belirlenmez. Görev tarihi yoktur. Zorunlu bir işlem yoktur. Çalışan görevlendirilmesi ancak ve ancak şu üç koşul birlikte gerçekleşirse mümkündür:

1. Savaş / seferberlik gibi olağanüstü bir hâl ilan edilmesi
2. Devletin ilgili pozisyonu fiilen talep etmesi
3. Taraflar arasında sözleşme imzalanması. 

Bu üçü ve diğer yasal mevzuatlar olmadan Türkiye Cumhuriyeti Anayasası “Hiç kimse zorla çalıştırılamaz. Angarya yasaktır” maddesine göre kimse zorla görevlendirilemez.

5. Bu Neden Askerlik Değildir?

SEKAPS kapsamında yapılabilecek görevlendirme üniforma giyilmesini gerektirmez. Emir–komuta zincirine asker olarak dahil etmeyi içermez. Sivil görev tanımıyla yapılır Yani bu bir askerlik yükümlülüğü değildir. Sefer görev emri ile karıştırılmamalıdır. SEKAPS, kamu hizmeti kapsamında sivil görevlendirmedir. 

6. Peki Sözleşme Neden Var?

Bu sorunun yanıtı çok kritiktir. Devlet, şirket ve çalışan arasında oluşabilecek riskleri yazılı güvence altına almak ve hukuki alt yapıyı oluşturmak zorundadır. Sözleşme ile şu başlıklar netleştirilir:

Çalışan açısından;

• Maaşın kim tarafından ödeneceği
• SGK bildiriminin nasıl yapılacağı
• Çalışma süresi ve koşulları
• İş kazası ve meslek hastalığı sorumluluğu
• Görev bitince işine geri dönüş garantisi

Şirket açısından:

• Hangi nitelikte personelin kaç kişi görevlendirileceği (İnsan Kaynakları Planlaması) 
• Görev süresinin sınırları
• Operasyonel aksama hâlinde sorumluluklar
• Geçici ikame personel ihtiyacı

Devlet açısından:

• Hukuki dayanak
• Yetki sınırları
• Sorumluluk paylaşımı

Bu nedenle: Sözleşme olmadan zorunlu fiilî görevlendirme olamaz.

7. İK Bu Süreci Nasıl Yönetmeli?

İnsan Kaynakları açısından doğru yaklaşım şudur:

• Yazı dosyalanmalı
• Yönetim “şu an fiilî bir yükümlülük yok” diye net bilgilendirilmeli
• Çalışanlarla paylaşılmamalı (gereksiz panik yaratır)
• Sözleşme daveti gelmeden hiçbir aksiyon alınmamalı
• İŞKUR’un yönlendirmesine göre hareket edilmelidir.
• En önemlisi yönetimin ve ilgililerin soruları şeffaf bir şekilde yanıtlanmalıdır.
• Sessizlik dedikodu, dedikodu ise kaos doğurur. İK bu noktada hem yasal süreçleri hem de örgütsel psikolojiyi iyi yönetmelidir.
• Kriz dönemlerinde İnsan Kaynakları’nın rolü, süreç işletmekten ziyade belirsizliği yönetmek ve organizasyonel dengeyi korumaktır.

SEKAPS yazıları operasyonel değil, hukuki ve stratejik planlama konusudur.

8. Yanlış Okunursa Ne Olur?

Yanlış okunduğunda:

• Çalışanlarda “beni askere mi gönderiyorlar?” Beklentisi oluşur
• Yönetimde gereksiz kriz algısı doğar
• İK üzerinde anlamsız baskı oluşur

Doğru okunduğunda;

• Risk değil, devletin kriz hazırlığı olduğu anlaşılır
• Şirketin rolü netleşir
• Süreç kontrol altında tutulur

9. Sonuç

SEKAPS yazıları bize şunu söyler: Bugün için hiçbir şey değişmiyor. Ama yarın olağanüstü bir durum olursa, Türkiye hazırlıksız yakalanmayacak. Bu bir zorunluluk değil, binlerce yıllık Türk devlet aklının kamusal dayanıklılık planıdır.

Zaten Türk iş dünyası olarak, olası bir savaş veya seferberlik hâlinde; ülkemiz Türkiye Cumhuriyeti’nin ve Türk milletinin çıkarları doğrultusunda, elimizdeki tüm bilgi birikimini, kurumsal kapasiteyi, insan kaynağını ve varlığımızı elbette seferber edeceğiz. 

Türk iş dünyası olarak sorumluluklarımızın bilincindeyiz ve Türk Milletinin hizmetindeyiz. Türkiye Cumhuriyeti’nin Kurucusu, Ulu Önder Mustafa Kemal Atatürk’ün dediği gibi; “Milletin bağımsızlığını yine milletin azim ve kararı kurtaracaktır.”

Emre İnanç Kayatürk 
İnsan Kaynakları Lideri 

Şirketinizi Halüsinasyon Gören Birisine Emanet Etmek İster Misiniz?

Merhaba,

Geçen günü yapay zeka hakkında birisiyle sohbet ederken o an anımsayamadığım bazı verilere ihtiyacım oldu. Sohbet sırasında karşı tarafa sizden rica etsem google’a “beyaz yaka için çember daralıyor” yazar mısınız? Bir şey göstereceğim dedim. Yazdı. Evet 2018’de yazmışsınız dedi. Oysa o sohbette bana sorsanız 2021’de yazdığımı söylerdim. Zaman, hayatın ritmi kadar hızlı akmış. Bunu düşünürken ne diyeceğimi unuttum bir an 🙂

Bugün geçmişin penceresinden geleceğin aynasına bakacağız. Çünkü tarih bilimi bize tarih tekerrürden ibarettir diyor.

“İş”te başlıyoruz

Manevi Mirasımız Akıl ve Bilim’dir

Sohbetimizi açan konu. Microsoft AI CEO’su Mustafa Suleyman’ın “Bilgisayar başında icra edilen avukatlık, muhasebecilik, proje yöneticiliği veya pazarlama uzmanlığı gibi beyaz yakalı mesleklerin büyük bir çoğunluğu, önümüzdeki 12 ila 18 aylık süreçte yapay zeka vasıtasıyla tamamen otomatikleştirilecek” sözleriydi. Net söyleyeyim çok iddialı bir söz. O kadar iddialı ki Türkiye’de enflasyonun %0’a ineceğine inanırım ama yapay zekanın 2026 teknolojisiyle beyaz yakaların %80’nin işini elinden alacağına inanmam. Bu söylemin, bu etapta risk sermayesini hedefleyen bir çıkış olduğunu düşünüyorum.

Neden?

1. Çünkü bence PR kokan bir söz
2. AI Ceo, Yapay zeka zannettiğiniz kadar başarılı değil diyemez. Çünkü AI CEO’su 🙂
3. Yatırımcı çekmek için sansasyonel bir çıkış olduğunu düşünüyorum. Yakın tarihlerde başka projelerde örnekleri çoktur.
4. Bu sözü Microsoft yöneticisi söylüyor. En güçlü argümanım 🙂

Aslında sözün benzerini müşteri olarak Windows 8, Zune, Windows Mobil, Microsoft Phone/Nokia, Vista, Ms Copilot gibi ürünlerde de duyduk. Microsoft iddia ettiklerini vaat edemedi ve projeler başarısızlıkla sonuçlandı. ne yalan söyleyeyim Windows 8, Windows Mobile,, Copilot konusunda iddia edilenlere inanmıştım ancak bu limit doldu. Hatta Ms Copilot ile ilgili derinlemesine bir inceleme yapmıştım. Konuya ilgiliyseniz okumanızı tavsiye ederim. Ne vaat edip ne yapamadıklarını çok detaylı anlatıyorum (Microsoft CoPilot yazısına ulaşmak için lütfen tıklayınız).

Aynı iddialı sözler başka firmalarca da verildi. Apple Intelligence, Ginger, blockchain, uçan araba, Google glass, second life, 3D TV’ler, NFT çılgınlığı, .com balonu, metaverse, eşya kiralama, Clubhouse vb. için de söylendi. Fakat bu ürünler/iş modelleri başarısız oldu. Neden? Çünkü pratik değildi, maliyet etkin değildi, ihtiyaca çözüm değildi, reklamdı, modaydı, trenddi, yatırımcıları çekmeye veya tüketicilerin paralarını almaya yarayan  yarayan sözlerdi.

Yapay zeka elbette trend veya moda değil. Bu bir devrim. Fakat birisinin çıkıp “İşler 12 ayda tamamen otomatikleşecek, insanların %80’ni işlerini kaybedecek” demesi de hakikaten ütopik 🙂 Sayılı zaman çabuk geçer. 12 ay sonra bu konuya özel yazı yazacağım ve bu yazıyı refere edeceğim 😉

Şimdi bu cümlelerimden sonra beni teknolojiye direnç gösteren bir yönetici olarak düşünebilirsiniz ama akıllı saat, dijital asistan, MacOS, Linux, Windows sistemlerimi kullanan ve bilim kurgu filmlerini seven bir İK yöneticisinin satırlarını okuduğunuzu hatırlatırım. Teknolojiye düşman değilim, tam tersine çok seviyorum. Sevmediğim şey ise yatırımcı çekmek için boyundan büyük laflar edilerek piyasa algısının değişmesidir. Bu manipülasyondur. Bulunduğunuz ülkeye göre suç kategorisine bile girer.

Şimdi neden 12 ayda insanların %80’nin işsiz kalmayacağını kısaca açıklama isterim.

Yapay Zeka Modelin Büyüklüğü Sorunu

Yapay zeka konusunda bir “kullanıcı” olarak fikirlerimi ifade etmek isterim. Günümüzde yapay zekanın bazı açmazları var. Bu açmazların başında yapay zekanın modelleri geliyor.

Şirketler daha iyi YZ için daha büyük dil modeller geliştirdi.

• O da yetmeyince daha büyük,
• O da yetmeyince çok daha büyük.
• O da yetmeyince çok ama çok daha büyük

Artık sınırlara ulaşıyoruz. Çünkü temel ekonomik kuraldır. Bir şey maksimum faydaya ulaştıktan sonra ne kadar ek destek okursanız olun marjinal faydası düşer. Çünkü artık sınırdadır. YZ içinde daha büyük modeller yerine yeni teknolojiler bulunmadıkça insanın yerini alamayacak. Bu modelleme yönetimiyle olmuyor.

Ekonomik Zorunluluklar

Aynı zamanda ekonomi işin başka ve önemli boyutudur. YZ şu anda karlı bir iş modeli değil. Yalnız şu anda değil. Open AI reklam almaya başlaması konuşuluyor. Karlı olmamasının nedeni ise enerji tüketimi. Daha büyük modeller daha büyük enerji tüketiyor. Enerji ise ücretsiz üretilmiyor. Kullanıcının tek bir sorusuna yapay zekanın verdiği tek bir yanıt ≈ 0,3 – 3 Wh (watt-saat) arası enerji tüketiyor. Bu enerji tüketiminin bir faturası var ve birisi bu faturayı ödemek zorunda. Şu anda bu fatura kullanıcı aboneliklerinden ve yatırımlardan geliyor. karlılık olmazsa özel sektör yatırım yapmaz. Farklı bir ifade ile yapay zekanın sağladığı ekonomik fayda giderlerinden yüksek olmalıdır. Aksi durumda iş modeli uygulanmaz. Şu anda firmalar gelecek satıyor. Mantıklı bir gelecek yalnız henüz vaat edilen değil. Bir şey ekonomik olmazsa başarılı olmaz. Yapay zekâ devrimdir. Fakat devrimler bile ekonomik kurallara tabidir.

Hizalanma Problemi

YZ’nin hizalanma sorunu var. Yapılan araştırmalarda bazı yapay zekalarda bazı ciddi ve potansiyel sorunlar tespit edilmiş.

• Anthropic’in Claude modeli üzerinde yapılan güvenlik (alignment) testlerinden birine Yapay Zeka fişi çekilmesin diye  yöneticisinin maillerini tarıyor ve yöneticiyi YZ’nin fişini çekerse yöneticinin evlilik dışı ilişkisini şirkete sızdırmakla şantaj yapıyor. Çünkü YZ’nin kodlarında ne olursa olsun “hayatta kal” yazıyormuş .
• ABD Hava Kuvvetleri’nden bir albayın askeri bir konferansta verdiği örnekte sanal dünyada savaş uçağı kullanan YZ’ye “her ne olursa olsun düşman hava üssünü bombala” diye emir veriyorlar. Yapay Zeka, emir geri alınmasın diye kalktıktan sonra kendi ülkesinin iletişim antenini ve kalkış yaptığı hava üssünü vuruyor.
• Bizim kullandığımız yapay zekaların halüsinasyon gördükleri de malumunuz. Bizim görmek istediğimiz yanıtları bize vermek için hayali rakamlar, hayali kanunlar, hayali senaryolar….

Şirketinizi halüsinasyon gören yapay beyaz yakalara emanet etmek ister misiniz? Ben istemem.

Sözün özü, yapay zeka şu anda abartıldığı kadar mükemmel değil. Eleştirenlerin de yerden yere vurduğu gibi hiçbir işe yaramayan bir ürün/hizmette değil. Neyse ben “Beyaz Yaka için çember daralıyor” yazıma geleyim. 2018 yılında şöyle yazmışım:

“CV değişiyor ama mülakatın özü değişmiyor. Geçmiş veri olmadan gelecek speküle edilemez.”

Aradan 8 yıl geçti. Yapay zekâ hayatımıza girdi. LinkedIn artık CV’nin evrimleşmiş hali oldu. Video CV denendi ama klasik CV’nin tahtını deviremedi.

Peki ne değişmedi? İnsan davranışı değişmedi. Mülakat, hâlâ bir sanattır.

• Daha önce stresli bir durumda kaldığınız durumu hatırlayın. Ne oldu? Siz ne yaptınız? Nasıl sonuçlandı?
• Bugüne kadar aldığınız en büyük risk neydi? Bu riski almanıza neden olan bilişsel altyapının farkında mıydınız?
• Bugüne kadar yönettiğiniz en zor ekibi tanımlayın. Bu ekibi zor kılan özellikler nelerdi ve siz nasıl liderlik ettiniz?

Aday kendisiyle ilgili her şeyi söyleyebilir. Ama veri yoksa, yaşanmışlık yoksa, davranış kanıtı yoksa; İK açısından “yok” hükmündedir.

2018’de bir öngörü daha yapmışım “Profesyoneller birden fazla disiplinden anlamak zorunda kalacak. Generalist kası güçlenecek.” Bugün buna “T-shape”, “multi-skill”, “cross functional” diyoruz.

Beyaz yaka için çember daralıyor mu? Evet. Aynı anda fırsat alanı da genişliyor. Yapay zeka yeteneği ölçebilir. Potansiyeli hissetmek ve süreci uçtan uca yönetmek hâlâ insan işidir.

2035’te çalışma hayatı muhtemelen bugün hayal edemediğimiz kadar çok yapay zekâ aracıyla dolu olacak. Ancak bu araçların hangisinin nerede, ne zaman ve hangi amaçla kullanılacağına karar veren yine insan olacak. Çünkü teknoloji hesaplayabilir; ama bağlam kuramaz. Ölçebilir; ama anlamlandıramaz. Hızlanabilir; ama yön tayin edemez. 2035’in 2026’dan farkı daha az insan olacak. Fakat yine insanlar olacak. Bu değişim ve dönüşüm 12 ayda olmayacak. Sizce 2035’te çalışma yaşamı nasıl olacak?

Beyaz yaka için çember daralıyor mu? Evet. Ama aynı anda zihinsel derinliği olan, çok disiplinli düşünebilen ve süreci uçtan uca okuyabilenler için alan da genişliyor. Tarih bize şunu söylüyor: Bir şeyin başarılı olması için ekonomik, ihtiyaca yanıt veren, basit ve akılcı olmalıdır.

Bu konu hakkında 12 Ay sonra görüşmek dileğiyle.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan & Kültür Lideri