İnsan Kaynakları Penceresinden Perakende Günleri 2021

Merhaba,

İnsan Kaynakları dünyası için Employer Brand veya MCT İK Zirvesi gibi organizasyonlar ne kadar önemliyse perakende sektöründe ise Soysal’ın hazırladığı Perakende Günleri de bu kadar önemlidir. Bu yazımda Perakende Günleri ’21 notlarımı sizinle paylaşıyor olacağım.

Perakende günleri, biz perakendeciler için önemlidir. Çünkü sektörümüzden birçok perakende profesyoneli bu organizayonda bir araya gelir. Bu yıl düzenlenen zirve yüz yüze düzenlendi. Pandemi döneminde özellikle Gıda Perakendeciler ile hazır gıda sunan kurumlar kesintisiz hizmet verdi. Yasal olarak sokağa çıkma kısıtlamalarından muaftık. İşyerlerimize gittik, adaylarla mülakat gerçekleştirdik, şehir değiştirdik, eğitim verdik. Bunları Türk halkının gıda ihtiyacını karşılamak için gerçekleştirdik. Kıtlık durumu yaşanmadığına göre bu açıdan işimizde başarılı ile yaptık. Gıda dışı perakendeciler ise sektörün doğası gereği dağınık organizasyona sahip oldukları için kısıtlama haricinde de çalıştılar. Sektörümüzden olmayan profesyoneller için ayrıca belirtmek isterim ki; sağlık açısından temas etme konusunda hepimizin rutininde seyahat ve iş olduğu için perakendecilerin diğer profesyonellere göre bulaş konusunda çok fazla “endişe” etmediklerini söyleyebilirim.

İş yoğunluğumdan dolayı ilk gün katılamadım ikinci günün notlarını sizinle paylaşıyor olacağım. Aşağıda okuyacaklarınız ikinci güne ait değerlendirmelerimdir.

“İş”te başlıyoruz

İkinci gün öğlene kadar çeşitli ana oturumlar, öğlenden sonra ise paralel oturumlarla geçti. Alışveriş Merkezleri ve Yatırımcıları Derneği (AYD) Genel Başkanı Prof. Dr. Hüseyin Altaş ile Birleşik Markalar Derneği (BMD) Sn. Sinan Öncel’in ne Oldu Ne Olacak? başlıklı oturuma katıldım.

Konuşmalardan önce işbirliğini ve sinerjiyi vurgulamak için PG klasiği olan İkimiz Bir Fidanın Güller Açan dalıyız şarkısıyla sahne aldılar. Sn. Altaş genel olarak pandemi döneminde alışveriş merkezlerinin yaptığı uygulamalara değindi. AVM’ler klima sistemlerinin değiştirerek, HES kodu zorunluluğu getirerek tüketicilere sağlıklı ve güvenli bir ortam yarattıklarını belirtti. “Pandemi döneminde virüsün sanki AVM’lerdrn ürüyormuş gibi bir algı yürütüldü Maske-Mesafe-Hijyeni en iyi uygulayan kurumlar AVM’ler ve perakendecilerdir” dedi. Bu konuda haklıydı. Bunun haricinde müşterilerin AVM’de kalma süresi azaldığını. Hedeflerinin yıl sonunda ciroları 5 milyon TL yapmak hedeflerinin bulduğunu ve Perakendeciler Pandemi döneminde arama motorlarına ciddi bütçeler ayırdığını belirtti. Sn. Öncel ise BMD olarak 2020 martta 3 hafta kapatalım rahat edelim derken kapatılmadı ve üzerinden kaç üç hafta geçti kendisinin de hesaplamadığını, 2020 yılında pandemi dönemini “kavgasız” atlatalım ciro yönetimiyle kiraya önerilerinin olduğunu belirttiklerini ancak AVM’ler tarafından kabul edilmediğini belirtti ve ekledi Konteyner fiyatı 2500 $’dan 12.500$’a çıktı. İpliğin hammadde fiyatı $ bazıyla %50 arttı. Bu maliyeti perakendeci planla biz karşılıyoruz. Bu durum işsizlik ve enflasyon sonucunda stagflasyonu doğuruyor. Eşit olmayanlara eşit davranmak en büyük eşitsizliktir. diyerek konuşmasının ilk bölümünü sonlandırdı. Bu oturumda genel olarak pandemi döneminde AVM’ler ile perakendeciler arasında ciddi görüş farklılıklarının olduğunu katılımcılar olarak hissettik. Sn. Altaş konuşmasının bir bölümünde kısa süre önce Almanya’dan geldiğini, pandemi konusunda Almanya’nın Türkiye’ye göre daha kötü durumda olduğunu söyledi ve İstanbul’a indikten sonra etrafın cıvıl cıvıl olduğunu iddia etti. Kişsiel fikrimce 1 Euro 10,55 TL etmektedir. Bu pencereden baktığımda EURO bölgesinin daha cıvıl cıvıl olduğunu düşünüyorum. Hangi görüşün haklı olduğunu tarafları dinleyince sizin karar vermeniz daha sağlıklı olacaktır. Kişisel fikrime göre Sn. Öncel daha nesnel ve somut olaylar, vakalar üzerinden sunum gerçekleştirdi. Yine de iki görüşü de dinlemenizi tavsiye ederim. Konuşmaların ciddi görüş farkına karşın medeni bir dil içerisinde, yapıcı tutumda geçtiğini belirtirim. Bu açıdan konuşmacıları kutlarım.

Daha sonra sahneye Zincir Mağazalar Derneği (ZMD) Serhan Tınastepe çıktı. Sn. Tınaztepe, ZMD’nin Gıda Perakendeciler (GPD) birlikte yasal mevzuatların hazırlanması konusunda Ankara’ya görüş bildirdiklerini bu açıdan perakendecilerin bu çatı altında yasal mevzuat konularında etkin olabileceğini belirtti ve ZMD’yi oluşturan kurumların 300.000 çalışana istihdam sağladığını ekledi.

Ardından sahneye Pascal Coppens çıktı. Çin’de uygulanan Qubit düşünce yapısıyla sektör analizleri yaptı ve yenilikleri anlattı. Doyurucu bir sunumdu. Konuşmasının satır başlarında ise “Fiziksel dükkanlar sadece vakit geçirmek için gidilen yerler haline geldiğini, Çin’de rekabetin çok fazla olduğunu, Çinliler kırmızı denizi çok sevdiğini. Kırmızı denizden kastının rekabetçi alan olduğunu, Çinliler çok hızlı aksiyon aldıklarını (Bizim batılı jargonumuza göre Çevik Yönetim) Yeni dünyada büyük bakış küçük başlığı yemeyeceğini, hızlı balığın yavaş balığı yiyeceğini” belirtti. Bu görüşlerin çoğuna ben de katılıyorum. Ali Baba’nın geçtiğimiz yıllarda pazarın büyük bir kısmına sahip olduğunu Rakipleri ben zengin değil parası sınırlı olan müşterilere odaklanma stratejisinin izlediğini, sosyal medyaya yöneldiğini, aile ve arkadaşlarla birlikte alışverişe teşvik ettiğini, reklamları wechat (Çindeki yerel Whatsapp) gruplarına yaydıklarını, tüm müşteriler indirim aldıklarını. En önemlisi ise oyunsallaştırdığını belirtti. Oyunsallaştırma konusunu biraz açmak isterim. Çinli Pingu şirketi çıakrtmış. Bir telefon dijital bitkisini besleniyor, ağaç meyve verince ve elmayı zamanında toplanılmazsa başkaları elmanızı çalabiliyor. Sepetini doldurduğunda pingu kapınıza bir sepet gerçek elma gönderiyor. Nasıl bir uygulama? Eminim güzel bulmuşsunuzdur. Hırsızlığı özendirmesi dışında ben de beğendim. Pingu çiftçiler ile tüketicileri ortak platformda buluşturmuş. Perakendeci pingu artık üreticilere yatırım yapıyormuş Bunların hepsinin batı dünyasına da geleceğini de ekledi. Buna çin perakendeciliği oyunsallaştırması deniyor. Çin kuantum fiziğinden devşirilen bir mantık kullanıyor Qubit. Hızlı ve döngüsel olduğunu belirtti. Kendisinin sunumu doyurucuydu. İyi bilgiler ve vizyon sağladı. Görüşlerinin çoğuna katılıyorum. Yalnız okurken fark ettiğiniz üzere bir Çin vurgusu sürekli vardı. Bu vurgu hakkındaki düşünceme aşağıda değineceğim.

Öğleden sonra paralel oturumlarda ise Armiya Teknoloji Genel koordinatörü Ali İhsan Tuğ’un Markalaşma Çağında Robotik Teknolojiler oturumuna katıldım. Sn. Tuğ, Derin öğrenme, robotun aldığı verilerle bilgi üretmesidir. İş zekası burada devreye giriyor. Robot teknolojisi ile istihdam azalacaktır. Görseldeki alanlarda perakendenin robot çözümleri bulunuyor. Market arabasına sizin profilinize uygun kampanya ve reklamlar çıkacak. Çapraz satış önerileri çıkacağını belirtti. Hologram veya robotik reyon görevlisi bulunacağını bu hologramların karşılama hosteslerinin yerini alacağını da vurguladı. Aşağıdaki görselde yer alan pozisyonoların yerine teknolojinin geleceğini aktardı. Bu oturumdaki kişisel düşünceme göre Ali beyin söyledikleri gerçek ve doğru. Yalnız tüketicilerin robotik çözümler veya hologram konusunda biraz daha zamana ihtiyacı olduğu yönündedir.

İnsan Kaynakları gözüyle baktığımda ise yakın gelecekte perakendede istihdamın azalacağını belirtmek gerçekçi bir öngörü olacaktır.

En son olarak DNG Danışmanlık’ın kurucusu Sn. Fatih Şimşek’in Pedalı hangi Hızla Çevirmeliyim? otrumuna katıldım. Benim için Perakende Günlerindeki en başarılı sunum olduğunu belirtmek isterim. Sn. Şimşek “Pandemi dönemini doğru bir şekilde yöneten ülkeler hızlı bir şekilde büyüme trendine girdi ve maskelerini attı. Türkiye olarak maalesef biz bunu başaramadığımızı, Globalleşen iki denklem olduğunu Amerika ve Çin. Bunun bir allstar maçı olduğunu, iki tarafında kendi kadrolarını kurduğunu belirtti. Perakende açısından markaların tüketiciye yakın olmanın önemini anladığını. Perakende konusunda bu bilgi çok önemli olduğunu, Süveyş kanalındaki kaza malların fiyatını arttırmasındaki önemli bir örnek olduğunu belirtti.

Yorum olarak belirtmem gerekirse Ticaret savaşları ile perakendenin de değiştiğini vurguladı. Daha sonra istihdam, cari açık, kur vb. finansal göstergelerle nerede olduğumuzu gösterdi. Sunumun özeti: mevcut konjonktürde ayakta kalın, gelecek döneme odaklanın ve yatırımlarınızı dikkatli yapmamızı ekledi. Başarılı ve gerçekçi bir sunumdu, kendisine teşekkür ederim.

Genel olarak yorumlayacak olursam;

Perakende günleri iyi organize olmuş bir organizasyondu. Otopark konusunda bir problem yaşamadık. Maske, mesafe ve hijyene çok dikkat edildi. Haliç Kongre Merkezinde yapılması nedeniyle ulaşım ve konfor konusunda gayet iyiydi. Organizasyonun saat aralıklarını da başarılı buldum. İkramlar yeterli ve zengindi. Dominos, Simit Sarayı, Kahve Dünyası, Starbucks, Damla Su, zengin menüleriyle davetlilere ikram konusunda iyiydi. Benim gibi sigara kullanan davetliler için sigara içme alanına ulaşım iyi düşünülmüş. Sigara içen davetlilerin yolunu uzatmayacak alana yerleştirilmiş. Organizasyona girişlerde HES kodlarımız ve vücut ısılarımız kontrol edildi. Küçük armağanlardan oluşan bir çanta hazırlanmış. Çantaya 80 derece kolonya, maske unutulmamış. İçeride hemen hemen herkes maske konusuna dikkat etti. Konferans salonlarına maskenin çıkarılıp tüketilmemesi adına içecek alınmadı. Genel olarak iyi koordine olunmuş bir organizasyondu. Sunumları incelediğimde ise hemen hepsi doluydu ve konuşmacılar başarılıydı. Bilgi açısından çok iyi olduğunu belirtirim. Fuaye alanı olması gereken genişlikteydi. Oturma düzeninde ise bir kişi boş bırakılacak şekilde düzenlenmiş. Ses, ışıklandırma, koltukların genişliği, çevirmenlerin akıcılığı iyiydi. Çevirmenlere ayrıca teşekkür etmek isterim. İşlerinde başarılılar. sosyal organizasyon genel olarak iyi, müzik seçimleri ise tatminkardı. Üsküdar Bağlarbaşı Pazarlama ve Perakende Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi öğretmenleri ve öğrencilerine fuaye alanında bir yer ayrılmış. Eğitime bu şekilde destek verilmesi İK Yöneticisi olarak çok hoşuma gitti. Okulun Müdür Yardımcısı ile tanıştım. 2021-2022 dönemi için bir proje tasarlayacağız. Zirve ile ilgili en beğendiğim konulardan birisi de manzarasıydı. Pierre Loti’ye karşı keyifli zamanlar geçirdik.

Buna karşın bazı eleştirilerim olacak. Öncelikle güvenlik görevlileri kibar değildi. Ben Employer Brand, MCT İK Zirvesi, PERYÖN Yönetim ve İnsan Zirvesi, Eğitim Zirvesi vb. organizasyonlara katıldım. Bu organizasyonlardaki görevli arkadaşlar çok daha nazik, güler yüzlü ve kibardı. Haliç Kongre merkezindekiler ise güler yüzlü değildi ve çok sert konuşuyorlardı. Sizi işlediklerini hissettiriyorlar Bu konuda görevlilerin eğitime ihtiyacı var. Perakende Günlerinde İK alanıyla ilgili çok fazla bir etkinlik veya organizasyon bulamadım. Özellikle işe alım ve eğitim konularında firmalar davet edilebilirdi. Sonuçta turnover düşünüldüğünde perakende ve İK ayrılmaz bir parçalardır. Bir başka husus networking. Networking konusunda farklı uygulamalar yapılabilirdi. Bunlar organizasyonla ilgili düzeltilmesi gereken minör iyileştirmeler

Bazı konuşmacılarla ilgili en çok eleştirdiğim nokta ise “Çin” vurgusu olacaktır. Bazı konuşmacılar “Çin” vurgusunu çok fazla yaptı. Sunumlarda “Çin, Şangay, Pekin, Çin pazarı, Çin perakendesi” kelimelerini çok sık duydum. Bir gün önceden de Çin H. Cumhuriyeti’nin İstanbul Başkonsolosu Sn. Cui Wei konuşmacı olarak sahne almış. Kendisini bu değerlendirmenin dışında tutuyorum zaten kendilerinin görevi Pekin’in görüşünün propagandasını yapmaktır. Görev tanımını uyguladığı için kendilerine saygı duyuyorum. Çinli şirketlerin yöneticilerini de anlıyorum. Yalnız Türk konuşmacılarda bu kadar “Çin” vurgusunu yapmalarından çok memnun olduğumu belirtemeyeceğim. Çin yükselen “yıldız” ve üretim faktörlerini elinde bulunduruyor. Üretim faktörlerini elinde bulundurduğu için avantajlı konumda. Fakat yaptıkları yatırım ile istihdama katkı sağlayan, know-how desteği veren ve ekonomik kalkınmayı destekleyen batılı şirketleri, satır aralarında çok fazla eleştirip, Çinli şirketlerin çok övülmesinin adaletli olmadığı düşünüyorum. Bir başka açıdan da Türk Perakendecileri ile Türk Finans sektörünün ortaklaşa yaptıkları Bonus Card, Maximum kart vb. konseptler ile kredi kartı ile perakendede sadakat kart olarak adlandırılan loyalty card’ı birleştirip harcadıkça puan kazanan formatı dünyaya kazandıran Türk İş Dünyasının Çin’e öğreteceği çok şey vardır. Türk İş Dünyasının 20 yıl önce çıkardığı bu konsept ile Çinli Pingu örneğinde olduğu gibi yakınlarınızın sanal elmalarını “çalmak” zorunda kalmıyorsunuz. Çinliler Perakende Günlerine önem vermişler ama Türk-Çin İş Geliştirme ve Dostluk Derneğinin standı ben orada olduğum sürece sürekli boştu. Türk perakendecilerine verilen değeri ifade etmek amacıyla en azından bir kişi bile olsa stant dolu olmalıydı. Çin ve perakende konusunda başka bir yorumda daha bulunmak isterim. Perapost ve CRIF şirketinin Türkiye’de perakende sektöründe faaliyet gösteren firmaları net satış rakamlarına göre listelediği Perakende 100 araştırmasının 2016 verilerine göre Türkiye’deki ilk 100 perakendeci listesinde Türk perakendecilerden sonra Avrupalı ve Amerikalı perakende firmaları gelmektedir. (PERAPOST ve CRIF, 2016) İK Profesyoneli bir perakendeci olarak bir yorumda daha bulunmak isterim. Türk firmaları perakende, inovasyon, ödeme sistemleri, yemek (ki gıda perakendenin en önemli faktörüdür) kültür ve işbirliği anlamında entegrasyonu batı ile daha fazladır. Bu iddiamı TUİK ve Eurostatics adreslerindeki verilerden kontrol ederek teyit edebilirsiniz. NATO Üyesi ve Avrupa Birliği Adayı Türkiye Cumhuriyeti’nin ait olduğu yer birinci dünya ülkeleridir.

Sanırım basit bir Çin konusuna bu kadar kelime yazmam sizi rahatsız etmiş veya sıkmıştır. Konuşmacıların Çin vurgusunu anlamanız için bu yöntemi kullandım. Umarım empati kurdurabilmişimdir 😉

Perakende Günleri yapıldı ve sona erdi. Genel olarak memnun kaldım. Elbette bir önceki yıllara göre biraz daha farklıydı. 2020 ve 2021 yılında tüm dünyayı saran Pandemi, Perakende Günlerine de damgasını vurdu. Pandemi ve Bulaş konusunda Perakende Günleri ekibinin iyi bir sınav verdiğini düşünüyorum. Türk perakendeciliğine gelecek olursak ortamda genel olarak anlık sorunlara çözüm bulan perakendeciler vardı. Birkaç kişiyle sohbet etme şansı yakaladım. Perakende profesyonelleri olarak pandemi ile değişen tüketici alışkanlıkları yasal mevzuat ve kur şoku gibi operasyonel faktörlerle uğraşırken stratejik anlamda da düşünebiliyoruz. Öngörüde bulunmak için henüz erken ancak Türk profesyonellerinin değişen koşullara kolay uyum sağladığı da bir gerçektir. E-Ticaret zirvede konuşuldu. Yalnız 2022’de düzenlenecek olan Perakende Günlerinde geleceği E-Ticaret/Mağaza konuları da görüşülürse daha iyi olacağını düşünüyorum. Tekrar vurgulamak isterim pandemi döneminde böylesine bir organizasyon yapmak bir başarıdır. Bu açıdan Perakende Günleri ’21 organizasyonunu düzenleyen ekibi takdir ederim.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

BAŞVURULAR/KAYNAKLAR

PERAPOST VE CRIF, 2016, https://digitalage.com.tr/wp-content/uploads/2018/01/perakende100.pdf

İşveren Markası ve İşveren Markasının Kurumlara Olan Faydaları

Merhaba,

Yüksek Lisans yaptığımdan dolayı zaman konusunda sorun yaşıyorum. Haftanın beş günü akşamları dersim var. Bu durum kaynak yönetimi konusunda beni zorlamaktadır. Yalnız zamanı da nasıl yönetebileceğimi de farklı bir açıdan deneyimlemiş oluyorum. ALES, üniversiteye tekrar entegre olmak, dersler, vizeler, kişisel iş yoğunluğum, pandemi, hastalık vs derken hocalarımda ayrıca ödevler vermektedir. En son Bilimsel Araştırma ve Etik dersi için bir proposal yazmam istedi. Konu kısmını ise bana bıraktılar. Tez konum olan işveren markası ile ilgili bir akademik çalışma yapmak istedim. Tez konumu ve başlıklarımı belirledim. Bu proposal ise benim için faz-1 kategorisinde yer almaktadır. Çünkü akademik yaşam biz iş insanları açısında biraz farklı ve bizim operasyonel süreçlerde önemsemediğimiz veya dikkat etmediğimiz bazı konular veya formatlar akademik dünya için çok fazla önem arz etmektedir. Bu noktada eleştirilerden ziyade entegrasyon daha fazla önem kazanmaktadır. Bu açıdan aşağıda okuyacağınız belge tezim için bir km taşı olarak ortaya çıkmaktadır. Proposal’ı yazdım ve teslim ettim. Bayramda tezim için literatür araştırması yaparken “neden bu çalışmayı İnsan Kaynakları Bilimi’nde yayınlamıyorum” diye sordum ve Pages uygulamasını açtım. Akademik çalışmalar detay ve kaynak içeren, çoğunluğun sıkıcı bulduğu çalışmalardır. Sıkıcı olmaları kişiden kişiye değişir. Buna karşın gerek bilim dünyası gerekse de iş dünyası için gerekli olan stratejik kaynaklarımızdır. İnsan Kaynakları Bilimi bloğunun da bir formatı olduğundan dolayı akademik çalışmayı İK Bilimi formatına dönüştürdüm sizin için prosalın özetini çıkardım. Literatür araştırmasında bulduğum kaynakları APA yönetimini kullanarak atıfta bulunduğumu belirtmek isterim. Kısa ve orta vadede başta işveren markası olmak üzere yüksek lisansta edindiğim bazı pratik bilgiler ile ilgili bir çok yazımı sizinle paylaşıyor olacağım. Bunun için beklemede kalın 😉 İşveren markası kavramının hem kurumlar hem de profesyoneller için çok önemli olduğunu düşünüyorum. İnsan kaynakları içinse bir “nirvana” noktasıdır. Bu cümlem önemlidir. Detayları tezde sizlere aktarıyor olacağım. Buradan desteklerinden ötürü de Sn. Ali Ayaz’a teşekkür ettiğimi de belirtmek isterim. Bugün konumuz işveren markası ve işveren markasının kurumlara olan faydaları olacaktır.

“İş”te başlıyoruz.

İnsanlığın çalışma yaşamı incelediğinde teknolojik gelişmeler çalışma yaşamındaki değişimi de getirdiği görülmektedir. 18. Yüzyıl sonlarına doğru Sanayi 1.0 devrimine kadar çalışma yaşamı üretim,  tarım, esnaf ve zanaatkarlığa dayanıyordu. İskoç Mucit ve Mühendis Mucit James Watt’ın tasarlamış ve geliştirmiş olduğu ilk buhar makinesi ile insan gücü yerine mekanik gücü kullanılmıştır. Bu sayede atölye tarzı üretim yerinden daha yüksek kapasitelerde üretim yapan ve fabrika üretimine geçildiği bir gelişim olmuştur. (SERT, YILMAZER HİTİT, & ERTUNÇ, 2019)  Endüstri 1.0 devrimi, temel üretim işlerini kas gücünden makine gücü kullanarak hızlı bir şekilde yapılmasını sağlamıştı. Özellikle tekstil alanında kullanılan makineler ile üretim kapasitesi 40 kat oranında artmıştı. (ÖZDOĞAN, 2017) Makineler günümüze göre ilkel denilebilecek bir şekilde çalışıyordu. Su ısıtılıp, maddenin gaz haline çevriliyor, oluşan buhar bir noktaya yönlendiriliyor ve basınç sayesinde mekanik bir kolu/pervaneyi çeviriyor, buradan sağlanan güç ile de makine çalışıyordu. Sanayi 1.0 deviminin Birleşik Krallık’ta ortaya çıkmasının nedeni Birleşik Krallık’ın sahip olduğu kömür ve demir rezervleridir. (ÖZDOĞAN, 2017) Endüstri 1.0 döneminde işletmeler üretimde imkanlarında insan gücü yerine makine gücü getirerek üretim miktarını arttırmıştı ancak makinenin işler halde kalması için yine de bir operatöre ihtiyacı bulunmaktaydı. İnsanlar operatör, usta vb. unvanlarda işçi olarak fabrikalarda çalışmaya başladı. Endüstri 1.0 son derece ağır ve kötü çalışma koşulları bulunmaktadır. İşsizliğin yaygın olduğu, büyük göçler nedeniyle ücret seviyelerinin düşmesi ve çalışanların karın tokluğuna çalışıyordu. (ZENCİRKITAN, 2012) Sanayi 1.0 döneminde işçi tabakası doğmuştur.  Çocuk işçiler de ortaya çıkmış ve çocuk işçiler günde 12 saat gibi bir sürede çalışmaktadır. (HUBERMAN, 1990)  Bu ağır koşullar altında çalışanlar sendikalaşmaya gitmiştir.. Bu durum iş barışını ve endüstriyel ilişkileri olumsuz yönde etkilemiştir.

Sanayi 2.0 dönemi ise 19. Yüzyılın sonu ve 20. Yüzyılın başı bir dönemde başlamıştır. Bu dönemde metal bilimi, iletişim araçlarının çeşitlenmesi ve elektrik kullanımının ortaya çıkmasıyla teknolojik bir gelişim olmuştur. (Bosch Sanayi Ve Ticaret A.Ş., 2017) Sanayi 2.0 devriminde seri üretim hattı tekniği uygulanmıştır. Bu dönemde iletişim ve lojistik imkanların gelişmesiyle şirketler uluslararası pazarda ürünlerini pazarlama imkanı sağlamıştır. Bu durum, üretim miktarlarının arttırılmasını ve yeni işgücü ihtiyacının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Sanayi 2.0 döneminde buhar makinelerinin yerini elektrikten güç alan makineler almıştır. Çalışanların birinci sanayi devriminde yaşadığı ağır çalışma koşulları, sendikalaşma, toplumsal farkındalık, üretilen Marksist ve sosyalist teoriler nedeniyle devletler zaman içerisinde işçilerin çalışma koşullarını iyileştiren veya kurallara bağlayan standartları bu dönemde getirmiştir. Osmanlı imparatorluğunda yasal ilk düzenleme 1867 yılında yürürlüğe giren Ereğli Maden-i Hümayun İdaresinin Nizamnamesi’dir. Osmanlı İmparatoru onayından geçmediği için “defacto” olarak uygulanmıştır. (YÜKSEL, 2016) Bu düzenleme ile zorunlu çalışma süresinin altı ay olarak belirlenmesi, çalışanlara yemek verilmesi, çalışanlara bayram günlerinde izin verilmesi, işine son verilecek çalışanlara önceden haber verilmesi gibi reformalar yapılmıştır. (BAŞKONUŞ, 2016) Cumhuriyet Türkiye’sinde ise 1924 yılında yapılan Anayasa’da bireysel hak ve özgürlükler Osmanlı imparatorluğuna göre daha esnek tutulmuştur. 1924 anayasası ile çalışma, mülk edinme, malını kullanma, toplantı yapma, dernek ve ortaklık kurma ve diğer bazı hak ve özgürlüklerin Türklerin tabii haklarından olduğu belirtilmektedir. (TBMM, 1924) Sanayi 2.0 döneminde çalışma ilişkilerinin Sanayi 1.0 dönemine göre iyileştirildiği ve çalışanların haklarının genişlediği bir dönem olarak görülebilir. Bu gelişmede dünyada etkisi olan savaşlar, toplumsal olaylar, toplumun çalışma ilişkilerine bakış açısı ve iş bölümüne dayalı üretimde uzmanlaşma zorunluluğu neden olmaktadır.

İkinci Dünya Savaşında bilgisayar olarak adlandırılabilecek cihazlar kullanılmıştır. Bu cihazların en ünlüleri Almanların yapmış olduğu Enigma makinesi ile İngiliz Bilim İnsanı Alan Turning’in yapmış olduğu Turning makinesidir. Transistörlerin keşfi ile bilgisayarların kullanılmaya başlanmasıyla elektrik gücünü kullanan makineleri programlamak ve belirli süreçlerdeki işleri yaptırmak mümkün olmuştur. Bu kabiliyet ile iş dünyası Sanayi 3.0 devrimi ile tanışmıştır. Sanayi 2.0 döneminden kalan makinelere göre Sanayi 3.0 dönemi makineleri herhangi bir programa veya iş sürecine göre daha kolay ve uygun tasarlanabiliyordu. (ÖZDOĞAN, 2017) Sanayi 2.0 dönemi makineleri, tek bir işi gerçekleştirmek için yapılıyordu. Operatörün eğitimi, makinenin bakımı gibi süreçler bu mantık çerçevesinde gerçekleşiyordu. Makineyi kullanan operatör sadece yapılan makine hakkında bilgi sahibi olması yeterliydi.  Makineye farklı bir görev atanması istendiğinde ise genel olarak makinede yapısal değişiklik yapılması gerekiyor. Bu durum zaman ve emek maliyetine neden oluyordu. Sanayi 3.0 ile makineler bilgisayar kontrolü hale geçmesi ve robot kolların keşfi nedeniyle tek bir görev tanımı için tasarlandıkları amaçlar dışında değişik modifikasyonlarla da farklı görev tanımlarını yerine getirebiliyor farklı görevlerde de kullanılabiliyordu. 1960’larda ise uçak, otomobil, gemi ve üretim makineleri bilgisayar kontrollü cihazlara dönüşmüştü. Sanayi 3.0 devrimi 2010’lu yıllara kadar da olgunlaşmaya devam etmiştir. (ÖZDOĞAN, 2017)  Bu makineleri kullanmak için çalışanların belirli bir eğitime ve düşünsel güce ihtiyaç duyuluyordu. Bu nedenle çalışanlar açısından zihin gücünün önem kazandığı süreç Sanayi 3.0 ile başlamıştır. Sanayi 3.0 devrimi mavi yaka olarak adlandırılan çoğunlukla bedensel ürün/hizmet üreten mavi yaka çalışanları etkilemiştir. Şekil 1’de görüneceği üzere 1990 ile 2010 tarihleri arasında dünyada işsizlik artma eğilimine girmiştir.

Sanayi 3.0 döneminde çalışma ilişkilerine yönelik olarak birçok deney yapılmış, akademik araştırma ve tez yazılmıştır. Doglas McGregor’un X ve Y Kuramı, Rennis Likert Sistem Modeli, Blake ve Mouton’un Yönetsel Kafes Modeli, Frederick Herzberg’in Hijyen Modeli bu akademik çalışmalara en genel örneklerdir.  

Genel olarak Sanayi 1.0 ve Sanayi 2.0 dönemindeki insan kaynakları ve endüstriyel ilişkiler incelenecek olursa çalışma koşullarında reform ve bu reformun getirmiş olduğu olumsuz koşulların iyileştirilmesi olarak özetleyebiliriz. Bu dönemde Amerikan Makine Mühendisi Frederick Windlow Taylor’un Bilimsel Yönetim İlkeleri (TAYLOR, 2019) ve  Maximilien Ringelmann Sosyal Kaytarma Ringelmann Etkisi gibi araştırmalar yapmıştır. (TANER, 2017) Bu araştırmalar ve çalışma yaşamını düzenleyen yasalar düşünüldüğünde iş dünyası; verimlilik artışı, kar maksimizasyonu, yönetim vb. kavramlara zaman ayırmıştır. Bu durum çalışanlara yönelik teori ve yaklaşımlara neden olmuştur.  Sanayi 3.0 dönemine denk gelen 1980’li yıllarda ise İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları bulunmaktadır. Çalışma ilişkileri açısından tüm bu tarihsel gelişim düşünüldüğünde çalışanları sadece emir vererek yönetmek yerine çalışanların katılımını güçlendirerek, çalışanlara belirli esnek alanlar yaratarak ve yönetime onları katarak bir iş yaşamı dizayn edildiği görünmektedir. Buradaki gerçek amaç çalışanların kuruma olan bağlılığını arttırarak daha katma değerli çıktılar vermesini sağlamaktır. İşveren Markası kavramı ise bu noktada devreye girmektedir

1. Literatür Araştırması

Kavramlar ilgili akademik dünyadan ve işveren kavramının yaratıcısının yazmış olduğu kitaplardan, işveren markası ile ilgili danışmanlık hizmeti veren işletmelerin çalışmalarından ve söz konusu işletmelerin tepe yöneticilerinin yazmış oldukları kitaplardan taranmıştır. İnsan Kaynakları kavramı ile ilgili araştırmada insan kaynakları kavramı ile ilgili akademik çalışmalardan ve kitaplardan yararlanılmıştır. İnsan kaynakları ve işveren markası ile ilgili bir çok kaynak bulunmaktadır. İşveren markası İngilizce “Employer Brand” veya “Empolyer Branding” olarak geçmektedir. Buna karşın anlamsal açıdan “Employer brand” kullanılmaktadır. Bu kavramı kullanılmasındaki asıl neden kavramın yaratıcısının işveren markası kavramını bir marka olarak konumlandırmasını vurgulamak için geniş zamanda kullanmıştır. Literatür araştırması sırasında hazırlanan akademik çalışmalarda insan kaynaklarını ve işveren markasını bir bütün olarak ele alabilen kaynakların kısıtlı olduğu görünmektedir. İşveren markası literatüre çoğunlukla çalışan deneyimi başlığı altında çalışan bağlılığı, çalışan memnuniyeti, çalışan sadakati vb. boyutlarıyla incelenmiştir. Buna karşın işveren markasının, insan kaynaklarının diğer fonksiyonlarına olan etkileri ise literatürde çok fazla araştırılmadığı gözlemlenmiştir. Yapılan literatür araştırmasında mavi ve beyaz yaka ayrımı yapılmadığı işgörenlerin tamamının bir bütün olarak ele alındığı görülmektedir. Buna karşın işveren markası ile ilgili danışmanlık işletmelerinin uygulamalarından kavramın çoğunlukla beyaz yakaya yönelik bir kavram olduğu anlaşılmaktadır. Bu durum açıkça ifade edilmese dahi Türk çalışma kültürü düşünüldüğünde bu sonuç çıkarılmaktadır.

2. İnsan Kaynakları Departmanı Kavramı, Tarihsel Gelişimi ve Fonksiyonları

İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için kaynaklara ihtiyacı bulunmaktadır. Bu kaynaklar dört maddede toplanır. Üretim faktörleri olarak adlandırılan bu gruplama bir üretimin meydana gelmesinde kullanılan temel unsurlardır. Ürün ve/veya hizmet üretimi üretim faktörlerinin ortak olarak birleşmesiyle yapılır. Üretim faktörleri toprak, emek, sermaye ve girişim olmak üzere dört faktördür. (BAYRAMOĞLU, 2021) Emek ve girişim insanı merkez alan bir faktördür. Bu nedenle insan işletmenin hem amacı hem de amacıdır. İşletmenin başarılı olması için bu kaynakları etkin ve verimli kullanması gerekir.  Günümüz iş dünyasında rekabet avantajı sağlama potansiyeli en yüksek olan insan kaynakları (İK) ve insan kaynaklarının nasıl yönetileceğidir. Emek ve girişim dışındaki tüm üretim faktörleri taklit edilebilir. Fakat insan kaynakları doğası gereği taklit edilemez.  Bu nedenle İnsan Kaynakları Yönetimi kurumlara rekabet üstünlüğü sağlayan bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. İnsan Kaynakları kavramı 1980’lerde ortaya çıkan ve halen gelişimini devam ettiren bir disiplinidir.  Tarihsel gelişim süreci içerisinde 1970 yıllarda önce personel bölümü adı altında çalışanların kayıtlarını tutan ve ücretlerini hesaplayan bir departman olarak kurulmuştur. 1980’li yıllarda ise bu isim insan kaynakları olarak değişmiştir. 1990’lı yıllarda ise Türkiye’de değişmeye başlamıştır. Personel yönetimi çalışanlara maliyet unsuru, insan kaynakları ise geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak görür. Personel yönetimi stratejik bir departman olarak görünmez. İnsan kaynakları ise stratejik bir ortak olarak görünür.   (BENLİGİRAY, 2013)

İnsan kaynakları; hukuk, psikoloji, endüstri ilişkileri, üretim, ülkenin yasal mevzuatı, eğitim olmak üzere multi-disipliner bir yönetimdir. Türk Dil Kurumu sözlüğüne göre multi-disipliner kavramı ile ilgili bir veri bulunmamaktadır. Akademik literatürde ise çok branşlı/disiplinli olarak kavramsallaştırılmıştır. (ÇELİK, 2018) Bu özelliği nedeniyle birden fazla alt fonksiyonu ve görevleri bulunmaktadır. Bu fonksiyonlar işletmenin kültürüne, çalışan sayısına ve hacmine göre değişir.

İnsan kaynakları yönetiminin fonksiyonları, bir kaynakta şu şekilde belirtilmektedir. (AKYÜZ, 2001)

• İşletmenin insan kaynağı ihtiyacını belirlemek,
• İhtiyaç doğrultusunda işe alım gerçekleştirmek,
• İşe alınan adayların eğitim süreçlerini yönetmek/eğitim vermek,
• İş analizi, iş tanımı, organizasyon şeması yapmak ve güncelliğini sağlamak,
• Kariyer yönetimi uygulayarak çalışanların motivasyonlarını arttırmak,
• İşletmenin disiplin ve işten çıkarma süreçlerini yönetmek,
• Ücret hesaplamak ve ücret yönetimini sağlamak,
• Örgütsel gelişim programları hazırlamak ve uygulamak.

Bu fonksiyonlar bütünsel açıdan düşünüldüğünde ise bir İnsan Kaynakları fonksiyonları ortaya çıkmaktadır. (ÖZTÜRK, 2003)

Bu nedenle insan kaynakları departmanının;

• İşe alım yönetimi
• İK bilgi yönetimi
• Eğitim yönetimi
• Kariyer yönetimi
• Yetenek yönetimi
• Sendikal ve Endüstriyel ilişkiler yönetimi
• Disiplin ve işten çıkartma yönetimi fonksiyonları bulunmaktadır.

Bu fonksiyonların biri, birkaçı veya tamamı işletmelerin ihtiyaçlarına göre önem arz etmektedir. İnsan kaynakları bu yönü ile kurumlara özeldir ve taklit edilemez. İşe alım fonksiyonu hem kurum için hem de insan kaynakları departmanı için stratejik bir fonksiyondur.

3. İşveren Markası

İşveren markası kavramı ilk olarak 1990’larda yetenek savaşı sırasında ortaya çıkan bir kavramdır. (CLARKE) İşveren markası kavramının kurucusu ve yaratıcısı Simon Barrow’dur. (BARROW & MOSLEY, The Empoler Brand, 2012) İşveren markası 1990’larda yaşanan yetenek savaşlarında ortaya çıkmıştır. Buna karşın kavramın felsefesinin geçmişi 1980’lere kadar uzanmaktadır. (BARROW & MOSLEY, The Empoler Brand, 2012) Pazarlama ve reklam alanında çalışan Simon Barrow bir şirkette yaşadığı kötü bir işe alım deneyimi ile kavramın kuluçka evresi başlamıştır. Takvimler 1990’ları gösterdiğinde ise azalan nitelikli çalışanları işletmelere çekmek ve elde tutmak için İnsan kaynakları fonksiyonu pazarlama penceresinden bakılarak yorumlanmasıdır. İşveren markası denilen kavram açık net olarak işveren tarafından sunulan kariyer, ekonomik ve psikolojik uygumalar olarak tanımlamaktadır. (BARROW & MOSLEY, The Employer Brand: Bringing The Best of Brand Management To People At Work, 1996)

Simon Barrow

İşveren markası adayın mülakat sürecinden işten ayrılma dönemine kadar olan süreçlerdeki işletme hakkındaki düşüncelerini olumlu bir şekilde olmasını sağlayan yöntem ve stratejilerden oluşur. İşveren markası sürecinde insan merkezde yer almaktadır. İşveren markası sadece bir pazarlama faaliyeti değildir. İşveren markasının faydaları bulunmaktadır. (BARROW & MOSLEY, The Employer Brand, 2012)

• İşlevsel faydalar
• Duygusal faydalar

İşlevsel faydalar, işveren markasının ana mesajlarından birisini oluşturur ve temelde ne olduğunu tanımlar. Çalışanın kuruma hizmeti karşılığında ücret skalasının üst çeyreğinden ücretinin ödenmesi, özgür bir çalışma ortamı, son teknolojik imkanlar vb. (BARROW & MOSLEY, The Empoler Brand, 2012)

Duygusal faydalar ise işlevsel faydalara göre daha karmaşıktır. Bu kategoride çalışanın işletmeye karşı hissettiği duygusal bağlılık, iş tatmini, kendisini değerli görme, çalışma arkadaşlarının kendisini değerli görmesi olarak alt başlıklarda tanımlanabilir. Bunları değerlendirebileceğimiz üst başlık ise duygusal bağlılıktır. İşveren markası yönetimi ile çalışan, işletmeye karşı duygusal olarak bağlılık hisseder. (BARROW & MOSLEY, The Employer Brand, 2012)

İşveren markası bu faydaları, sistemli bir proje çalışması ile gerçekleştirir. Çalışan değer önermesi çıkartılır, çalışanlara şirketi değerli kılan özellikleri sorulur, çalışan memnuniyeti anketi yapılır, iş başvurusu kabul edilmeyen adaylara anket gönderilir, hoş geldiniz paketi hazırlanır, odak çalışmaları yapılır. Tüm bunlar belirli tarihlerde ölçülür ve iyileştirilmeye çalışılır.

3.1 İşveren Markasının İşletmelere Olan Katkısı

İşveren markası, işletmelere fayda sağlayan bir kavramdır. İşveren markası ile işletmeler çeşitli kazanımlar sağlar. (AYAZ, 2017)

• İşletme yapısına uygun yüksek nitelikli adayların çekilmesi,
• İşe alım maliyetlerinin düşürülmedi. Günümüzde genelde sayıları arttırmak, “açıkları” kapatmak için yapılan işe alım süreci, nitelik için yapılması,
• Şirket verimliliğini ve müşteri bağlılığını arttırılması,
• Kilit yeteneklerin bağlılığını arttırılması,
• Çalışan devir oranı kaynaklı görünmeyen maliyetlerin düşürülmesi.

3.2 İşveren Markası Uygulamaları

İşveren markası belirli adımlardan oluşan sürekli bir süreçtir. Bu sürecin adımları amaç, keşfetme, geliştirme, uygulama, ölçümleme ve devamlılık sağlamaktır. (AYAZ, 2017)

Amaç başlığında ilk olarak işveren markası uygulamasının amacı ve varmak istenen hedef belirlenir. İşletme, nereye ve hangi yeteneklerle gitmek istiyor? İşveren markası bu yolculukta nasıl yardımcı olabilir?

Keşfetme başlığında ise işletmenin aday ve çalışan açısından mevcut durumun anlaşılması sürecidir. Bu süreçte şirket içi ve şirket dışı anket, odak grup çalışmaları, araştırmalar ve banchmarking yapılır. İşletme dışı değerlendirmede ise rakiplerin kim olduğu? Rakiplerin ücret paketleri nelerdir? Rakiplerin kullandığı işe alım kaynakları nelerdir? Konuları incelenir ve raporlanır. Bu raporlama işveren markası uygulamalarından belirli bir süre sonra tekrar uygulanır ve başlangıç noktası ile bitiş noktası arasındaki olumlu veya olumsuz fark işveren markasının başarısını ortaya çıkartır.

Geliştirme başlığında ise mevcut durumu tespit ettikten sonra varmak istenilen, hedeflenen ideal durum net bir şekilde ifade edildiği ve aradaki süreci stratejik olarak planlanmasıdır.

Uygulama başlığında geliştirme başlığında alınan kararların operasyonel olarak uygulanmasıdır. Aday deneyimi, ilk gün, oryantasyon, hoş geldiniz paketi performans değerlendirme, kariyer planlama, eğitim ve gelişim, ödüllendirme, maaş ve yan haklar gibi çalışana temas edilen her nokta, vaat edilen deneyim, yaşatmaya uygun hale getirilmesidir. İşletme olarak verilen sözler, slogan, iletişim bu aşamada işgören deneyimine dönüşür.

Ölçümleme başlığı ise işveren markası uygulamalarının çalışanlarda yarattığı algının ölçümlendiği, işveren markasının işletmeye olan katkılarının ortaya konmasıdır.

Devamlılık başlığında işveren markasının sürekli ölçülmesi ve iyileştirilmesi ile ilgili süreçlerin yapılmasıdır. (AYAZ, 2017)

4. Değerlendirme ve Sonuç

İşveren markası, bir pazarlama direktörü tarafından yaratılmış ve insan kaynakları disiplinine pazarlama penceresinden bakış açısı olarak kuruldu olarak algılanmaktadır. Buna karşın işveren markası yalnızca işe alım  pazarlaması değildir. İşveren markası işletmelerin insan kaynakları uygulamalarının her biri için yapılan ölçümleme, iyileştirme ve geliştirilmesidir.

İlanlarda ayrımcı ifadelerin olmaması, ilanların açık anlaşılır ve net olması, adayların yol ücretlerinin karşılanması, iş başvurusundan bulunan tüm adaylara makul bir sürede olumlu veya olumsuz yanıt verilmesi, mülakatlar sırasında adaya istediği içeceğin ikram edilmesi, mülakatlardan sonra insan kaynakları çalışanını değerlendirmek üzere adaylara anket gönderilmesi vb. insan kaynakları departmanının işe alım fonksiyonunu olumlu yönde geliştirir.

İlk iş gününde  çalışana hoş geldiniz paketi hazırlanması, kapıda karşılanması, ihtiyacı duyacağı tüm bilgileri tek bir kitapçıkta toplanması, çalışanlara sistematik bir şekilde kişisel gelişim veya mesleği ile ilgili eğitim verilmesi, çalışanlara dış kaynaklı eğitimlerde eğitim bütçesi ayrılması, çalışanın kişisel gelişiminin desteklenmesi insan kaynakları departmanının eğitim fonksiyonunu olumlu yönde geliştirir.

Eğitim ve geliştirme ile işletme içi yeteneklerin belirlenmesi, geliştirilmesi ve stratejik planlama yapılması insan kaynakları departmanının yetenek yönetimi fonksiyonunu olumlu yönde geliştirir.

Eşit işe eşit ücret, ücret yapısının bilimsel, şeffaf ve hesap verilebilir bir yapıda olması, Çalışanın göstermiş olduğu performansın ödüllendirilmesi insan kaynakları departmanının ücret yönetimi fonksiyonunu olumlu yönde geliştirir.

Adil ve şeffaf bir disiplin yapısının kurulması, işten ayrılış mülakatlarının yapılması ve yöneticilerin değerlendirilmesi, işten ayrılan çalışanlara belirli bir paket sunulması veya psikolojik destek aldırılması işletmenin mobbing ile mücadelesi ile insan kaynakları departmanının Sendikal ve Endüstriyel ilişkiler, disiplin ve işten çıkartma fonksiyonlarını olumlu yönde geliştirir.

İşveren markası ile işletme, çalışanlarının demografik özellikleri, hangi okullardan mezun olan adayların daha başarılı olduğu, çalışan beklentileri, çalışan değer önermesi, çalışan memnuniyeti anketi, rakip analizleri, odak grup çalışmaları, çalışanların işletme ile ilgili düşünceleri ölçümleneceği ve raporlanacağı için işveren markası tüm insan kaynakları süreçlerini kapsayan sistematik iyileştirmeleri kapsar. Bu iyileştirmeler ile insan kaynakları fonksiyonları mükemmelleştirilir. Mükemmelleşen insan kaynakları uygulamaları ile personel devir oranı azalır, personel devir oranının azalması ile işletmenin işe alım, eğitim, iş davalarından kaynaklı ceza ve ödemeleri de azalacaktır. Performans, bağlılık ve kuruma aidiyet yükselerek verimlilik artışı olacaktır. Bu durum kurum kültürüne entegre edildiğinde ise işletme, iletişimsizlik, departmanlar arası çatışma, hatalarda azalma olacak ve çalışanların öz disiplinleri gelişecektir. Bu sayede sosyal kaytarmadan kaynaklı Ringelmann etkisi azalacaktır. (Çetinli, 2019) Ringelmann etkisi azalacağı için çalışanlar daha yüksek performanslı çalışacaktır.

Giriş bölümünde sanayi devrimleri ve bu devrimlerin iş dünyasına etkileri incelenmiştir. Sanayi 1.0, 2.0, 3.0 devrimleri incelendiğinde yaşanan teknolojik gelişmeler işgörenlerin yaşamlarını ilk önce olumsuz yönde etkilemiştir. Söz konusu gelişimlerden sonra sendikal faaliyetler, siyasal seçimlerdeki oy verme kozu kullanılarak yasal olarak iyileştirmeler yapılmıştır. Bu iyileştirmeler, çalışan hakları tarafından önemli ve stratejiktir. İşletmeler ise siyasi erk zorunlu kıldığı için bu iyileştirmeleri yapmak zorunda kalmıştır. Diğer bir açıdan işletmeler bu iyileştirmeleri zorunluluktan ötürü yapmıştır. Buna karşın işveren markası yönetimi ile işverenler, işgörenlere vermeleri gereken asgari imkanların daha fazlasını kendi istekleri ile sağlamaktadır. Bu durum Adam Smith’in görünmez el olarak tanımladığı kapitalizmin normalleşme ve denge noktasını sağlama fikrini destekleyen en önemli kavramın işveren markası olduğunu da bize göstermektedir.

Başka bir nokta da Sanayi 4.0’a geçiş yapıldığı günümüzde insan faktörü yine ön plana çıkmaktadır. Bilgisayarlar halen insan beyninin yerini alamamıştır fakat iş dünyasında çok hızlı bir şekilde ilerleme olmaktadır. Değişime ve değişimin hızına uyum sağlayarak işletmelerin kar amacını gerçekleştirecekler yetenekli çalışanlar olacaktır. Bu açıdan işveren markası yetenekli çalışanları işletmeye çekme ve işletmede çalışmalarını sağlayan bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.

Tüm bu özellikleri nedeniyle işveren markası kavramı, sadece bir pazarlama faaliyeti değildir. İşveren markası işletmelerin insan kaynakları süreçlerini mükemmelleştiren işletmelere maddi ve manevi açıdan katkı sağlayan bir kavramdır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

KAYNAKLAR

ÇELİK, S. (2018). Siber uzayda ve Siber Güvenliğe Multidisipliner Bir Yaklaşım. Academic Review of Humanities and Social Sciences, 118.

Çetinli, A. (2019). Çeyrek Mühendis: https://www.ceyrekmuhendis.com/sosyal-tembellik-ringelmann-etkisi/ adresinden alındı

ÖKSÜZ, B. (2020). Farklı Sektörlerdeki Çalışanların Gözünden İşveren Markası. Farklı Sektörlerdeki Çalışanların Gözünden İşveren Markası. Antalya.

ÖZDOĞAN, O. (2017). Endüstri 4.0 Dördüncü Sanayhi Devrimi ve Endüstriyel Dönüşümün Anahtarı (1 b., Cilt 1). İstanbul, Üsküdar, Türkiye: Pusula. 05 08, 2021 tarihinde https://books.google.com.tr/books?hl=tr&lr=&id=zkttDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR5&dq=end%C3%BCstri+1.0+devrimi+ve+etkisi+makale&ots=8C4dtDONgI&sig=JbeaKxJzXuJMfW5RnrN322fgWzY&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false adresinden alındı

ÖZTÜRK, M. (2003). Fonksiyonları Açısından İşletme ve Yönetim. İstanbul: Papatya Yayıncılık.

AKYÜZ, Ö. F. (2001). Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması. İstanbul: Sistem Yayıncılık.

ATLI, D. D. (2012). Yetenek Yönetimi (Cilt 1). İstanbul: Crea Kitap.

AYAZ, A. (2017). Gerçek İşveren Markası (Cilt 1). Londra: Realta Danışmanlık ve Araştırma Hizmetleri A.Ş. 05 09, 2021 tarihinde alındı

BARAZ, B. (2012). İnsan Kaynakları Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi.

BARROW, S., & MOSLEY, R. (1996). The Employer Brand: Bringing The Best of Brand Management To People At Work. Journal of Brand Management, 150-151.

BARROW, S., & MOSLEY, R. (2012). The Employer Brand (Cilt 1). İstanbul: Realta Danışmanlık.

BARROW, S., & MOSLEY, R. (2012). The Empoler Brand. İstanbul: Realta Danışmanlık.

BARUTÇUGİL, P. D. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayınları.

BAŞKONUŞ, B. (2016, 11 26). İSG Tecrübeleri. http://www.isgtecrubeleri.com: https://www.isgtecrubeleri.com/arsiv/dilaver-pasa-nizamnamesi/ adresinden alındı

BAYRAKTAROĞLU, S. (2015). İnsan Kaynakları Yönetimi. Sakarya: Sakarya Yayıncılık.

BAYRAMOĞLU, Y. (2021). Genel Ekonomi. Karadeniz Teknik Üniversitesi : https://www.ktu.edu.tr/dosyalar/ormanmuhendisligi_9fbc9.pdf adresinden alındı

BENLİGİRAY, D. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi .

Bosch Sanayi Ve Ticaret A.Ş. (2017). Sanayide Gelecek. http://www.sanayidegelecek.com: https://www.sanayidegelecek.com/sanayi-4-0/tarihsel-gelisim/ adresinden alındı

CLARKE, R. (tarih yok). How to Maintain The Employer Brand. People Management Journal, 33.

Dünyabankası. (2021, 05 08). Dünya Bankası. https://data.worldbank.org/indicator/SL.UEM.TOTL.ZS?end=2010&start=1991 adresinden alındı

ERGÜN ÖZLER, Y. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi.

ERKOÇ, Z. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kalite Yönetim Sistemleri (Cilt 1). İstanbul, İstanbul/Bakırköy, Türkiye: Alfa Yayınları.

HUBERMAN, L. (1990). Feodal Toplumdan Yirminci Yüzyıla (19 b.). (M. Belge, Çev.) İstanbul: İletişim. 05 08, 2021 tarihinde https://iletisim.com.tr/images/UserFiles/Documents/Gallery/feodal-toplumdan-yirmi-birinci-yuzyila.pdf adresinden alındı

KAYATÜRK, E. İ. (2019, 08 20). Profesyonel Bir Şekilde İşten Çıkarma Nasıl Yapılır? 05 2021 tarihinde İnsan Kaynakları Bilimi: https://emreinanckayaturk.wordpress.com/2019/08/20/profesyonel-bir-sekilde-isten-cikarma-nasil-yapilir/ adresinden alındı

KULA, E. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi ile Sendikalar Arasındaki İlişki ve Sincan Arçelik Fabrikasında Bir Araştırma. Ankara, Sincan, Türkiye.

SERT, D., YILMAZER HİTİT, D., & ERTUNÇ, D. (2019, 4 24). Endüstri 4.0 Uygulamaları Mevcut Durumu ve Kimya Mühendisliğindeki Yeri. http://www.kmo.org.tr: https://www.kmo.org.tr/resimler/ekler/ae6ae989776b6cc_ek.pdf adresinden alındı

Türk Dil Kurumu. (2021). (Türk Dil Kurumu) 05 2021 tarihinde Türk Dil Kurumu Sözlüğü: https://sozluk.gov.tr/ adresinden alındı

TANER, P. (2017, 11-12). Çalışma Ortamında Sosyal Kaytarma. Uluslararası İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 3(3), 29-32. 05 08, 2021 tarihinde https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/391863 adresinden alındı

TAYLOR, F. W. (2019). Bilimsel Yönetimin İlkeleri. (H. B. Akın, Çev.) Washington. 2021 tarihinde https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/35682148/Bilimsel_Yonetimin_ilkeleri.pdf?1416651378=&response-content-disposition=inline%3B+filename%3DBilimsel_Yonetimin_ilkeleri.pdf&Expires=1620465136&Signature=HSdj5~Pc2p7GWWYVKpumxPFiEayLUj6olhHE0DLKh1DLuiUg2g3TZ adresinden alındı

TBMM. (1924, 4 30). TC Anayasası 1924. Ankara, Türkiye. 05 08, 2021 tarihinde https://www.anayasa.gov.tr/tr/mevzuat/onceki-anayasalar/1924-anayasasi/ adresinden alındı

TBMM. (2003, 10 1). 4857 Sayılı İş Kanunu. Ankara, Türkiye.

TBMM. (2012, 10 18). 6356 Sayılı Sendikalar ve Toplu iş Sözleşmesi Kanunu. TC Resmi Gazete: https://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2012/11/20121107-1.htm adresinden alındı

TUNÇER, P. (2012). DEĞİŞEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ANLAYIŞINDA KARİYER YÖNETİMİ. OMÜ EĞİTİM FAKÜLTESİ , 14.

YÜKSEL, A. G. (2016). ÇALIŞMA İLİŞKİLERİNE YÖNELİK İLK DÜZENLEME:. Dergipark: https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/404438 adresinden alındı

ZENCİRKITAN, Y. D. (2012). Çalışma Sosyolojisi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi.

2020 Yılı İşsizlik Oranları

2020 Pandemi yılında Türkiye’deki İşsizlik Oranları

Merhaba,

İnsan Kaynakları Bilimi olarak 2017 yılından itibaren yıllık istihdam ve işsizlik oranlarını düzenli aralıklarla paylaşıyorum. Bu paylaşımı yapmamdaki amaç milyonlarca çalışanı ve kurumu ilgilendiren değerli bilgileri yalıtılmış olarak sizlere sağlamaktır.

• 2017 yılında yayınlanan İnsan Kaynakları Bilimi işsizlik oranları yazısına ulaşmak için lütfen tıklayınız
• 2018 yılında yayınlanan İnsan Kaynakları Bilimi işsizlik oranları yazısına ulaşmak için lütfen tıklayınız
• 2019 yılında yayınlanan İnsan Kaynakları Bilimi işsizlik oranları yazısına ulaşmak için lütfen tıklayınız 
• 2020 yılında yayınlanan İnsan Kaynakları Bilimi işsizlik oranları yazısına ulaşmak için lütfen tıklayınız

Bir başka amaç ise Türk ekonomisinin istihdam konusu içerisinde süreç içerisinde hangi aşamalardan hangi aşamaya geldiğini ifade edebilmektir.

“İş”te başlıyoruz.

TUİK, işsizlik mevsim etkilerinden arındırmak ve konjoktürel değişiklikleri minimize etmek amacıyla rakamlarını hesaplarken; bir önceki yılın ayı ile karşılaştırmalı hazırlamaktadır. Bu hesaplama yöntemi olması gereken bir etkendir.

İsterseniz ilk olarak işsizliğin tanımını yapalım.  Cari ücret düzeyinde çalışmaya hazır olup iş bulamayan kişilere işsiz denir.

İradi işsizlik: Cari ücret düzeyinde çalışmak istemeyen daha yüksek ücret ve daha iyi iş imkanları arayan bireylerin oluşturduğu işsizliktir.

Gayri İradi İşsizlik: Cari ücret düzeyinde çalışmaya hazır olup iş bulamayan kişilerdir.

İşsizlik Oran Formülleri

• İşsizlik Oranı Formülü; (İşsiz Sayısı/ İşgücü)*100
• İşgücüne katılma Oranı Formülü: (İşgücü/Aktif Nüfus)*100
• İstihdam Oranı Formülü: (Çalışanlar/Aktif Nüfus)*100
• Bağımlılık Oranı Formülü: (Çalışmayan Kişi Sayısı/ Aktif Nüfus)*100

Türkiye İstatistik Kurumu (TUİK) 15 yaşını tamamlamış ve 60 yaşını doldurmamış çalışmayan, eğitimine devam etmeyen kadın ve erkek Türk vatandaşlarını işsiz olarak tanımlamaktadır. TUİK her ay, iki dönem önceki ayın işsizlik oranlarını kamu oyu ile paylaşır. Hesaplama yapılırken bir önceki yılın aynı dönemine göre oranlaştırır. (Ocak 2019 yılı için, Ocak 2018 yılı verilerine bakılır) Bunun yanı sıra işsizlik oranları açıklanırken Türkiye Cumhuriyeti sınırları içerisinde çalışmaya müsait 18-60 yaş arası Türklerin sayısı baz alınır.

İşsizlik oranının denge noktası %5,5’dir. Çünkü %5,5’in üzerinde ücret sevileri geriler, çalışanların yaşam standardı düşer, %55’in üzeri çalışanlar için kötü bir orandır. %5,5’in altında ise ücret seviyeleri artar, firmaların maliyetleri yükselir. %5,5’in altı da kurumlar için kötü bir orandır. Bu noktada denge noktası %5,5’tir. Aşağıda verilen sayıları bu oran üzerinden değerlendirmenizi rica ederim.

2020 yılı Türk ekonomisini olumsuz yönde etkileyen bir yıl oldu. Bu durumun nedeni ise pandemi sürecidiydi. Pandemi sürecinde ülkece kısıtlamalara gitmek zorunda kaldık. Bu kısıtlamalarda gıda perakende, kargo/lojistik, gıda üretimi, ilaç, üretim sektörleri dışındaki tüm sektörler olumsuz etkilenmiştir. Özellikle restoran sektörü için tam bir çöküş yılı oldu. Bu sektörler etkilenince finans sektörü de etkilendi. Para piyasaları “güvenli liman” olan altına yatırım yapmaya başladı. Çalışmamız gerekiyordu. Çünkü Avrupa’daki gibi çalışanlara “siz evinizde oturun biz size aldığınız ücret kadar yardım yapacağız” denilmedi. Bu nedenle tam kapanmaya gitmedik. Pandemi gibi olağan üstü ve acil durumlar için bekletilen ihtiyat akçeleri, Pandemi yerine seçimlere harcanmıştı. Pandemi’nin yükünü ise özel sektör ve çalışanlar omuzladı. Tabiri caizse özel sektör, profesyoneller yavaş yavaş maddi ve manevi güçlerini yitirme eğilimine girdi. Yardım bekleyenlere ise IBAN numarası verilerek yardım yapılması istedi! 2020 tam olarak böyle bir yıldı. Bu yazının yazıldığı 2021 yılında ihtiyaç sahiplerine ücretsiz bir çuval patates dağıtımı, basın toplantısıyla yapılmaktadır. İnsan Kaynakları Bilimi bloğunun formatında politika olmadığı için bu konularda fazla yorum yapmayacağım.

Yukarıda işsizlik sayılarını direkt olarak sizinle paylaştım. Rakamlarla ilgili bir yorumda bulunmamayı tercih ediyorum çünkü bu rakamların reel ekonominin rakamlarını yansıtmadığını düşünüyorum. Bu düşüncemi 12.10.2020 tarihinde kişisel Twitter hesabımda da dile getirmiştim. Geçen süre içerisinde düşüncemde herhangi bir değişiklik olmadı.

Reel ekonomiyi yansıtmayan rakamlar üzerinden de siz İnsan Kaynakları Bilimi okurlarına yanlış değerlendirme yapmak etik bir davranış değildir. Rakamları inceledikten ve pandemi dönemini de düşündükten sonra rakamları nitelikli olup olmadığının kararını sizin vermeniz daha sağlıklı olacaktır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

İşsizlik Ödeneği Alma Şartları ve İşsizlik Maaşı Tutarı

Merhaba,

İnsan Kaynakları Bilimi’nde İş Arama Döneminde Dikkat Edilecekler adından bir yazı yayınlamıştım. Bu yazıda “Finansal durumunuzu gözden geçirin ve aylık zorunlu olan harcamalarınızı listeleyin. Kredi kartı, internet, elektrik, kira, araba taksidi vb. Birinci olasılıkta işsiz kaldığınızda işsizlik ödeneği aldığınızı farz edelim. Bu durumda alabileceğiniz işsilik ödeneğini hesaplayın. Eğer zorunlu harcamalarınız işsizlik ödeneğinizden düşükse bu kötü durum senaryosunda avantajlı durumdasınızdır.” yazmıştım. Yazımdan sonra bir çok profesyonel bana işsizlik ödeneği ile ilgili ulaştı. Bende siz değerli profesyoneller için işsizilik ödeneği konusunda detaylı bir yazı yayınlamak istedim.

“İş” te başlıyoruz.

İş dünyası belirsizliklerle, fırsatlarla ve tehditlerle dolu bir ekosistemdir. Ekosistem terimini kullandım çünkü iş dünyası bir ekosistemdir. Bu ekosistemin unsurlarından herhangi birisine zarar gelirse tüm habitat bundan olumsuz etkilenir. Örneğin finans sektörünü ele alalım. Finans sektörü krize girdiğinde üretim faktörlerinden birisi olan sermayeye ulaşma imkanımız azalır ve kurum olarak entropiye gireriz. Kurum entropiye girdiğinde ise genelde iki şekilde yanıt verir;

1. Tasarruf yöntemleri uygular
2. Küçülmeye gider

Kurum küçülmeye gittiğinde ise profesyoneller bundan olumsuz etkilenir. Zam alamayabilir, terfi alamayabilir veya işten çıkarılabilir. Bu tür durumlarda profesyonelin yaşamını idame ettirebilmesi ve insan onuruna yakışır bir şekilde yaşaması için kullanabileceği çeşitli enstrümanları bulunmaktadır. İşsizlik ödeneği ise bu enstrümanlardan birisidir.

İşsizlik Ödeneği Nedir?

İşsizlik ödeneği profesyonellerin kendi kusurları dışında işsiz kalmaları durumunda yasada belirtilen şartları taşımaları halinde de işsiz kaldıkları dönem için belirli sürede ve miktarda yapılan sosyal yardımdır. İşverenler çalıştırdıkları her çalışan için her ay brüt ücretin %2’si kadar SGK İşsizlik Primi öder. Çalışanlar ise çalıştıkları süre boyunca her ay brüt ücretlerinin %1’i kadar İşçi İşsizlik primi öder. İşsizlik ödeneği bu primlerden finanse edilir.

İşsizlik ödeneği sadece size ödenen paradan ibaret değildir. Tüm Türk vatandaşları sigortalı olması gerektiği için profesyonel olarak bir yerde çalışmayan, emekli olmayan ve eğitimine devam etmeyen bireyler Genel Sağlık Sigortası primlerini ödemelidir. Geliri olmayan profesyoneller için GSS primleri devlet tarafından ödenir. Eğer üzerine ev, araba vb. varsa GSS primlerinizi işsizken ödemek yükümlülüğünüz bulunmaktadır. İşsizlik ödeneği alanların GSS primleri devlet tarafınan ödenmektedir. Diğer bir adıyla işsizlik ödeneği sizi ödemeniz gereken diğer bir borçtan kurtarır. Üçüncü olarak iş arama döneminde hastalık durumunda ise hastane masrafları bu prim üzerinden karşılanır. Ödenek alanların bakmakla yükümlü olduğu kişiler de genel sağlık sigortalısı kapsamında sağlık hizmetlerinden yararlanabilmektedir. 

İşsizlik Ödeneğinden Yararlanma Koşulları Nelerdir?

• Hizmet akdinin feshinden önceki son üç yıl içinde en az 20 ay (600 gün) süre ile işsizlik sigortası primi ödemiş olmak,
• Çalışanın kendi istek ve kusuru dışında işsiz kalmasıdır. Bu konu önemli. Çünkü işsizlik ödeneği SGK çıkış kodlarına göre verilir/verilmez. Bu açıdan kendi istek ve kusurunuz dışında işsiz kalmalısınız.
• Hizmet akdinin sona ermesinden önceki son 4 ay (120 gün) hizmet akdine tabi olmak,
• Hizmet akdinin feshinden sonraki 30 gün içinde en yakın İŞKUR birimine şahsen ya da elektronik ortamda başvurmak

SGK İşten Ayrılış Kodu

İnsan Kaynakları departmanı olarak her bir çalışan işe alındığında ve işten ayrıldığında SGK’ya bildirmekle yükümlüyüz. İşe girişler bir gün önceden (tatile denk geliyorsa ilk iş günü) işten ayrılışlar ise geriye dönük 10 gün yapılabilmektedir. Hangi pozisyon seviyesi olursa olsun SGK’lı çalışanlar işten ayrıldıklarında İnsan Kaynakları departmanı doğru çıkış kodu ile bildirmelidir. Çıkış kodu çalışanın iş akdinin neden feshedildiğini belirten rakamsal kodlardan oluşmaktadır. İşsizlik ödeneğinin verilip verilmeyeceğini bu kodlar belirlemektedir. SGK işten ayrılış kodunuzu e-devlet üzerinden veya işvereninizin size işten ayrılışta vereceği SGK İşten Ayrılış Bildirgesinde bulabilirsiniz.

Yukarıda internetten bulduğum SGK işten ayrılış bildirgesinin bir örneğini görüyorsunuz. (Sözcü, 2020) Örneğimizde mesleğin kodu, işten ayrılış tarihleri ve İşten ayrılış nedeni kırmızı ile belirtilmiştir. İşten ayrılış nedeninde 29 yazmaktadır. Bu durum ilgili çalışanın işten ayrılış nedenin 29 olduğunu göstermektedir. Aşağıda sizler için SGK işten ayrılış kodlarını ve işsizlik ödeneği alınıp alınamayacağını belirtiyorum. Yeşil renk ile alınır belirtilenler işsizlik ödeneği almaktadır.

SGK İşten Ayrılış Kodları

SGK İşten Ayrılış Kodları-2

Genel olarak değerlendirilecek olursa aşağıdaki kodlar ile çıkış yapılması durumunda çalışan işsizlik ödeneği alabilmektedir. (İşkur, 2021)

İşsizlik Ödeneği Alınabilecek SGK Kodları

Bu noktada bazı düşünceleriniz olabilir. Örneğin “işveren kötü niyetli olarak SGK çıkış kodumu yanlış yaparsa” şeklinde sorabilirsiniz. Merak etmeyin İnsan Kayakları, SGK çıkış kodunuzu doğru bir şekilde kodlamak zorundadır. Aksi durumun ispatı halinde ciddi İdari para Cezaları ödemektedir. Eğer işvereninizin sizi yanlış SGK koduyla çıkardığını düşünüyorsanız yasal mercilere başvuruda bulunmanızı tavsiye ederim. Böyle bir durumun ispatında alamadığınız işsizlik maaşını faiziyle birlikte tahsil edebilirsiniz. İkinci bir noktada deneme süresi içerisinde işten çıkarılmaktır. Eğer size işsizlik ödeneği bağlandıysa ve işsizlik ödeneği alırken iş bulduysanız. Yeni işinizden de ayrılmak zorunda kaldığınızda SGK’ya bildirdiğiniz an eski işsizlik ödeneğiniz kaldığı yerden devam etmektedir. Üçüncü bir noktada askerliktir. Askerlik zorunlu bir hizmettir. Bu nedenle askerlik nedeniyle işten ayrılışlarda askerlik dönüşü işsizlik ödeneği alabilmektesiniz. Askerlik nedeniyle işten ayrılan ve asker dönüşü işsizlik ödeneğine hak kazananların olduğunu belirtmelidir. Bir diğer nokta ise İkale’dir. İkale (karşılıklı anlaşma) yoluyla işten ayrılışlarda işsizlik ödeneği verilmemektedir. Çünkü işsizlik ödeneğinin mantığında kendi kusuru dışında işten ayrılma hükmü bulunmaktadır. İkale sürecinde karşılıklı anlaşıldığı için işsizlik ödeneği yatırılmamaktadır.

Ne kadar Süre İle İşsizlik Ödeneği Alınabilir?

İşsiz kalmadan önceki son üç yıl içinde;

• 20 ay (600 gün) sigortalı olarak çalışıp işsizlik sigortası primi ödemiş olan sigortalı işsizlere 6 ay (180 gün)
• 30 Ay (900 gün) sigortalı olarak çalışıp işsizlik sigortası primi ödemiş olan sigortalı işsizlere 8 Ay (240 gün)
• 36 Ay (1080 gün) sigortalı olarak çalışıp işsizlik sigortası primi ödemiş olan sigortalı işsizlere 10 ay (300 gün)
  süre ile işsizlik ödeneği verilmektedir.

İşsizlik Ödeneği İçin Nereye Başvuruda Bulunabilirim?

İşsizlik ödeneği alabilmek için işsiz kaldıktan sonraki 30 gün içerisinde ALO 170, İŞKUR Hizmet merkezleri ve iskur.com.tr’den başvuruda bulunulması gerekmektedir. Aksi durumda işsizlik ödeneği bağlanılamaz.

Ne Kadar İşsizliK Ödeneği Alınabilir?

İşsizlik ödeneğinin miktarı son 4 aydaki brüt ücretinizin ortalamasına göre belirlenir.bakılır. İşsizlik ödeneği brüt kazancının %40’ı olarak hesaplanmaktadır. Bu şekilde hesaplanan işsizlik ödeneği miktarı da aylık asgari ücretin brüt tutarının %80’ini geçememektedir. İşsizlik ödeneği sadece damga vergisi kesintisine tabidir. Nafaka hariç haciz konularında başkalarına devredilemez.

Nereden Ödenir?

İşsizlik ödeneği alan profesyoneller, TC Kimlik Numaralı Nüfus Cüzdanı ile birlikte her hangi bir PTTBank şubesine başvurarak işsizlik ödeneklerini her ay başında alabilmektedir.

İnsan Kaynakları Bilimi olarak bu yazımda İşsizlik ödeneği konusuna değinmek istedim. İşsizlik ödeneği aldıktan sonra iş bulmanız halinde ALO 170’e bilgi verilmesi konusu önemlidir. Umarım bu bilgilere hiçbir zaman ihtiyacınız olmaz. Başarılarla dolu bir çalışma yaşamı dilerim.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynaklar

İşkur 2021 https://www.iskur.gov.tr/is-arayan/issizlik-sigortasi/issizlik-odenegi/

Sözcü 2020 https://www.sozcu.com.tr/2020/gundem/grevdeki-iscilerin-is-akdi-ahlak-kuralina-uymadiklari-gerekcesiyle-feshedilmis-5792709/

İnsan Kaynakları Bilimi Açısından Sosyal Kaytarma

İktisat teorisine göre üretim faktörleri dört maddede toplanır. Üretim faktörleri, bir üretimin meydana gelmesinde kullanılan unsurlardır. Dolayısıyla üretim faktörlerinin ortak olarak birleşmesiyle yapılır. Üretim faktörleri toprak, emek, sermaye ve girişim olmak üzere dört maddede toplanır. (Bayramoğlu, 2015) İnsan, hem üretimin amacı hem de aracıdır. Bunun yanı sıra üretim faktörlerinin yarısını oluşturan insan, psikolojik bir varlıktır.  Bir insan olarak birey sembolik bir dile, muhakeme gücüne ve birikmiş bir kültüre sahiptir. (Levent, 2012) Bir başka açıdan insan, psikolojik bir varlıktır. Psikolojik bir varlık olarak sürekli doğru ve normatif kararlar veremez, uygulayamaz. Bu durum insanın doğasından kaynaklanmaktadır. Sosyal kaytarma konusu ise insan faktörünün psikolojik ve çalışma ilişkileri açısından da incelenmesi gereken bir konudur. Bu sayede sosyal kaytarmanın ne olduğu, neden olduğu, nasıl olduğu ne zaman olduğu  ve kim/kimler  tarafından olduğu tespit edilirse; bu tespitin ardından sosyal kaytarmanın olumsuz etkileri minimize edilerek işletmelerde verimlilik artar ve fayda maksimizasyonu sağlanır.

1. Sosyal Kaytarma Nedir?

Sosyal kaytarma davranışı ilk olarak Ringelmann (1913) tarafından bir gruptaki bireylerin üretkenliklerinde kendi yaptıkları bireysel işlere göre azalma eğilimi şeklinde tanımlanmış ve “Ringelmann Etkisi” adıyla  akademik literatüre girmiştir. (Mukadder Boydak ÖZAN, 2019) Maximilien Ringelmann, Doğum 10.121861; Paris – Ölüm  2.05.1931; Paris, tarım makinelerinin bilimsel testi ve geliştirilmesinde yer alan ziraat mühendisi profesörüdür ve ziraat mühendisi olarak çalışmıştır. (Wikipedia, 2021)  Ringelmann hava dumanı ölçmek için kullanılan Ringelmann ölçeğini geliştirmiştir. (Fontanon, 1998)  

Maximilien Ringelmann

Sosyal Kaytarma, 1883’te Fransız ziraat mühendisliği profesörü olan Max Ringelmann’ın atların performanslarının araştırması sırasında at arabasını çeken iki atın tek bir atın performansına göre daha fazla olduğunu tespit etmesiyle başlamıştır.

Bu tespitinden sonra insanların da performanslarını araştırmak istemiştir. Ringelmann, deney olarak insanları bireysel ve örgütsel olarak performanslarını izleyebileceği bir halat çekme testine tabi tutmuştur. Bu testte bir ipin ucuna harcanan gücü göre bilmek için dinamometre takılmıştır. Deneklerden önce tek başlarına halatı çekmeleri istenmiştir.  Daha sonra sırasıyla 2 kişi, 3 kişi ve 8 kişi hep birlikte çekmeleri istenmiştir.

Testin sonunda;

1 insanın gücünün tek başınayken %100’ünü kullandığı düşünülürse

• 2 kişi olunca gücün %93’ünü,
• 3 kişi olunca gücün  %85’ini,
• 8 kişi olunca gücün %49’unu uygulandığı tespit edilmiştir. (Çetinli, 2019)

Başka bir ifadeyle bireyler aynı iş için insan sayısı arttıkça daha az kuvvet kurma eğilimine girmektedir.

1.1 Ringelmann Etkisi

Gruptaki kişi sayıları ile harcanan efor arasındaki fark Ringelmann’in belirlediği bu ters yönlü ilişki “Ringelmann Etkisi” olarak adlandırılmıştır. (Piezon & Ferre, 2009) 

Bu etkiye göre birey “nasıl olsa diğerleri efor sarf ediyor veya diğeri de daha az efor sarf ediyor” şeklinde düşünerek grubun ortak amacına olan katkısını azaltmaktadır. (Commer, 1995) Bu durum insanın yanlış bir şey yaptığında kişisel olarak vicdanını rahatlatması için psikolojide bahane bulması ve yansıtma yapması ile ilişkilendirilebilir. (ÜLKER, 2018) Bu sayede birey, yaptığı olumsuz davranışı haklı olarak görmekte ve grup için efor harcaması gerekirken daha az performans göstermektedir. Bu duruma Ringelmann Etkisi denilmektedir.

1.2. Latane, Williams ve Harkins Deneyleri

Bu duruma bir başka örnek ise : Latane, Williams ve Harkins’in 1979 yılında yaptıkları deneyde, erkek öğrencilerin oluşturduğu gruptan alkış tutarak ulaşabilecekleri en yüksek sesi çıkarmalarını istemiştir. Denekler, ilk olarak yalnız daha sonra iki, dört ve altışar kişinin oluşturduğu gruplar halinde alkış hareketini yapmak suretiyle ses çıkarırlar. Deneyin sonucunda ise  deneklerin tek başlarına iken  alkış tutarak çıkardıkları sesin desibel şiddeti, çeşitli gruplar  halinde çıkardıkları sesin desibel şiddetinden çok daha fazladır. Grup içerisinde sayı arttıkça, bireylerin her birinin çıkardığı seste de azalma görülmüştür. Başka bir anlamda, deneklerin alkış tutarak çıkardıkları ses için harcadıkları gayret azalmıştır.

1.3. Literatür Araştırması Sırasında Karşılaşılan Bilgi ve Deneyler

Türkiye’de  2012 yılında sosyal kaytarma ile algılanan görev görünürlüğü arasındaki ilişkiyi tespit etmek amacıyla satış ve pazarlama çalışanları üzerine bir araştırma yapılmıştır. Bu akademik araştırma sonucunda Araştırma sonucunda, sosyal kaytarma ve algılanan görev görünürlüğü arasında matematiksel olarak anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. (Bozkurt & Demir, 2012) Görev görünürlüğü yöneticilerin astlarının performanslarının farkında olmaları ve çalışanların yaptıkları işleri fark etmelerini tanımlamaktadır. Araştırma sonucu bize göstermiştir ki; insanlar sosyal kaytarma davranışını bilinçli veya bilinçsiz olarak yapmaktadır.

Başta bir Türk asıllı akademisyenin doktora araştırmasında ise Örgütsel vatandaşlık kavramı ile sosyal kaytarma arasındaki bağ incelenmiştir. Katılımcıların demografik özellikleri analiz edilmiştir.  Katılımcıların cinsiyeti ve medeni durumu örgütsel vatandaşlık ve sosyal kaytarma ile ilgili olduğu görülmüştür. Özellikle de katılımcıların cinsiyetinin sosyal aylaklık eğilimi ve medeni durum, örgütsel vatandaşlık davranışını farklılaştırmak için kritik bir unsurdur. Bu çalışmada örgütsel vatandaşlık davranışlarının sosyal kaytarma ile negatif yönde ilişkili olduğu bulgusuna ulaşılmıştır. (Karadal & Muhammet, 2013)

1.4 Sosyal Yaşamdan Sosyal Kaytarma Örnekleri

Sosyal kaytarmanın tümevarım yönetim kullanılarak sosyal yaşamda toplam dört gerçek ve tüzel kişileri de etkilediği ve bu kişilerin de sosyal kaytarma davranışı yaptıkları görülebilir. Çünkü Ringellman’ın deneyinde de görüldüğü üzere sosyal kaytarma insana özgü bir davranıştır. Tüzel kişileri temsil eden veya karar almasını sağlayan gerçek kişiler olduğu için söz konusu kurumlar da sosyal kaytarma yapıyor sonucu çıkarılabilir.

1.4.1 Uluslararası Sosyal Kaytarma

NATO (North Atlantic Treaty Organization) 4 Nisan 1949’da 12 ülkenin kurduğu devletler arası askeri bir ittifaktır. NATO’nun amacı politik ve askeri vasıtalarla üye ülkelerin özgürlüǧünü ve güvenliǧini sağlamaktır. (NATO, NATO İttifakının Amacı, 2020) Askeri bir örgüt olduğu ve üye ülkelerden birisine yapılacak saldırının tüm üye ülkelere yapılacak bir saldırı olarak değerlendirileceği için ittifak üyeleri ordularını diğer üye ülkelerle ortak harekat düzenlemek için standardize etmektedir.  (NATO, http://www.nato.int, 1949) Standardizasyonun yanı sıra üye ülkeler NATO’ya askeri, politik ekonomik vb. taahhütlerde bulunmaktadır. Bu taahhütlerden birisi ise 2014 yılında Londra’da yapılan NATO zirvesinde ittifak üyelerinin 2024 yılına kadar savunma bütçelerini GSMH’a göre %2 arttırmasıydı. (Anadolu, 2017) 5 yıllık süre geçmesine karşın NATO Üyesi ülkeler savunma harcamalarını taahhüt ettikleri gibi arttırmamışlardır. NATO, müttefiklerinin savunma harcaması verilerini düzenli olarak belli aralıklar raporlar. 2019 verilerine göre beş yıllık bir süre geçmesine karşın müttefik ülkelerin %80’ni söz verdikleri taahhütleri yerine getirmemiştir. (NATO, Defence Expenditure of NATO Countries, 2019)

Bu durum ekonomik, ittifak üyelerinin tehdit algısı, politik vb. faktörlerde de değelendirilmesi gerekmesine karşın ABD başkanı D. Trum’ın “ABD’nin müttefiklerine gösterdiği sabrın tükenmekte olduğunu ve söz konusu ülkelerin NATO ile kararlaştırılan mali yükümlülükleri yerine getirmemesine Amerikan vatandaşlarının daha fazla tahammül gösteremeyecektir.” (DW, 2019) demiştir. Bu sözler diplomatik olarak yorumlandığında  müttefik ülkelerin ABD’nin NATO’ya hali hazırda gerekli desteği verdiği için kaynaklarını NATO’ya ayırmayarak bir anlamda sosyal kaytarma yaptıklarını ifade edebiliriz.  Şekil 2’de  NATO, Defence Expenditure of NATO Countries raporuna göre ittifak üyelerinin 2019 savunma harcamaları görünmektedir.

1.4.2 Özel Sektörde Sosyal Kaytarma

Sosyal kaytarma davranışının en fazla göründüğü yer işletmelerdir. Çalışanlar, diğer çalışanlar ile sosyalleşerek, kollektif olarak sosyal kaytarma yapabilmektedirler. Bu durum bilinçli veya bilinçsiz olmaktadır. Serdar SÜNNETÇİOĞLU Halil KORKMAZ Mustafa KOYUNCU’nun dört ve beş yıldızlı turizm işletmelerinde yaptıkları araştırmaya göre sosyalleşme ve dayanışma kültürlerinin baskın olduğu işletmelerde sosyal kaytarma oranı düşük çıkmaktadır. (Sünnetçioğlu, Korkmaz, & Koyuncu, 2014) Bunun yanı sıra üretim sektöründe faaliyet gösteren bir işletmenin performans puanları tüm kuruma haziran ayı itibariyle yayınlanmaya başlamıştır. Veriler tüm kuruma yayınlanmadan önce toplam performans oranı düşük oranda seyrederken, tüm kuruma yayınlandıktan sonra toplam performans oranı sürekli artan bir seyir izlemiştir. Kurumda çalışanların alması gereken performans puanı en az 65 en fazla 100 puandır. (Önemli not: KVKK gereği firma bilgileri gizlenmiş ve sayılar değiştirilmiştir)

1.4.3 Ulusal Kültür ve Türk Edebiyatında Sosyal Kaytarma

Literatür araştırması sırasında ulusal kültürümüz ve edebiyatımız incelendiğinde ise sosyal kaytarma davranışını meşrulaştıran atasözleri ve deyimlere rastlanılmıştır. Bu atasözleri ve deyimler;

• Dünyayı/şirketi ben mi kurtaracağım?
• Sanki madalya takacaklar!
• Salla başını al maaşını.
• Böyle gelmiş böyle gider
• Hiçbir şey için bu kadar yorma kendini!
• Fazla sivrilme her işi sana yıkarlar!

Aynı zamanda sosyal kaytarma davranışı yerine kolektif çalışmanın faydalarına da vurgu yapan atasözleri ve deyimler de bulunmaktadır.

• Bir elin nesi var iki elin sesi var.
• Sürüden ayrılanı kurt kapar.
• Birlikten kuvvet doğar.
• Nerede birlik orada dirlik.

2. Sonuç ve İnsan Kaynakları Bilimi Önerileri

Sosyal kaytarma insanın olduğu her yerde var olan olumsuz bir davranıştır. Bu davranış, sadece erçek kişilerde değil tüzel kişilerde de ortaya çıkmaktadır. İnsanlar, takip edildikleri, sosyalleştikleri, gruba güvendikleri veya ortak amaç doğrultusunda hareket ettiklerini anladıkları an daha fazla katılımcı olmaktadır. Hawthorne Araştırmalarına göre insan makine gibi bir üretim faktörü değildir. İşletme amacının performans ve verimlilikle gerçekleştirilmesinde, iletişimle verimlilik arasında bir bağ kurulmaktadır. İletişimle örgütsel verimlilik arasında ilişkinin temelini, etkin iletişimin iş görenlerin iş tatminlerini arttırması sebebi ile örgütsel verimliliğe katkı sağlaması oluşturur. (Karakurt, 2009) Bu açıdan işletmede sosyalleşme ve iletişim ne kadar fazla artarsa sosyal kaytarma oranı düşecektir.

Kültürel olarak sosyal kaytarma davranışını haklı gösterecek atasözleri ve deyimler görülmüştür. Başka bir bakış açısı ile de sosyal kaytarma davranışını yapmamak için de atasözleri ve deyimler bulunmaktadır. Bu noktada bardağın hangi bakıldığı ile ilgilidir. Yine de sosyal kaytarmayı haklı olarak gören kültürel altyapının olduğu yadsınamaz bir gerçektir.

Çalışanlar grup içerisinde görünmez olduğunda başka bir ifade ile anonimleştiğinde düşük performans sergilemektedir. Çalışanlar performanslarının izlendiğini, takip edildiğini gördüklerinde ise performansları artmaktadır.

Çalışanlar, işletmenin ortak amaç ve hedeflerini bilmelidir. Hedefleri bildiklerinde ortak amaç doğrultusunda güdülenmekte ve kazan-kazan ilişkisi içerisinde performanslarını yükseltmektedirler. Klasik yönetim anlayışına göre üst yönetim bu konuda çalışanlarla şeffaf bir şekilde iletişim kurmalıdır. (Asunakutlu, 2001)

Bu noktada önemli olan lider kültüdür. Lider, kitleleri doğru bir şekilde yönetir, yöneltir ve kitlelerde liderin yöneticiliğini onaylarsa ortak amaç doğrultusunda daha etkin hareket edilebilir.

Liderin etkin olmadığı organizasyonlarda ise kurum kültürü devreye girmektedir. Çalışanlara otokontrol sağlanması, sosyal kaytarma ile mücadelede en büyük faktör olarak öne çıkmaktadır.  Bu noktada kurumun ortak değerleri ve kültüründe “kurum çıkarı için yüksek performans göstermesi” normu varsa, çalışan sosyal kaytarma yapamayacaktır. Çünkü sosyal kaytarma yapan çalışan gruptan dışlanacaktır. Kurum kültürüne uyum sağlayamayan çalışana sosyal marjinalizasyon yapılacağı için işletme entropi yaşamayacaktır. Normları içselleştiren çalışanlar, başlarında amir olmadan kurum için en uygun olanı yapacak ve fayda maksimizasyonu sağlayacaktır.

İşletme yönetimi açısından, Sosyal kaytarmanın panzehiri disiplin sistemleri veya yönetici kültü değildir. Bu konuda kullanılacak birden fazla İnsan Kaynakları enstrümanı bulunmaktadır. İnsan kaynakları, sosyal kaytarma gibi karmaşık çok yönlü bir soruna karmaşık ve çok yönlü çözümler üretebilecek multi-disipliner bir yönetimdir. Bu nedenle aşağıdaki kritik maddeler incelendiğinde;

• Adil bir ücret yönetiminin uygulanması
• Etkili bir performans sisteminin yapılması
• İşe alım yönetiminde bilimsel ve sistematik bir yol izlenmesi
• Yaşam boyu öğrenme ilkesiyle eğitim fonksiyonunun maksimize edilmesi
• Çalışanlarla şeffaf ve kazan-kazan ilişkisine dayalı bir iletişim kurulması

Bu kritik maddeler uygulandığında çalışanlar iş tatmini sağlayacak, görev ve sorumluluklarını istekli bir şekilde yapacaklar ve bu sayede kurumda sosyal kaytarma olmayacaktır. Sonucunda ise işletmenin verimliliği artacaktır.

İnsan Kaynaklar departmanı kaos teorisinde olduğu gibi çalışanların sosyal kaytarma davranışını engellemek için çok yönlü çalışarak, verimlilik artışı sağlayabilecek enstrümanlara sahiptir. Bu noktada üst yönetim insan kaynakları departmanını stratejik ortak olarak görmeli ve desteklemelidir.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynakça

Çetinli, A. (2019). Çeyrek Mühendis: https://www.ceyrekmuhendis.com/sosyal-tembellik-ringelmann-etkisi/ adresinden alındı

(2021). Wikipedia: https://tr.wikipedia.org/wiki/Max_Ringelmann adresinden alındı

Anadolu, A. (2017, 3 22). NATO Bütçesi. http://www.aa.com.tr: https://www.aa.com.tr/tr/dunya/natoda-butce-catlagi/776875 adresinden alındı

Bayramoğlu, Y. D. (2015). Karadeniz Teknik Üniversitesi. https://www.ktu.edu.tr/dosyalar/ormanmuhendisligi_9fbc9.pdf adresinden alındı

Bozkurt, S., & Demir, R. (2012). SOSYAL KAYTARMA DAVRANIŞI İLE ALGILANAN GÖREV GÖRÜNÜRLÜĞÜ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN İNCELENMESİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA.

Commer, D. R. (1995, Haziran 6). A model of social loafing in real work groups, Human Relations. s. 647-667. http://hum.sagepub.com/content/48/6/647.full.pdf+html adresinden alındı

Dündar, U. (2021, 1 2). Günümüz Türkiye. Sözcü: https://collaborate006.iku.edu.tr/html5client/join?sessionToken=2ub3kx8gmnbuxnpu adresinden alındı

DW. (2019). Trump NATO için daha fazla bütçe istiyor. http://www.dw.com: https://www.dw.com/tr/trump-nato-i%C3%A7in-daha-fazla-b%C3%BCt%C3%A7e-istiyor/a-44499989 adresinden alındı

Eroğlu, S. (2019). https://medium.com/daimi-sorun-ringelmann-etkisi/bir-%C3%A7ok-i%C5%9F-faaliyet-g%C3%B6rev-genellikle-ekiplere-verilerek-yap%C4%B1lmaktad%C4%B1r-9242ed75e4b6 adresinden alındı

Fontanon, C. (1998). Paris: ENS Editions.

ÜLKER, D. C. (2018, 01). Başlıca Savunma Mekanizmaları. 04 2021 tarihinde http://www.bilgiustam.com: https://www.bilgiustam.com/psikolojide-savunma-mekanizmalari-nelerdir/ adresinden alındı

Karadal, H., & Muhammet, S. (2013). An Investigation of the Relationship between Social Loafing and Organizational Citizenship Behavior. An Investigation of the Relationship between Social Loafing and Organizational Citizenship Behavior. Aksaray, Türkiye: ScienceDirect.

Koçel, T. (2009). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta yayınları.

Levent, Y. D. (2012). Nisan 2021 tarihinde TC İstanbul Marmara Üniversitesi: https://mimoza.marmara.edu.tr/~etemlevent/makaleler/01/07.htm adresinden alındı

Mukadder Boydak ÖZAN, S. G. (2019, 12 23). Dergipak(36), 2.

NATO. (1949, 4 4). http://www.nato.int: https://www.nato.int/cps/en/natolive/official_texts_17120.htm adresinden alındı

NATO. (2019). Defence Expenditure of NATO Countries. Brüksel.

NATO. (2020, 5). NATO İttifakının Amacı. http://www.nato.int: https://www.nato.int/nato-welcome/index_tr.html adresinden alındı

NATO. (2021). NATO, Defence Expenditure of NATO Countries,. Brüksel.

Piezon, S. L., & Ferre, W. D. (2009). Perceptions of social loafing in online learning groups: a study of public university and u.s. naval war college student. International Review Of Research in Open and Distance Learning.

Wikipedia. (tarih yok). https://tr.wikipedia.org/wiki/Max_Ringelmann adresinden alındı

Perakende Profesyoneli’nin Gözünden Perakende Dünyası

Merhaba,

Perakendecilik zor iştir. Sürekli ilgi ve takip gerektiren operasyonel süreçler bulunur. Bu operasyonel süreçlerde bazen başımızı kaldırıp kuş bakışı bakmak gerektiğini şimdi olduğu gibi tüm yazılarımda vurgularım. İnsan Kaynakları Bilimi’nin bu yazısında mağazalarımızda Mağaza Yöneticisi olarak çalışan Sn. Kevser Turanoğlu’nu konuk yazar olarak davet ettim. Çünkü kendisi vizyoner, sistematik çalışan ve eğitimlerde gördü bilgileri mağazaya da entegre ederek müşteri memnuniyetini maksimize etmektedir. O kadar çok maksimize ettiki şahsen teyit ettiğim ikinci müşteri teşekkürünü aldı.

Şimdi sözü Perakende profrsyoneli Sn. Kevser Turanoğlu’na bırakıyor ve İnsan Kaynakları Bilimi adına kendisine teşekkür ediyorum.

Bugün ürünler ve ihtiyaçlar arasında, arz ve talep ortasında, her iki cenahın zayıf ve güçlü taraflarının hakemi olarak; Tüketici ve üretici arasında ki köprü ‘Perakende’yi konuşmak istiyorum.Bizler birlikte yaşamaya adapte olmuş insanlarız.Bireysel yaşam aslında günümüz şartlarında pek mümkün değil.Çünkü hayatımızı idame ettirebilmemiz için en basitinden en karmaşık iş ve yapıya kadar “birilerinin” kolaylaştırıcılığına ihtiyaç duyarız.Hayat karmaşıklaştıkça ihtiyaçlarda bir o kadar artıyor ve toplum sağlıklı bir yaşam için kolay çözümler arıyor.

• Bir insanın ihtiyacı nedir?
• Yaşamak için neye ihtiyaç duyarız?
• Başımızı sokacak bir çatı, bir yudum su, biraz yemek mi?

Belki bir kısım için bunlar yeterlidir. Ama modern dünyada bir ihtiyaç listesinin sonu asla gelmez. Temel ihtiyaçların yani barınma, yemek, kültürel ihtiyaçların yanı sıra lüks diye tabir edeceğimiz liste saymakla bitmez.

Tüm bu ihtiyaçlar ürün ve hizmete dayalıdır.Bu ihtiyaçlarımızı giderebilmek için ilkçağlarda insanlar tabiri caizse canlarını ortaya koymuşlardır.Vahşi hayvanları avlayıp yemek ihtiyaçlarını gidermek gibi.Yeni taş devrinde popülasyonun artış gösterip tarımın zorunlu hale getirilmesi insanları yerleşik düzene ve tüketici pozisyonundan üretici durumuna getirmiştir.İşte tam da bu dönemde perakendeciliğin temelleri atılmış , değiş tokuş (takas) yöntemi ile perakende başlamış diyebiliriz.Buraya kadar olan kısmı günümüzde e ticareti gören bizler için bir çırpıda okunasıca kalıyor değil mi? Z kuşağı biri olarak şahsen bana öyle kalıyor.Gel gelelim günümüze; İndirimciler, gelenekselciler, perakendeye soyunan üreticiler ve e-ticaretciler…

Gelişen teknoloji ile birlikte hız kazanan e-ticaret faaliyetlerine rağmen günümüzde hala geleneksel satış kanalları varlığını sürdürüyor.Bundan 20 yıl önce bakkal dükkanından yada pazar tezgahından zincirleri olan şubelere geçiş yapabilen bir çok örnek var önümüzde.Ama bu saatten sonra bu zincirleri oluşturmak hiçte kolay değil. Rekabet içerisindeyken; müşteri tatmini, imaj oluşturma, hizmet kalitesi, ürün kalitesi profesyonel yönetim ve en önemlisi bu zincirin vitrin önü ‘ iyi yetişmiş eğitimli personellerinin en önemli unsurlar olduğunu atlamamamız gerekiyor.Başarı sadık müşteri kazanmaya bağlı, sadık müşteride sadık çalışan ile kazanılabilir düşüncesindeyim.Peki biz Gelenekselci miyiz? E-ticarette miyiz?Geleneksel ticaret yüz yüze dayalı bir sistem.Müşteri kafasına takılan soruları satıcıya direkt sorma olasılığı ve tatmin edici bir cevap aldığında satın alma deneyimini yaşayabiliyor, Çoğu zaman almak istedikleri ürünlere dokunmak tatmak hissetmek istiyor.Hatta sırf bu ilişki hasebiyle müşterilerin yıllardır tercih etiği mağazalarını değiştirmemeleri bir gerçektir.E ticarette ise bu etkileşim şimdilik geleneksel kadar güçlü durmuyor.Geri dönüş yapılan yazılı mesajlar veya sesli aramalar, zengin içerik, reklamlar, fotoğraf ve videolar, yapılan yorumlar ile sınırlı kalıp geleneksel ticareti bu anlamda gölgede bırakmıyor diyebiliriz.Geleneksel ticarette müşteri, çoğunlukla nakit veya kendi gözü önünde gerçekleşen satışta kredi kartıyla ödeme yaptığı için mağazaya kişisel bilgilerini vermekten çekinmiyor.E-ticarette, günümüzde her ne kadar giderek azalmış olsa da, güvenlik hala müşteriler için önemli bir kaygı.Fakat günümüzde müşterilerin zaman kaybını ortadan kaldırmak, 7/24 satın alma işlemi gerçekleştirebildikleri, indirimlere kampanyalara çok daha rahat ulaşabildikleri, ürün ile alakalı geniş bilgilere sahip olmak adına da muhteşem bir ulaşılabilirlik ve kolaylık.Dünden bugüne internetin perakendecilik üzerinde ki geldiği noktaya bakarsak şayet; ufkumuz oldukça geniş olabilir.

Diyeceğim o ki teknoloji geliştikçe e ticaret ivmede hız kazanıyor, gelenekselcilerde bu e ticarete uyum sağlıyor..

Düşünsenize; 80’lerden kim bilebilirdi ki bir gün gazete de okudukları köşe yazılarını tek bir tuş ile blog sayfasında okuyabileceklerini misali..

Sağlıcakla kalın, güler yüzle bakın.

Kevser Turanoğlu
Perakende Profesyoneli

Employer Brand Summit 2021

Merhaba,

İşevren Markası insan kaynaklarının Nirvana noktasıdır. Çünkü işe alım, eğitim, kariyer yönetimi, işten çıkarma vb. İnsan Kaynakları disiplinlerinin tüm süreçlerini kapsayan ve mükemmel olmasını sağlayan kavramdır. Bu yazımızın konusu İşveren Markası Zirvesi 2021 olacaktır.

“İş”te başlıyoruz

İşveren markası, adayların mükakatta genelde “ben kurumsal bir şirkette çalışmak istiyorum” dedikleri “kurumsal” kurumların aday ve çalışan deneyimlerini maksimize etmeleri olarak özetleyebiliriz.

Realta şirketi düzenli olarak Empoyer Brand düzenler. Pandemi bir çok zirve ve konferansın iptaline neden oldu. Fakat bu yıl düzenlenecek olan Employer Brand Summit 2021 online olacaktır. Zirve planını inceledikten sonra heyecanla zirveyi beklediğimi belirtmek isterim. Bu yılın teması çalışan deneyimi olacaktır.

• Cenk Akıncılar QNB Finansbank Human Recources Vice President Konuşma konusu
• Bill Boorman VONQ Strategic Advisor
• Florian Schuber HDI Servis AG HRO Analytics&Systems
• Giselle Mota ADP Principal, Future of Work
• Paul Keijzer The Talenet Games Co-Forunder/CEO
• Heba Makram – Emirates Group Transformation Lead HR
• Ve panel düzenlenecektir.

İyi konuşmacıların olduğunu belirtmek isterim. Sanırım bu yıl global ölçekte işveren markası ve çalışan deneyimini işliyor olacağız. http://www.employerbrandsummit.com adresinden zirveye katılım sağlayabilirsiniz. İnsan Kaynakları Bilimi olarak zirve notlarımı ayrıca paylaşıyor olacağım.

Zirvede görüşmek üzere 😉

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

İş Arama Döneminde Dikkat Edilecekler

Merhaba,

Çalışmıyorken iş arama zor ve sancılı bir süreçtir. İşsizliğin getirdiği psikolojik durum ile birlikte Türk ekonomisinin “çalkantılarla dolu” normalini düşündüğümüzde işsizlik süreci daha da zorlayıcı olmaktadır. İnsan Kaynakları Bilimi’nin bu yazısında  profesyonellerin iş arama sürecini en az zararla atlatması için yapılacakları anlatıyor olacağım.

Bugünkü konumuz önemli ve hassas. Bu yazının hedef kitlesi beyaz, gri ve mavi yakalardır. Yazıdaki kaynaklar ise adaylarla yaptığım mülakatlar, mesleki bilgim ve SGK mevzuatıdır. Bazı noktalarda örnekler veriyor olacağım. Bu yazı adayların iş ararken dikkat etmesi gereken noktalar veya etkili iş arama taktikleri yazısı değildir. Bu yazı bir strateji veya yol gösterici bir yazı olacaktır. 

“İş”te başlıyoruz.

Hata yapmışsınızdır, yöneticiniz Mobbing yapmıştır, pandemi olmuştur, kurumunuz şirket evliliği yapmıştır …. vb. bir nedenle işsizi kaybettiğinizi düşünelim. Bu bir krizdir ve kriz yönetimi protokolünü devreye almalısınız.  Her kriz yönetiminde olduğu gibi ilk olarak krizi kabul etmeyle başlamalısınız. Burada sadece önemli olan neden değil; Bundan sonra ne yapılacağı, nasıl yapılacağı, hangi kaynakla yapılacağı ve kimin yapacağıdır. Ölüm ile vergi dışında her şeyin çözümü vardır. Bu nedenle işsizken kullanabileceğiniz farklı enstrümanlarınız vardır. Şimdi bu enstrümanları kategorilendirelim. İş arama sürecini en az zararla atlatmanız için;

1. İşsiz kalmadan yapılan hazırlıklar 
2. Finansal Durum 
3. Beşeri Durum 
4. Fizyolojik Durum  

1. İşsiz Kalmadan Yapılacak Hazırlıklar

• İş arama sürecini en az zararla atlatmanın birinci yolu, çalışırken böyle bir durum senaryosu üzerine düşünmek ve hazırlık yapmaktır. 
• Finansal durumunuzu gözden geçirin ve aylık zorunlu olan harcamalarınızı listeleyin. Kredi kartı, internet, elektrik, kira, araba taksidi vb. 
• Birinci olasılıkta işsiz kaldığınızda işsizlik ödeneği aldığınızı farz edelim. Bu durumda alabileceğiniz işsilik ödeneğini hesaplayın. Eğer zorunlu harcamalarınız işsizlik ödeneğinizden düşükse bu kötü durum senaryosunda avantajlı durumdasınızdır.
• İkinci olasılıkta işsizlik ödeneği almadığınızı farz edelim. Bu senaryoda ise işsiz kaldığınızda finansal durumunuz çok kötü olacaktır. Böyle bir duruma hazırlıklı olmak için de tasarruf yapmanız gerekmektedir. 
• “Ücretim zor yetiyor siz de tasarruf yapın diyorsunuz” dediğinizi duyar gibiyim. Evet haklısınız. Türkiye’de ücret seviyeleri düşüktür. Ücretiniz çalışırken yetmiyorsa işsiz kaldığınızda durum daha dramatik olacaktır. Bu nedenle mutlaka ama mutlaka tasarruf yapmalı ve belirli bir miktar parayı kenara ayırmalısınız. 
• Bir diğer yapabileceğiniz durum ise sigortadır. Özel sigorta şirketlerinin işsiz kaldığınızda faturalarınızı ödedikleri poliçeleri bulunmaktadır. Bu seçeneği de değerlendirebilirsiniz. 
• Alacağınız kıdem ve ihbar tazminatlarını hesaplayın. Buna göre bir nakit ödeme akışı düzenleyin. Bu planınızı da altı aylık periyotlarda güncelleyin.
• Asla tek bir kuruma entegre bir yaşam kurmayın. Unutmayın kariyer yolculuğu bireysel bir süreçtir. Bazı adaylarımda “görüşmeye gittim bana sözler verildi, bunun üzerine İstanbul’dan Antalya’ya taşındım. Fakat taşındıktan sonra öyle olmadığını gördüm. Yeni bir şehirde çevremde de olmadığı için ayrılmak zorunda kaldım” cümlesini mülakatlarda çok duyuyorum. Bu yüzden tekrar belirtmek isterim. Asla tek bir kuruma entegre bir yaşam kurmayın.
• İnsan Kaynakları Profesyoneli olarak bir önceki cümleme şaşırmış olabilirsiniz. Evet bizler için kurum aidiyeti önemlidir ve yüksek olmalıdır. Yalnız ben sürdürülebilir kapitalizme inanan bir profesyonelim. Bu tür önemli sürelere profesyonel yaklaşmak gerekmektedir. 
• Bunların haricinde önemli olan başka süreç ise sizsiniz. Borsa, uzaktan çalışma, freelance çalışma vb. Seçenekleri kullanarak asla tek bir kuruma bağlı olmayın. Gelirlerinizi çeşitlendirin.
• Başka bir unsur ise öngörülü olmaktır. Yıllık muhasebe defterinin altında üst üste 3 yıl zarar yazan bir kurumda iki olasılık vardır. Kurum olumsuz entropiye girmiştir ya da kar elde etmesine karşın bilinçli olarak zarar yazılıyordur. Birinci seçenekse çalışırken iş arama seçeneğini değerlendirebilirisiniz. Çünkü çalışırken iş daha kolay bulunur. 
• Çünkü siz çalışırken mülakata gittiğinizde İnsan Kaynakları ile ücret pazarlığında eliniz daha güçlüdür. 
• Bunların dışında en önemli husus ise işinizi kaliteli yapanızdır. Çünkü mevcut işinizin kalitesi sizi mesleki anlamda daha da güçlendirecektir. Bu durum başarı getirecektir. Başarı gelince de mutlaka bir headhunter ile görüşüyor olursunuz 😉
• Network kısmına çok değinmeyeceğim. Daha önce Networking Ne Değildir isminde bir yazı kaleme almıştım. Orada da detaylı açıkladım. Networkleriniz size iş bulmaz, sadece iş arama sürecinde destek olur. (Yazıya ulaşmak için lütfen tıklayınız) 
• Hiçbir zaman kapıyı çarparak çıkmayın. Söz gümüşse sükut altındır.

Bu noktaya kadar iş arama sürecinde değildiniz. Yukarıdaki maddeleri uyguladınız veya uygulamadınız fakat bir şekilde işsiz kaldığınızı düşünelim. Şimdi gelelim dikkat edilmesi gereken konulara;

2. Finansal Durum 

• Gerçek ve tüzel kişileri iflasa götüren neden nakit akışlarının bozulmasıdır.
• İlk olarak finansal durumunuzu değerlendirin. Tıpkı yukarıda yaptığını gibi. Eğer işsizlik ödeneği alabiliyorsanız bu sizin için olumlu bir gelişmedir. 
• İşsizlik ödeneği alabilmek için;
  • Kendi istek ve kusuru dışında işsiz kalmak,
  • Hizmet akdinin sona ermesinden önceki son 120 gün hizmet akdine tabi olmak,
  • Hizmet akdinin feshinden önceki son üç yıl içinde en az 600 gün süre ile işsizlik sigortası primi ödemiş olmak,
  • Hizmet akdinin feshinden sonraki 30 gün içinde en yakın İŞKUR birimine şahsen ya da elektronik ortamda başvurmanız gereklidir. 
• Bu nedenle işten ayrılış bildirgeniz verildiği anda işsizlik ödeneğine başvuruda bulunmanızı tavsiye ederim.  Çünkü işlemler 15 güne kadar sürmektedir. Arada geçen sürede nakit akışınızın bozulmaması gerekmektedir. 
• İşsizlik ödeneğinden ne kadar yararlanabileceğinizi hesaplayın. Altı ay, sekiz ay, on ay. Bu hesabın sonunda çıkacak süre sizin için bir son tarihtir. İsterseniz ilk iki ay mülakatlarda ücret pazarlığında daha sert olabilirsiniz. Fakat işsizlik ödeneğinin kesileceği tarihe yaklaştıkça mülakatta ücret pazarlığında daha esnek olmalısınız demektir.
• Kendinize bir nakit akış tablosu çıkarın ve ciddi bir tasarruf döneminize girdiğinizi kabul edin. 
• Bu dönemde bazı konfor alanlarınızdan feragat etmeniz gerektiğini veya zorunlu olmadıkça alışveriş yapmamanızı tavsiye ederim. 
• Tasarruf kişiden kişiye değişen bir olgudur. Kimisi için tasarruf taksiye binmemek olurken kimisi için de her yıl değiştirdiği cep telefonunu bu yıl değiştirmemektir. Bu konuda analizinizi kendiniz yapın.
• İşsizlik döneminin uzun süreceğini düşünerek kullanmadığınız eşya atıl durumda olan eşyalarınızı satarak ek gelir yaratabilirsiniz. Bir şeyin size faydası yoksa zararı vardır.
• Borsa ve döviz yatarımlarınızda daha dikkatli olmanız gerekebilir bu açıdan bu dönemde yatırım yapabiliyorsanız lütfen fazla risk almayın. İsterseniz sepet yapabilirsiniz. 
• Sigorta poliçelerinizi tekrar bir okuyun. İşsiz kaldığınızda poliçeye ara verme hakkınız veya işsizlik durumunda sigorta şirketinin sizin kaybınızı giderebilecek ödeme yapılacağına dair bir madde olabilir. 
• Tam zamanlı bir iş arıyorsunuzdur ancak dönemsel veya freelance işlere de bir göz atın. İyi bir tasarımcınızdır bu sayede farklı bir fimaya bir haftalık bir proje yapabilir ve iş arama sürecinde ek gelir yaratabilirsiniz. 
• İşsizlik ödeneğinden yararlanamıyorsanız yukarıdaki enstrümanları kullanabilirsiniz veya çalışırken zor zamanlar için ayırdığınız finansal kaynak ile kendinizi ve ailenizi finanse edebilirsiniz. 
• İşsizlik ödeneğinden yararlanamıyorsanız olası hastalık durumları için Genel sağlık Sigortanızın primini yatırın veya gelir testine girin. Bu noktada detaylı bilgi için SGK’nın internet sitesini ziyaret edebilirsiniz. 
• Maluliyet veya iş kazası  sonucu siz kalırsanız yine SGK’ya başvurun. Bu durumda geçici veya sürekli olarak maaş bağlanabilir. 
• Finansal süreç önemlidir. Çünkü her şey için finans kaynağına ihtiyacınız vardır. En basit örnek iş görüşmesine gitmek için ya akaryakıt parası harcarsınız ya da toplu ulaşım parası harcarsınız. Böyle bir kaynağınız yoksa, işsizlik ödeneği de alamıyorsanız Türkiye Cumhuriyeti’nin vatandaşlarına sağladığı sosyal yardımlarla da başvuruda bulunabilirsiniz. Bu konuda demoralize olmayın. Hayat bazen üzerimize fazla baskı yapabilir. Bu kötü durumlarda birlikte dayanışma ile çıkabiliriz. 
• Ulu Önder Atatürk’ün söylediği gibi; “Türkiye Cumhuriyeti’nin kimsesizlerin kimsesi’dir” sözünü unutmayın. 

3. Beşeri Durum

• İşyerinden ayrıldınız andan itibaren o anda elinizde ne kaldıysa sahip olduğunuz olanaklar bunlar olacaktır. 
• İşsiz Kalmadan Yapılacak Hazırlıklar bölümünde “Bunların haricinde önemli olan başka süreç ise sizsiniz” demiştim. 
• Unvanınız, mezuniyetiniz, yetkinlikleriniz, eski çalıştığınız kurumun büyüklüğü, know-how’ınız, iletişim stiliniz işsizlik sürecinden sizi kurtaracak tek şeydir. Bu nedenle beşeri sermayeniz ne kadar güçlüyse bu sizin için o kadar fazla avantajdır. 
• Beşeri sermaye geliştirilebilir ve unutulabilir bir süreçtir. Mülakatlarda yaptığım gözlemlerde adayların işsiz kalma süresi ne kadar artarsa teknik mülakatlarda o kadar fazla zorlanmaktadırlar. 
• Bundan dolayı iş arama döneminde beşeri sermayenizi geliştirecek eğitimler almalı, etkinliklere katılmalısınız. 
• Çok yüksek bir bütçe ayırmanıza gerek yoktur. İnternetten araştırma yapabilir, bloggerları veya youtuberları takip edebilir, kitaplığınızda bulunan kitaplardan birisini okuyabilir, en kötü ekonomi kanallarını izleyebilirsiniz. 
• Beşeri sermayenizi korumanızdaki amaç, mülakatta jargonu unutmama, teknik mülakatlarda başarı sağlama, iş aama döneminde bir amaç edinmektir. 
• Amacı olmayan her insanın rüzgarın götürdüğü yere gittiğini unutmayın.

4. Fizyolojik Durum

• Sağlam kafa sağlam vücutta bulunur. Bu nedenle iş arama sürecinde mutlaka fiziksel yeterliliğinize önem vermelisiniz. 
• Fiziksel yeterlilik için spor yapmanızı öneririm.
• Spor sayesinde hem kendinizi zinde hisseder hem de bu durumun olumlu etkisini yaşarsınız. 
• Bir diğer nokta ise uykudur. İş arama döneminde normal saatte uyanmak, sizi randevu vermek için saat 09:00-11:00 arasında arayacak olan İK ile görüşebilmenizi sağlar.
• İş arayan adaylar, çalışmadıkları için geç saatte yatıp geç saatte kalkıyorlar. İnsan Kaynakları sabah mülakat yapmak istediğinde rutinlerini bozmuş oluyorlar. Bu durum nedeniyle performansınız olumsuz etkilenebiliyor. Uyku faktörü önemlidir. 
• Ayrıca beşeri açıdan zinde bir vücudun zinde olmayan bir vücuda göre daha performanslı olduğu bilim insanlarınca kanıtlanmıştır. 
• Spor yapmak bana göre değil diyorsanız meditasyonu tavsiye ederim. Kimileri için eski Türklerin yaptığı gibi gün doğumunu karşılamak bir meditasyon biçimiyken kimileri için de dingin bir müzik eşliğinde gözlerini kapatarak derin düşüncelere dalmak bir meditasyon şeklidir.
• Pareto yasasını hatırlatmak isterim. 20/80 kuralı vardır. Bu kurala göre yapacağınız hazırlık işin %80’ni, mülakattaki tavrınız ise işin %20’ni oluşturur. Düşünce olarak kendinizi güçlendirin.

Pareto İlkesi I İnsan Kaynakları Bilimi

Sonuç olarak iş arama süreci sancılı geçmesine karşın bu zor süreci kolay atlatmak için elinizde bir çok enstrüman bulunmaktadır. Önemli olan iyi bir plan, disiplinli çalışma, öngörülü olma ve sonuç almaktır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Bir İnsan Kaynakları Kazası

Merhaba,

İşe alım organizasyonum için birkaç günlüğüne başkentimiz Ankara’ya gitmem gerekti. Uçak seyahatlerini çok severim. Aşağıda gördüğünüz fotoğrafı uçaktayken çektim. Karmaşadan uzak. Mavi’nin eşsiz sonsuzluğunda insan kendisini rutinden soyutlayabiliyor ve daha fazla derin düşünebiliyor.

Tabi format havacılık olunca İK enstrümanlarının havacılık ile ilgili önemine değinmek isterim. Okuyacağınız yazının konusuna gökyüzünde karar verdim ve gökyüzünde yazmaya başladım devamını ise daha sonra tamamladım. National Geografic Uçak Kazası belgesellerini çok severim. Aşağıda inceleyeceğimiz vaka’daki bilgiler bu belgeselden alınmıştır. Havacılığa meraklı birisi olarak havacılık konusunda otorite olmadığımı ve vakanın teknik analizinde sadece belgeselden edindim bilgileri size aktaracağımı ardından da uzmanı olduğum İK ve Eğitim konusuna değineceğimi belirtmek isterim.

“İş”te başlıyoruz 😉

İlk olarak vakamızı yazalım;

“Kore Havayollarına ait Boeing 737 kargo uçağı 8509 uçuşu için Güney Kore’nin başkenti olan Seul’e gitmek için Londra Havaalanında hazırlanıyordu. Uçağın 1. pilotu daha önce Kore Hava Kuvvetlerinde savaş pilotluğu deneyime sahip birisiydi ve savaş pilotu olarak ona yakın Kuzey Kore veya Çin uçağını düşürmüştü. Bu özelliği nedeniyle de tüm pilotlar tarafından saygı duyuluyordu. Askerlik mesleğinin getirdiği disiplin, isminin marka değeri ve dominant karakterini düşündüğünüzde ilginç bir “profil”e sahip kaptan pilot olduğunu belirtmeliyim.

Kore hava yollarına ait 8509 kargo uçağı, Seul’den Londra’ya uçmuştu. Uçak iniş yaptıktan sonra rutin bakıma alınmış ve flaplardaki bir parçada arıza olabileceği saptanmıştı. Uçağın Kaptan Pilot, Yardımcı Pilot, Uçuş Mühendisi ve bir mürettebattan  oluşan dört kişilik bir ekibi vardı. Arızalı parçanın değiştirilmesi ve uçuş mühendisliği ile ilgili süreçlerden uçuş mühendisi sorumluydu. Bakım ve tamir gören uçak Londra saati ile 23:15’te taksi yapıyor ardından kalkış gerçekeleştiriyor. Gece uçuşu olduğu için pilotlar Ufuk çizgisi göremiyor. Kalkıştan 60 saniye sonra uçak 9o derece sola yatıyor ve düşüyor. Uçuş ekininden kimse kurtulamıyor.

Araştırmacılar uçağın neden düştüğünü bulmak için soruşturma yürüyor. Yürütülen soruşturmada kaptan pilotun Ufuk çizgisini ve uçağın açısını gösteren Ufuk cayrosunun bozuk bir olduğunu tespit ediyorlar. Durum cayrosu veya durum göstergesi (AI), pilota uçağın Dünya’ya göre oryantasyonu konusunda bilgi veren uçuş göstergesidir. Sunî ufuk olarak da bilinir.

Uçaklarda iki adet Ufuk cayrosunu bulunur. Biri kaptan pilot bir diğerinin ise yardımcı pilot. Kalkışı yardımcı pilot yapıyor ancak teknik arıza nedeniyle alarmlar çalınca kaptan pilot uçağın yönetimini alıyor. Bunun yanı sıra Kaptan pilotun göstergesi bozuk olduğu ve gökyüzü de karanlık olduğu için kaptan ne kadar açıyla döndüğünü kestiremiyor. Yardımcı pilot ise uyarmıyor. Uçuş teknisyeni de uyarmıyor. Sonucunda kaptan yanlış göstergeye baktığı için yanlış karar alıyor ve uçağı geri döndürülemez açıyla yere düşürüyor”

Şimdi teknik hata kısımlarına değinmeyeceğim. Konuyu merak edenler için kaynaklar bölümüne linkleri bırakıyorum. Çünkü uçak mühendisliği konusunda uzmanlığım bulunmamaktadır. İlk başta şu bilgiyi paylaşmak isterim. Kazaya hatalı ve bozuk uçuş materyalleri neden oluyor. Bu arızalardan sonra kaptan pilot ve ekip doğru kararları alsaydı bu kazanın yaşanma olasılığı düşük olurdu. (Belgeselden edindiğim bilgi) Ben uzmanı olduğum bu hatalı kararları, ekip yönetimini, iletişimi ve eğitim konusunda görüş bildireceğim. Araştırmacıların da raporlarında belirttiği üzere İnsan Kaynakları açısından bu kazaya önemli olan temelde 3 çalışan kusuru bulunmaktadır;

1. Ekip içi iletişim
2. Baskı kültürü
3. Strateji/taktik ve liderlik

1. Ekip İçi İletişim

İletişim önemlidir. Klasik bir şekilde ifade etmem gerekirse iletişim kişinin duydu ve düşüncelerini jestler, mimikler, sesler ve sembollerle karşı taraf/taraflara aktarmasıdır. Bu aktarım sırasında İngilizce’de back noice olarak adlandırılan “cızırtılar” bulunmaktadır. Her şeyi cızırtı kategorisine katabiliriz. Twitter, açık olan TV, çalan telefon, müzik, arkada çalışan makinenin sesi vb. İletişim önemlidir. Konu havacılık olunca da daha da önem taşımaktadır. Çünkü insan her şeyi kontrol edemez ve aynı anda her şeye fokuslanamaz. Bundan dolayıdır kİ; Kore hava yollarının uçuşunda Kaptan pilot dahil dört kişi bulunuyordu. İş analizinde çıkan sonuç buydu. Fakat kazada Uçuş Mühendisi, uçuşan önce kaptan pilota bazı parçaların değiştiği ve değişen bu parçaların maliyet nedeniyle orijinal parça yerine bizim yan sanayi olarak adlandırdığımız kötü kopyalarını koyduklarını belirtmiyor. Araştırmacılar neden böyle stratejik bir bilgiyi vermediğini ise bir sonraki madde ile açıklıyor.

2. Baskı Kültürü

Aslında yukarıda yanıt anahtarlarını vermiştim. Kaptan Pilot, eski bir savaş pilotuydu. Diğer adıyla askerdi Askeri kültürün getirmiş olduğu disiplin, emir demiri keser, baskın rol ve hiyerarşik düzen kültürüne sahipti. Bunun yanı sıra uzak doğunun baskın saygı kültürü de düşünülünce “demokratik lider modeli” yerine “klasik lider modeli” ile karşılaştığımızı belirtebilirim. Taş yerinde ağırdır diye güzel bir söz vardır. Siz bir savaş pilotuysanız amacınız düşman uçaklarını yok ederek hava hakimiyetini sağlamak. Ardından da kara birliklerinizi ilerleterek bölgeyi istila etmektir. Bunun içinde savaş uçağınızla tehlikeli manevralar yapar, uçağın ve fiziğin sınırlarını zorlayabilirisiniz. Çünkü savaş uçağınız bu durum senaryolarına göre tasarlanmıştır. Yalnız sivil uçaklar bu şekilde tasarlanmamıştır. Kaptan pilot,sahip olduğu kültür nedeniyle Kokpitte tam bir diktatörlük estiriyormuş. Benim dediğim dedik, bildiğim bildik bir pilot olarak tanınıyormuş. Bundan dolayıdır ki; uçuş ekibinin bazı noktalarda “fırça yememek” veya “aşağılanmamak” için baskı kültürüne uydukları ve kaptana yeterli bilgi vermeyerek kaptanın zaten bozuk olan Durum cayrosundan gelen yanlış bilgilere göre yanlış karar aldığını ve sonucunda hayatına mal olduğunu belirtmek isterim. Kaptan pilot yanlış karar alıyor ancak, stratejik bir hata daha yapıyor. O hata da inisiyatif almak.

3. Stratejik ve Taktik Liderlik

Şahsen General ve Subayların doğal lider olduğunu düşünürüm. Atatürk, Sezar, Napolyon, Makedonyalı İskender bunlara iyi birer örnektir. Askerler lider olur ancak liderler taktiksel süreçlerle uğraşmak yerine stratejiye odaklanmalılardır. Yukarıda da belirttim gibi insan her şeye aynı anda odaklanamaz. Uçuşumuzda ise Kaptan Pilotun görevi, yardımcı pilotun uçağı Londra’dan Seule kadar götürmesine liderlik etmekti. Kaptan pilot, olası arızaları uçuş mühendisi ve yardımcı pilot ile koordineli bir şekilde iletişime geçerek hızlı bir şekilde karar almalı ve bu kararını yardımcı pilota aktararak uygulamaya alınmasını ve sonuçlarını değerlendirmeye çalışması gerekiyordu. 8509 sayılı uçuşta ise kaptan pilot uçağı kaldırmaya, uçurmaya, arızaları gidermeye, kule ile iletişimde kalmaya, durum değerlendirmesi yapmaya ve iyileştirici karar almaya çalıştı. Bunların hepsini aynı anda yapmaya çalıştı. Stratejik ve taktik süreçleri kendisi üstlendi. Üstelik bunların hepsi 60 saniyede gerçekleşti.  Diğer adıyla baskın kültürü nedeniyle ekibi hiçe saydı ve inisiyatif alarak liderlik etmek istedi. Bu hatalı kararların sonucunu ise yukarıda okudunuz.

Şimdi gelelim İnsan Kaynakları Bilimi değerlendirmesine. İş analizi yapılırken bir iş için minimum ne kadar insan kaynağı ayrılması gerekiyor sonusunun yanıtını Taylor iki yüzyıl önce Norm kadro ile vermiştir. Söz konusu uçuşta iş analistleri 4 kişilik bir ekip öngörmüştü. Kaptan pilot bu bilimsel değerlendirmeyi göz ardı etti.

Başarı bir ekip işidir ve ekipteki herkesin saatin parçaları gibi ahenk içerisinde çalışması gerekir. Kaptan pilot bunu da göz ardı etti. Ekibini hiçe sayarak kararları kendisi almak istedi. Hatalı gösterge ve hasar almış flaşlar nedeniyle uçak yere düştü. Bir işte ekip varsa orada iletişim hayati derecede önemlidir. Sivil hayatta baskı kütürünü uygular ve iletişimi en alt düzeye indirirseniz felaket kaçınılmaz olur. Bu noktada yardımcı pilotun yedek durum cayrosundaki bilgiyi kaptana zamanında söylemediği, zamanından sonra söylediği noktada kaptanın bu bilgiyi dikkate almadığı görülmektedir.

Profesyoneller işlerini çok iyi yapabilir yalnız günümüzde demokratik liderlik modeli benimsenmez ve çalışanların fikirlerine önem verilmeyen kültürlerin sonu maalesef felakettir. Çok seslilikte kaos olduğunu düşünebilirsiniz ancak limitinde çok seslilik gelişimi getirir. Aslında bu konu bir denge meselesidir. Tıpkı Güney Kore Bayrağındaki Tegit Çemberi gibi.

Bir diğer hususta eğitimdir. Kurumlar maliyet nedeniyle çalışanlarına eğitim verdirmez ve verilen eğitimlerdeki bilgilerin uygulanıp uygulanmadığını takip etmezse bunun faturası çok ağır olur. Ortalama 5.000 $’lık eğitim aldırmayan Korean Air 84 Milyon $’lık kargo uçağını kaybetmiştir. Eğitimlerin yatırım unsuru yerine maliyet unsuru olduğunu düşünüyorsanız, bu düşüncelerini tekrar gözden geçirmelisiniz. Eğitim ve gelişim uzun dönemde tüm karlılığınızı maksimize eder. İnsan Kaynakları Departmanı bu maliyetlere katlanmamanız için vardır. Unutmayın “İSTİKBAL GÖKLERDEDİR”

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynaklar
(*) https://tr.m.wikipedia.org/wiki/Korean_Air’in_8509_sayılı_kargo_uçuşu
(**) Uçak Kazası Raporu Belgeseli National Geografic Bölüm 17

İşveren Markasını A’dan Z’ye Öğreten Eğitim

Merhaba,

İnsan Kaynakları Yönetimi, kurumların üst yönetimine ortak olan, üst yönetimin karar alma aşamasında insan, kurum ve sistem üçlüsü içerisinde, bir anlamda üst yönetime danışmanlık yapan bir disiplindir. İnsan Kaynaklarının bir kurumun verimli olmasını sağlayan, karlılığını arttırmak gibi bir misyonu vardır.

“ XYZ Holding’te İnsan Kaynakları Uzmanı olarak işe başlayan Mete Bey, ilk iki ayda kuruma entegre olmaya çalışmıştı. Holding’in ciddi bir sorunu vardı. Sorunun adı turnoverdı. Her ne yaparsa yapsın işe aldığı adaylar fazla çalışmıyordu. Çağdaş bey, kendisinin bu konuda yeteneksiz olduğu düşündü. Bu düşünceleri yöneticisi de paylaşıyordu. Çağdaş bey, önceleri turnoverın düşürülmesi ile ilgili eğitim almak istedi ama üniversite harcamaları nedeniyle kullandığı kredinin borçlarını ödemek zorunluluğu bulunuyordu. Bu nedenle “eğitime şu anda bütçe ayıramam” dedi. Altı ayı dolmadan yöneticisi tarafından kendisine teşekkür edildi. Bu durum Mete bey için adeta psikolojik bir travma yarattı. Halbuki bu konuda Üniversitede İnsan Kaynakları dersine giren bölüm başkanının sözlerini anımsıyordu. Hocası; “Mete bizim burada öğrettiklerimizle özel sektör arasında dağlar kadar fark bulunmaktadır. Bu farkı ya deneyimle ya da kendini geliştirerek kapatabilirsin. Kendini geliştirebildiğin kadar geliştir. Hayallerini gerçeğe dönüştür. Birinci şıkkı seçersen bunun faturası çok ağır olur” demişti. Hocasına bir kere daha hak vermişti ama kendi kendine “üniversite yıllarından beri ilgi duyduğum İnsan Kaynakları alanında işe başladım ancak başarısız oldum” diyordu. Bir karar alması gerekiyordu. Ya ona göre başarısızlığından ders çıkaracak ya da farklı bir yol çizecekti. Mete bey ilk seçenekte karar kıldı. İşten ayrıldıktan sonra hiçbir İK ilanına başvuruda bulunmadı.

Mete bey ayrılalı tam üç yıl geçmişti ama XYZ Holding’in turover oranı bir türlü düşmemişti. Son 3 yıl içerisinde 4 İK Direktörü değişmiş ancak turnover yüksekliğine bir çare bulunamamıştı. XYZ holding aslında çalışanlarına değer veriyordu, piyasa ortalamasında da bir ücretlendirme yapıyordu. Ne üst yönetim ne de değişen dört İK Direktörü bu kötü gidişe bir türlü bir son veremiyordu. Eski çalışanlara çıkış mülakatı yapılıyordu. Sorun sağlanmaya çalışılıyordu ancak veriler anlamlı bilgilere dönüşmüyordu. Turnover oranı çok olduğu için kurum çalışanlara eğitim yatırımı yapamıyor, yapsa dahi ilgili profesyonel bir süre sonra ayrılıyordu ve tekrardan aday arayışına giriliyordu. En son işe alınan İnsan Kaynakları Direktörü olan Çağdaş Bey rakamları inceledi ve çeşitli sorunlar saptadı. Bu sorunlar;

• Dönemlere göre turnover oranlarının hesaplanmasında farklı formüller uygulanmıştı. Bu farklılık nedeniyle elma ile armut karşılaştırılıyordu.
• Çalışanlar işlerinde mutsuzdu. Bu mutsuzluklarının nedeni en başta kuruma olan inanç ve güvenlerinin olmayışı ile ilgiliydi.
• Çalışanlar, XYZ Holdingi bir basamak şirket olarak görüyordu. Kurumun marka algısı çok düşüktü.
• İşten ayrılış mülakatlarında ise şirket içi değil kişiler arası nedenler fazla idi. Yöneticiler, basiretsiz, insan yönetmeyi bilmiyor, sıkıştıkları noktalarda astlarına baskı yaparak zorla istifa alınıyorlardı.
• Bu durumu göre diğer çalışanlar kuruma olan inançlarını yitiriyordu.

Yeni İnsan Kaynakları Direktörü, çözüm önerilerini sıraladı;

• Kurumun bir sisteme ihtiyacı bulunmaktadır.
• Geçmiş dönem raporlarından yararlanmak için mevcut raporlama devam etmelidir. Ancak zamanla etap etap değiştirilmelidir.
• Yönetim, çalışanlara değer vermektedir. Bu konuda çalışanlara yönelik farkındalık çalışmaları yapılmalıdır.
• Yöneticiler, bir yıl içerisinde eğitim programından geçirilmelidir.
• Turnover yöneticilerin KPI hedefleri olmalıdır.
• İşe alım ekiplerine mülakat teknikleri eğitimi işe işveren markası eğitimleri verilmesi gerekir.
• Çalışanlara yönelik çalışan memnuniyeti anketi yapılmalı ve çıkan sonuçlara göre tüm departmanlarda iyileştirmeye gidilmelidir.

Tüm bunları gerçekleştirdi ve ilk yıl turnover oranında %15’lik bir azalma yaşadı. Daha sonraki dönem turnover iki yıl önceye göre %50 azalmıştı. Bu başarıyı nasıl yakaladığı soruldu. Kendisi de “İşe alım, işten çıkarma, bordrolama, performans, iş hukuku, halkla ilişkiler vb. Konularının olduğu İK, multidisipliner bir yaklaşımdır. Ben bu yaklaşımları tek bir yerde ve sistemde toplayarak disiplin bir şekilde kuruma uyguladım. Bu yaklaşımları kuruma uygularken de iç müşterilerimin gönlünü kazanarak gerçekleştirdim. Aynı zamanda işe alım ekibime bir gider aracı değil yatırım aracı olarak gördüğüm eğitimleri aldırdım. Çalışanlarımız için daha iyi bir yerin burası olduğunu fark ettirdim. Bütçemi de üst yönetime önlenebilir kayıpları bilimsel bir şekilde açıklayarak alabildim. Gerisi de geldi.” diyerek yanıtladı. Üç yıl önce genç bir İK’cının başarısız kılan departman üç yıl sonra İK direktörünü başarılı kılmıştı.

Bu küçük hikayemizde de anlaşılacağı üzere verim ve kar maksimizasyonu için İK operasyonel süreçlerin yanı sıra stratejik süreçlerde hareket etmeli ve İK metriklerini tam olarak uygulamalıdır. Birden fazla disiplini tek bir sistem altında toplamak dünyanın yapılacak en zor süreçlerinden birisidir. Bu nedenle sistemleri birbirine uydurmaktansa; sistemleri tek bir felsefeye entegre ederek, ortak amaç doğrultusunda saatin parçaları gibi ahenk ve eşgüdümle çalıştırılmalıdır.

İnsan faktörünü ele alalım. İnsan vücudu bir sistemdir. Bu sistemi oluşturan, beden, organlar, kol, kafa, bacak ve ayaklar bulunmaktadır. Her birisinin görevi birbirinden farklıdır. Fakat ortak ve senkronize bir şekilde çalışmaktadır. Bu eşgüdümü sağlayan ise beyindir. Kurumsal sistemlerde ise bu eşgüdümü sağlayan ise değerlerdir. Bu değer veya felsefenin tüm sistemde ortak olması sizi başarıya götürecektir. İşveren markası ise burada devreye girmektedir. İşveren markası sayesinde İşe alım, aday deneyimi, performans yönetimi, işten çıkarma yönetimi, ücretlendirme tek bir düşünce altında değerlenmektedir. O düşünce de en temel anlamıyla “marka” olmaktır.

Bugün sizlerle işveren markası ve işveren markası eğitimi üzerine konuşuyor olacağız.

“İş”te başlıyoruz.

İşveren Markası nedir?

İşveren Markası, şirketlerde insan öğesini ön plana çıkartan; adayın işe alımından başlayıp süreci kolay, keyifli ve verimli kılmaktan, şirketin içindeki yetenekleri en adil şekilde belirlemeye ve yönetmeye; performans görüşmelerini “gerçekten” geri bildirim vererek gerçekleştirmekten, şirket için ortak akıl üretmeye; liderlik gelişimini sınıf içi eğitimler dışına çıkararak liderlik dönüşümü yaratmaya kadar şirketin işleyişi, verimliliği, performansı ve insanının mutluluğunu içeren bütüncül bir yönetim sürecidir. Tepe yönetim tarafından sahiplenilmesi gereken, süreç olarak ürün yönetiminden farklı ele alınmaması gereken modern bir yönetim yaklaşımıdır.

3. İşveren markası ne işe yarar? İK’cılar ne kazanır?

İşveren markası adaylar, çalışanlar arasında iyi bir kurumda çalıştıklarını veya mülakat yaptıklarının bilinmesini sağlar. Bu sayede aidiet oranı yükselir, turnover oranı düşer. Düşen turnover sayesinde de kurumun verimlilik oranı artar. Diğer adıyla işveren markası bir proje değildir. Bir yolculuktur. Bu yolculukta kurum ve çalışanlar yeteneklerini keşfeder ve başarılı işler çıkarır. İşveren markası, Seçme ve yerleştirme süreçlerinden iş akdinin feshine kadar olan tüm süreçleri kapsar. Örneğin;

• Adaylara zamanında geri dönüş yapılması
• Şehir dışından gelen adayların yol ücretlerinin karşılanması
• Oryantasyon sürecinde hoş geldiniz paketi hazırlanılması
• Çalışanların evlilik yıl dönümü, işe başlama yıl dönümlerinin kutlanması,
• Çalışanlara ve yönetime geri bildirim verilmesi,
• Çalışanları eğitimle desteklenmesi,
• Çalışanların mutluluğunun sağlanması ve daha binlerce örnek işveren markası ile ilgilidir.

Sonuç olarak işveren markası ile ilgili;

• İç motivasyon artar,
• Personel devir oran hızı düşer, elde tutma oranı artar,
• Kurumunuzun marka bilinirliği artar
• Kurumunuzun itibarı artar
• İnsan Kaynaklarının itibarı artar
• Karlılık artar.
• Başarılı bir İK Yöneticisi olursunuz.

Şu ana kadar mülakat yaptığım adayların %99’u bana mutlaka “kurumsal bir şirkette çalışmak istiyorum” demiştir. Adayların genel olarak kurumsal şirketten anladıkları kavram aslında “büyük”lüktür. Büyük kurumlar kurumsal olur algısı bulunmaktadır. Evet büyük kurumlar kurumsal olmalıdır ancak hacim/ciro/mağaza/üretim sayısı olarak büyük kurumlar bulunmasına karşın halen kurumsallıktan uzak olan şirketlerin olduğu da bir gerçektir. Bir de reklam  harcaması yapmayan genellikle B2B çalışan kurumlar da bulunmaktadır. Bu kurumlar kurumsal olmasına karşın reklam yapmadıkları için adayların algılarında yer edinememektedir. Bu noktada işveren markası kavramı ortaya çıkmaktadır. İşveren markası bir PR çalışması değildir, bir süreçtir. Altı aşamadan oluşur,

1. Amaç,

2. Keşfetme,

3. Geliştirme,

4. Uygulama,

5. Ölçümleme ve

6. Devamlılık sağlama

Son üç yıldır işveren markası üzerine araştırmalar yapıyorum, zirvelere katılıyorum ve yeni uygulamalar keşfetmeye çalışıyorum, kurumuma uygulamaya çalışıyorum. Her ne kadar araştırma, networking ve bilgiye ulaşma seviyem sınırsız olsa da bir noktada tıkanıyordum. O noktada edindiğim bilgileri veri olarak kullanıp yeni bilgiler yaratacak zaman ve uygulama çeşitliliklerini sisteme tam entegrasyonunu yapamamak. Sadece bu konu için eğitim araştırması yaparken aşağıda detaylarını aktardığım eğitime ulaştım. Tıpkı bir saat gibi sistemin ahenkli ve eşgüdümlü bir şekilde çalışması önemlidir. Çünkü zaman çok önemlidir.

Eğitim kısmına gelecek olursak;,

Eğitim programı 3 farklı aşamadan oluşmaktadır.

• 1. Aşama İşveren Markası Uzmanı 52 ders
• 2. Aşama İşveren Markası Yöneticisi 29 ders
• 3. Aşama İşveren Markası Lideri 2 dersten oluşmaktadır.

Detaylı bilgi için lütfen tıklayınız.

Söz konusu eğitimi almadan önce E-Eğitimlere genellikle mesafeli yaklaşırdım. Klasik eğitimin daha fazla başarılı olduğunu düşünüyordum. Fakat bu program fikrimi değiştirdi. Programın beğendiğim özellikleri aşamalı olarak katılımcıyı hazırlıyorlar. Bir yazı gibi, giriş, gelişme ve sonuç bölümleri oluşmaktadır. 1. Aşamada işveren markasının kavramları açıklanıyor. Ortalama 6 hafta sürüyor.  2. aşamada ise konunun biraz daha derinine giriliyor ve katılımcıyı İşveren markasının yöneticiliğine hazırlıyor. İkinci aşama biraz daha uzun sürüyor. Üçüncü aşamada ise stratejik süreç konuları işleniyor. Bir diğer adıyla “İşveren markası Lideri” yetiştiriliyor. Üçüncü aşama ortalama üç ay sürmektedir. Bu aşamaları merdiven basamakları gibi düşünebilirsiniz.

Employer Brand Eğitim

• Eğitim sadece konu anlatımından ibaret değildir. olarak verilmiyor. Sistem, katılımcıyı etkileşim yaratılacak bir şekilde tasarlanmış.
• Katılımcının bilgi seviyesini ölçen ve bilgi seviyesinin yüksekliğini veya düşüklüğünü fark etmesine katkı sağlıyor.
• Üç ile Onbeş dakika arası videolar bulunuyor. Süre kısa gibi gelebilir ama içerikten memnun kaldım. Uzun videolar insanı sıkabiliyor.
• Videolar arası onlien sınavlar bulunuyor
• Konuları hakimiyetinizi ölçmek için yetkinlik ölçme testleri bulunuyor
• İşveren markası ile ilgili bir kitap bulunmaktadır.
• Katılımcının da sunum yapabileceği bir formatta tasarlanmış. Diğer adıyla monolog eğitim yerine dialog eğitim tercih edilmiş.
• Bazı konularda canlı dersler yapılmaktadır.
• Her konudan sonra Quiz yapılmaktadır.
• Gerçekten başarılı olunduğu noktada eğitim tamamlanıyor.
• Eğitimin sonunda sertifika veriliyor.
• Sertifikalar numaralıdır ve kişiye özeldir.
• İngilizce dil seçeneği de mevcut.
• Altyazı seçeneği de bulunmaktadır.
• Text ve PDF belegeler de mevcuttur.
• Uzaktan erişim için bazı konularda ses dosyaları da vardır.
• Sistemi inceleyecek olursam; Notebook, Tablet ve Akıllı telefonlardan giriş sağlanabiliyor.
• Kullanımı kolay bir arayüzü vardır.
• Sisteme ilk kez giriş yaptığınızda kullanımı zor gibi gelebiliyor ancak bir kaç dakikada arayüze kolayca alışabiliyorsunuz.
• Bazı ikonlar İngilizce. Temel düzeyde İngilizce biliyorsanız rahatlıkla kullanabilirsiniz.
• Arayüz sade ve anlaşılır.
• Eğitimden çok memnun kaldım.

Employer Brand Eğitimi Mobil Görünüm

Sonuç olarak İşveren Markası eğitimini Uzman yardımcısından Direktör seviyesine kadar her seviyeden profesyonele hitap etmektedir. İşveren markası kavramı, İK’nın farklı bir alanı gibi gelebilir ama işveren markası sırasında kazanılacak yeni yetenekler ve disiplinler işe alım, aday deneyimi, raporlama, performans ve işten çıkarma süreçlerinde rakiplerinize karşı sizi üstün kılacaktır. Eğitime ile ilgili bilgi almak için adresine gidebilirsiniz.

Yukarıda size kısa bir hikaye anlatmıştım. Turnoevrların düşürülmesi ile ilgili olan bir hikaye. İK Direktörümüzün başarılı olmasındaki neden sadece İnsan Kaynakları Disiplinine hakim olması değil aynı zamanda üst yönetimden istediği bütçeyi alabilmesi ve proje yönetmesiydi. Uzman statüsünden Müdür statüsüne geçen profesyonellerin yaşadığı en büyük zorlukların başında yönetim ile ilişkiler gelmektedir. Çoğu işinde başarılı olan profesyonel bu noktada sorun yaşıyor. Employer Brand Eğitim programı ise İşveren markası kavramını örneklerle aktarmıyor aynı zamanda “Lider” olarak sahip olmanız gereken kaslarınızı da çalıştırıyor. Bakın basit bir örnek vereyim;

Turnover hızınız %90 ise bu noktada bir sorun var demektir. Diyelim ki; Turnoverların büyük bir kısmı ücret nedeniyle oluyor. Turnoverın maliyetini hesaplayın. Bir de çalışanların ücretlerine yapılacak 200 TL artışın maliyetini hesaplayın.

1. Senaryo: Turnover Maliyeti>Ücret Zammı ise ücret zammı yapabilir ve tasarruf edebilirsiniz. Başarılı olursunuz.
2. Senaryo: Turnover Maliyeti<Ücret Zammı ise ücret zammı yapmak yerine kaçınılabilir turnoverı düşürür kurumunuza kar elde ettirirsiniz. Başarılı olursunuz.

Eğitime katılmak isterseniz sizler için linki ekliyorum Link: https://online.employerbrandacademy.com/courses/isveren-markasi-uzmani?ref=0e0ae8 adresine tıklayarak İşveren Markası Eğitim Programına dahil olabilirsiniz. Sonuç olarak hangi pozisyonda olursak olalım eğitim ve gelişim konuları bizim için hayati öneme sahiptir. Yeni yetenekler edinmeden kırılgan ekonomi, yapay zeka, endüstri 4.0 ve uzaktan çalışmanın konuşulduğu yeni düzende başarılı olmak zordur.

Emre İnanç KAYATÜRK
İnsan Kaynakları Profesyoneli