Adayların Online Mülakatta Dikkat Etmesi Gereken Noktalar

Merhaba,

Teknolojinin gelişimi iş yapış süreçlerimizi etkilemektedir. İşe alım süreçleri de bu durumdan muaf değildir. Tüm profesyonellerin de bildiği gibi bizim en önemli kaynağımız zamandır. İşlerinde başarı yakalayanların ortak özelliklerini incelediğimizde zamanı iyi yönettiklerini görürüz. Gerek dağınık organizasyon, gerekse de zamanı iyi yönetmek adına İnsan Kaynakları bazen online mülakatlar yapmaktadır. Hatta çalışan adaylar işyerlerinden izin alma konusunda problem yaşayabilecekleri için çoğu aday tarafından bu mülakat türü tercih edilmektedir. Online mülakatlar, normal mülakatlara göre biraz daha “özgür” bir seçim olmaktadır. Özgür olmasına karşın zor bir mlakat çeşididir. Online mülakatı zor kılan etkenler;

  1. Psikolojik: Gerek İK Profesyoneli gerekse de aday online görüşmelerde normalde yapılan mülakatlardan bağımsız olarak teknolojiyi kullanmaktadır. Bu durum psikolojik olarak yakından tanıtamama ve yakından tanıyamama sorununu ortaya çıkarmaktadır.
  2. Teknolojik: Aşağıda da bilgilerini verdiğim bazı teknik sorunlar olabiliyor.
  3. Fokuslanmanın zor olması: Çevre koşullarını düşündüğümüzde ilgimizi dağıtabilecek bir çok faktör bulunmaktadır.

Yukarıdaki koşullar sebebiyle online mülakat çantada keklik olmamaktadır. Fakat basit birkaç noktaya zaman ayırabilirseniz online mülakat aşamasını rahatlıkla geçebilirsiniz. Online mülakatlarda dikkat etmemiz gereken noktalar bulunmaktadır. Bugünkü yazımı bu konuya ayırmak istiyorum.;

skype-fb-og.png

1- outlook.com hesabı 

İnsan kaynakları yöneticisi sizi aradı ve online mülakat yapacağını belirtti. Bu konuda çok fazla uygulama/program olmasına karşın genel olarak Skype üzerinden görüşmeler yapılmaktadır. Skype, dünyanın sohbet etmesine olanak tanıyan bir yazılımdır. Milyonlarca kişi ve işletme Skype’taki diğer kişilerle bire bir ücretsiz görüntülü ve sesli çağrı ve grup çağrıları yapmak, anlık mesaj göndermek ve dosya paylaşmak için Skype kullanmaktadır.(*)

2003’te kurulan Skype, 2005’te eBay tarafından, 2009 sonunda da Silver Lake’in başını çektiği bir yatırımcı grubu tarafından satın alınmıştı. 2011 yılında ise 8,5 Milyar $ karşılığında Microsoft’a satıldı. Daha önce  gmail hesabı kullanana bir beyaz yaka adayını mülakata almıştım. Adayımız sadece gmail hesabı kullanıyormuş. Tabi mülakatımızı Skype üzerinden gerçekleştirebilmek için outlook.com veya hotmail.com uzantılı bir mail adresinin olması gerektiğini belirttim. Sanırım adayımız yeni bir hesap açmak istemedi bana crazy_boy_976@……com adresini verdi. (e-posta adresi temsilidir, gerçek değildir.)

Özetle Skype kullanmanız için bir adet Microsoft hesabınızın olması gerekiyor ve bu hesabın isimsoyisim@outlook.com tarzı formel bir e-posta adresi olması kurumsal açıdan daha şık olacaktır.

Insan_kaynaklari_bilimi

2- Mülakatlar biraz İstanbul trafiğinde araç kullanmak gibidir. Saniyelik hatalar yol kazasına neden olur. Her ana hazırlık olmalısınız. 

Hesabınızın olması yetmez. Her türlü olasılığa hazır olmak için Skype’ı online mülakatta kullanmadan önce bir arkadaşınızla görüntülü görüşün. Kamera açısını ayarlayın, programın avantajlarını ve dezavantajlarını görün, arayüzüne alışın. Mülakatlar İstanbul trafiği gibidir. Saniyelik hatalar yol kazasına neden olup mülakattan elenmenize yol açabilir. Adil mi? Değil ama şu anki koşullar bu durumdadır. Bu yüzden kullanacağınız aracın karakterini bilmeniz sizin yararınıza olacaktır. Bu noktada şunu sorabilirsiniz; Facetime, Whatsapp gibi uygulamalarla da görüşebiliyoruz. Fakat bu uygulamalar için telefonu kullanmamız gerektiğinden tercih etmemenizi öneririm. Nedeni bir sonraki madde de açıklayacağım.

Online_mulakat_insan_kaynaklari_bilimi.jpg

3- Online görüşmeleri telefon üzerinden gerçekleştirmeyin. Bilgisayar kullanmanız daha uygundur

Cep telefonları hayat kurtaran cihazlardır. Fakat online mülakatlarda olumsuz olmaktadırlar. Öncelikle ergonomi kısmında problem olmaktadır. Bir elinizle telefonu tutup konuşmaya başladığınızda 5-10 dakika sonra kolunuz yorulacağı için bir yere yaslamak zorunda kalınıyor. Sonucunda kamera titriyor, ilginiz mülakattan başka noktalara kayıyor. Yorulan uzvumuzu nereye koyabilirim diye düşünürken İşe alımcı stratejik bir soru soruyor ve soruyu kaçırıyoruz. Soruyu tekrar ettirmek bir seçenek ama bu sefer karşı taraf algınızda zayıflık algılayabilir.

İkinci olarak cep telefonlarının kameraları insanı şişman gösteriyor. Prezentabl olunması gereken bir pozisyon için bu durum olumsuz etki bırakıyor. Fakat en önemlisi, online mülakat sırasında birisi sizi arasa bağlantınız kopuyor. Bu durumda mülakatçıyı tekrar aramınız gerekiyor. Arada boşluk oluyor. Sizin ve mülakatçının konsantrasyonu dağılıyor. Zorunlu olmadıkça online mülakatları cep telefonu yerine bilgisayarlardan yapın. Kameranın konumunu iyi ayarlayın. Kameranın konumu başınızın tepe noktasıyla aynı hizada olmalı. Gücün ve karakterin göstergesi olan çenenin duruşu ilk izlenim için çok önemlidir. Video çekmeden önce en iyi açıyı ayarlayıp duruşunuzu düzeltmeyi unutmayın.(**)

4- Mülakata katılmadan önce arka tarafta bulunun alanı sadeleştirin

Evde veya dışarıda mülakat gerçekleştireceksiniz diyelim. İster mutfak isterse yatak odası olsun ne olursa olsun mülakata katılacak olan sizsiniz. Mümkün olduğunca beyaz veya krem rengi düz bir zemin önünde online mülakata katılın. Bu sayede hem kendinizi ön plana çıkarabilirsiniz hem de mülakatçıya özel yaşam alanınızı göstermemiş olursunuz.

2365479416_db93ca76be_o

5- İnternet bağlantınızın yüksek hızlı olması gerektiğini unutmayın 

Limitsiz internet satan sağlayıcılar Adil Kullanım kotası sebebiyle belirli bir kullanımı aştıktan sonra internet hızınızı yavaşlatabilir. Böyle bir durumda kalmamak için mülakat yerini ev dışında sessiz ve lüks bir yerde yapabilirsiniz veya cep telefonundan bilgisayarınıza internet paylaşımını aşabilirsiniz. Hangi çözüm olursa olsun B ve C planlarınız olsun.

Insan_kaynaklari_bilimi_out_office_online_mulakat.jpg

6- Dışarıda görüşmek doğru olur mu?

Bu noktada dışarıda görüşmenin doğru olup olmayacağını sorgulayabilirsiniz. Evet veya hayır diyemem. Eğer çok gürültülü ve absürt bir yerde mülakat yapacaksınız dışarıda görüşmek doğru olmaz. Daha sessiz sakin, kalabalıktan uzak, deniz manzaralı, internet hizmeti olan evinizin rahatlığında, lüks ve huzur dolu bir yerde görüşebilirim diyorsanız; evet dışarıda görüşmek doğru olabilir. (Tabi İstanbul’da böyle bir mekan biliyorsanız bana da haber vermeyi unutmayın 😊 ) Kendinizi rahat, hissedebileceğiniz bir yer seçin. En önemlisi internet üzerinden görüşeceğiniz için sesinizi yükseltmek zorunda kalacağınızı unutmayın. Bence yalnız kalabileceğiniz herhangi bir yer uygun olur.

7. Sanki gerçek mülakata gidiyormuş gibi şık giyinin 

Kıyafet seçimi önemlidir. Bildiği üzere klasik bir şekilde giyinmek ilk izlenim açısından önemlidir. Oturarak görüşme yapılacağı için bazı adaylar gömlek, kravat, ceket alıyorlar altlarında şort olabiliyor. Ayağa kalkmak zorunda kalmadıkça sorun olmuyor. Bir gün bir adayla online mülakat yapıyordum. Aday evinden görüşüyordu, kapı o kadar çok çaldı ki adayımıza isterseniz kapıya bakın bir süre ara verelim demek sorunda kaldım. Adayımız özür dileyerek oturduğu yerden kalktı ve takım elbiseli adayımızın şort giydiğini anladım. Tabi bu nedenle elemedim ancak hoş olduğunu da belirtemem. Bu açıdan detaylara ve kriz anlarına önem verin.

gülümseme-719x413.png8. Gülümsemeden giyinmiş sayılmazsınız 🙂

Mutlaka gülümseyin. Gülümsemek insana huzur ve mutluluk verir, stresi azaltır. İK’cılar iletişime çok önem verir. Mülakat sırasında da daha sonra da gülümseyin. Çünkü siz en iyiyi hak ediyorsunuz 🙂

9. Mikrofonu olan kulaklık kullanın

 Ses yankı yağması, mülakatçıyı duyma, sesinizi daha kolay, anlaşılabilir ve net olarak karşı tarafa aktarmak için mutlaka mikrofonlu kulaklık kullanın.

10. Cihazların şarjlarını kontrol etmeyi unutmayın 

Elektrik kesintisi veya diğer sebeplerden ötürü mülakata başlamadan önce cihazlarınızın prize takılı ve %100 şarj olduğundan emin olun. Elektrik giderse internetin gideceğini düşünebilirsiniz ama 5. maddedeki B ve C planlarını unutmayın.

11. Bir konuşma metniniz hazır olsun prova yapmayı unutmayın

Kendiniz tanıtıcı, başarılarınızı, eğitim yaşamınızı, iş yaşamınızı vurgulayıcı bir konuşma metni hazırlayın. Hatta mülakat öncesinde prova yapın. Kendi kendinize video çekin. Provanızı videoya kaydedin. Beden dili ve mimiklerinize bakın. Gerekli noktalarıda düzeltme yapın ve tekrar prova yapın

12. CV’niz yanınızda olsun

Provayı yaptınız, huzurlu bir yer buldunuz, bilgisayarın şarjı hazır, kamera açısını hazırladınız, şık bir şekilde giyindiniz, mülakat saatini bekliyorsunuz. Yanınızda bir not defteri veya cv’niz olsun. Kronolojik sırayla kendinizden bahsederken cv’nizden den kontrol ederek gidebilirsiniz. Özellikle Kıdemli uzman ve üstü pozisyonlar için bu madde çok önemli. Uzun yıllar çalışmış olan profesyoneller bir çok başarılarını anlatmak istiyor ama daha sonra hep unuttukları k-noktalar bulunuyor. Online mülakatlarda kopya çekmek serbesttir 😉

13. Mülakat saatinden 10 dakika önce online olun, mülakatçının cep telefonundan arama ihtimaline karşılık telefonunuz açık olsun

Bu maddeyi açıklamama sanırım gerek bulunmuyor. Küçük bir tüyo vermek istiyorum; “normal koşullarda” mülakata cep telefonunuzun kapalı bir şekilde girmelisiniz fakat internetin kesilmesi ihtimaline karşılık telefonunuzu kapatmanızı önermiyorum. Telefonunuzu sessize alın. Sessize aldığınız telefonu bilgisayarın üzerine veya masaya koymayın. Çünkü mülakatın ortasında telefon çalıyor titreşim sebebiyle hrrrr hrrrrr diye arka tarafta backnoice oluyor. Buna dikkat edin.

14. Mülakat başladı son kontrolleri unutmayın

Mülakatçıyı selamlayın, görüntünün ve sesinizin doğru gittiğinden emin olun. Mülakatçının sesinin geldiğinden de emin olun. Sonra provada yaptığınız gibi gerekli bilgilerden başlayarak istediğinizi işi alma yolunda bir adım atın.

15. Mülakat sırasında dikkat edilecekler

Online dahi olsa mülakatta olduğunuzu unutmayın. Beyaz yaka yönetici pozisyonunda online bir mülakat gerçekleştirmiştim. Mülakata katılan adayımız bir yandan benimle mülakat yapıyordu bir yandan da sigara içiyordu. Doğal olarak elendi. Başka bir beyaz yaka adayıyla mülakat yaparken teknik bir sorun olmuştu. Müşteri İlişkileri Yöneticisi adayımız “Offf sesimi duymuyor bu iK’cıya nasıl sesimi duyuracağım. Gel de bu …..lara derdini anlat şimdi” demişti. Doğal olarak onu da elemiştim.  Sonuç olarak sistemsel bir sorun olsa da lütfen düşüncelerinizi sesli ifade etmeyin.

Önemli bir bilgi; ayakta mülakat gerçekleştirmeyin. İster istemez yürüyorsunuz ve stresli olduğunuzu bu şekilde anlıyoruz veya dikkatimizi adaylarımıza veremiyoruz.  Bunların haricinde online mülakatlar genellikle ön eleme mülakatlarıdır. Bu açıdan kişisel sunumunuzu anlatırken mümkün olduğunca özet ve vurucu noktaları anlatın. Çünkü yüz yüze iletişim olmadığı çin ne siz ne de karşı taraftaki İK’cı meslektaşım iyi bir iletişim kuramayacak. Ayrıca online mülakatta başarılı olursanız bire bir mülakata davet edileceksiniz demektir. Bu noktada vurucu cümlelerle karşı tarafın ilgisi toplayıp detaylı bilgileri yüz yüze aktarabileceğinizi belirtirseniz online mülakat aşamasını büyük ihtimal başarı ile tamamlamış olursunuz.

Son olarak online mülakatlar iyi ve etkili kullanılırsa çok iyi bir çözüm aracı olduğunu belirtmek isterim. Online mülakatların klasik mülakatlara olan tek farkı bir ekran vasıtasıyla iletişim kuruyor olmanızdır. Unutmayın önemli olan sonuçtur.

Emre İnanç Kayatürk 
İnsan Kaynakları Profesyoneli 

Kaynaklar

(* https://support.skype.com/tr/faq/fa6/skype-nedir)

(**https://www.kariyer.net/kariyer-rehberi/video-mulakatlarda-nelere-dikkat-etmeliyim/)

Reklamlar

2018 Yılı İşsizlik Oranları

Merhaba,

Yaklaşık iki aydır takipçilerimden neden yazı yazmadığımı, yazı yazmayı bırakıp bırakmadığıma dair e-posta ve mesajlar alıyordum. İş ve özel yaşamımdaki yoğunluk sebebiyle uzun zamandır yazı yazamıyordum. Bu konudaki anlayışınız için şimdiden teşekkür ederim.Yazmayalı uzun zaman oldu. Geçen süre zarfında çok konu birikti. Ara verdikten sonraki ilk yazımı bloğun formatına uygun olarak işsizlik oranı konusu üzerine yazmak istedim. İşsizlik oranları İnsan Kaynakları Bilimi bloğunun bir klasiğidir.

Hazırsanız başlıyoruz 😉

Daha önceki yıllarda işsizlik oranları üzerine yazılarım yine İnsan Kaynakları Bilimi bloğunda yayınlanmıştı.

2017 yılındaki yazı için lütfen tıklayınız.

2018 yılındaki yazı için lütfen tıklayınız.

Türkiye İstatistik Kurumu (TUİK) her ay, iki dönem önceki ayın işsizlik oranlarını kamu oyu ile paylaşır. Hesaplama yapılırken bir önceki yılın aynı dönemine göre oranlaştırır. (Ocak 2019 yılı için, Ocak 2018 yılı verilerine bakılır) Bunun yanı sıra işsizlik oranları açıklanırken Türkiye Cumhuriyeti sınırları içerisinde çalışmaya müsait 18-60 yaş arası Türk vatandaşlarının sayısı baz alınır.

İşsizlik oranının ideali %5,5’dir. Çünkü %5,5’in üzerinde ücret sevileri geriler, çalışanalrın yaşam standardı düşer, %55’in üzeri çalışanlar için kötü bir orandır. %5,5’in altında ise ücret seviyeleri artar, firmaların maliyetleri yükselir. %5,5’in altı da kurumlar için kötü bir orandır. Bu noktada denge noktası %5,5’tir. Bu noktada farkındalık yaratmak istediğim nokta Türk ekonomisinin karakteristik özelliği anlamlandırmaktır. Daha önce yazılarımı okumamış takipçilerim için belirtmek isterim ki;  her ay düzenli olarak TUİK’in verilerini sistematik olarak işliyorum. Bunu yapmamdaki amaç hem işimi daha sağlıklı ve verilere dönük yapabilmek hem de siz beyaz yakalara yol gösterici bilgiler sunmaktır.

Türk ekonomisinde işsizlik oranı Ocak ayında tavan yapar. Temmuz-Ağustos dönemine kadar düşüş sağlar. Daha sonra tekrar yukarı çıkma eğilimi gösterir. Her yıl böyle olmuştur. Aşağıda yıllara göre -aylık oranlar dahil olmak üzere- işsizlik oranı grafiğini paylaşıyorum;

Slayt56.jpeg

Kabul ediyorum; karışık bir grafik. Sizler için aşağıda daha açıklayıcı bir grafik daha ekledim. Bu noktada amacım ana resmi görebilmenizdir.

 

2018 yılı işsizlik oranlarını iki aşamada değerlendirmek daha doğru olacaktır. 1. ve 2.çeyreğin içerisinde yer aldığı ilk 6 ay; 3. ve 4.çeyreğin içerisinde bulunduğu ikinci 6 ay. İlk olarak istatistikleri paylaşmak istiyorum;

Slayt54.jpeg

Türk ekonomisinin karakteristik özelliğine göre işsizlik ocak ayında tavan yapar Temmuz-Eylül dönemine kadar düşüte olur. Daha sonra ocak ayına doğru tekrar yükselişe geçer. 2018 yılında ise bu kural bozulmadı. Grafiği incelediğimizde İşsizlik oranı Ocak 2018’de %10,80 iken Aralık 2018 yılında %13,50’e çıkıyor. Ocak ayında işsizlik oranı tavan yaptı. 1. ve 2. çeyrekte azaldı. 3. ve 4. çeyrekte ise artmaya başladı. Açıkçası 2018’in ilk altı ayı umut vericiydi. Bir önceki yıldan devir alınan olumsuz hava 2018’in ilk altı ayında düzene oturmuştu. Hatta 3. ve 4. çeyrekte işsizlik oranı azalırsa 2019’daki işsizlik oranı tek haneye iner diye konuşuyordum/konuşuyorduk. Fakat 2018’in ikici altı ayı tam ters bir etki yaptı. Politik ve dışişlerindeki belirsizlik, alınan yanlış kararlar, ekonomi savaşları vb. etkenler sebebiyle 2018’in ikici yarısında işsizlik oranı yükseldi. Açıkçası bu beklenen bir durumdu. Fakat rakamlar dikkatli incelenirse yaz sezonuna gelen bu artış diğer yıllara göre rakamsal olarak çok daha fazla olmuştur. Bu durum 2019 yılının iyi geçmeyeceğinin göstergesidir. Çünkü Türk ekonomisi işsizlik oranını belirli bir noktada sübvanse edebiliyor. Fakat rakam yükseldikçe bir sonraki yıla daha yüksek oran devir oluyor. Sonucunda ise sübvanse etme oranı azalıyor. Bir sonraki yıla devreden rakam daha yüksek oluyor sübvanse etme oranı azalıyor. Grafikte de göreceğiniz üzere ideal olan denge noktası olan %5,5 rakamına çok uzak bir durumdayız. Bu durumda ise ücret seviyeleri düşüyor, istihdam azalıyor, ekonomi olumsuz etkileniyor. Çünkü parası olamayan veya işi olmayan insanlar geleceği göremedikleri için alışveriş yapmıyor. Sonucunda ise ekonomi daralıyor. Ekonomi daraldıkça da firma yöneticileri yatırım yapmıyor. Hatta küçülmeye gidiyor. Bu durumda daha fazla kişi işsiz kalıyor…. Dışarıdan müdahale edilmediğinde sistem kısır döngüye giriyor ve entropi yaşanıyor. İktisat bilimindeki adı ise stagflasyon. Peki bu durum insan kaynaklarını nasıl etkiliyor?

İşsizlik çok yüksek pozisyon yayınlarsak hemen kapatılır diye düşünebilirsiniz. Bu önerme yeni mezun veya deneyimsiz pozisyonlar için geçerli ancak uzman, kıdemli uzman, yönetici ve üstü pozisyonlar için geçerli değil.Çünkü genç işsilikte %20-%25 oranındayız. Uzman ve üstü pozisyonlarda ise işsizlik yüksek ekonomi durgun olduğu için çok büyük problem yoksa çalışanlar işlerinden memnun dahi olmasalar hareket etmek istemiyor. Şu an nitelikli aday veya ara eleman bulmak eskisine oranla daha fazla zor. ABC pozisyonunda bir ilan yayınlıyoruz. 250 – 500 aday başvuru yapıyor. Bu başvuruların en fazla %10’nu aradığımız kriterleri bir nebze karşılıyor. İşsizliği yüksek olması İK’yı da olumsuz etkiliyor. İşin bir de iç işleyiş kısmı var. İşsizlik oranının yüksek olduğunu bilen bazı üst düzey yöneticiler, yan haklar konusunda tasarrufa gidiyor. Sonucunda ise çalışan memnuniyet anketlerindeki memnun olma oranı azalıyor. Çalışanlar mutlu olmadan çalışıyor.

Yukarıdaki grafikten çıkarılacak başka bir sonuç ise dövizin işsizliğe olan etkisinin daha erken zamanda ortaya çıkmasıdır. Daha önceki yıllarda döviz yükseldikten 3 ay sonra piyasalara etki ederdi. Çünkü hammaddesini alan üreticiler 3 ay boyunca elindeki stoklarla idare eder, döviz aynı orandaysa küçük oranda zam yapar veya çalışan çıkartırdı. 2018 yılında bu kural bozuldu. Dikkat ederseniz 2018’in Temmuz-Ağustos döneminde işsizlik birden yükseldi. Söz konusu aylarda dövizde çok fazla dalgalanma yaşanmadı. Peki neden böyle oldu? Nedeni piyasanın politik durumdan olumsuz etkilenmesi. Daha doğrusu piyasaların politik belirsizliği erken görmesi oldu. Söz konusu aylarda manşetleri incelerseniz ne demek istediğimi tam olarak anlayabilirsiniz. Danışmanlığını yaptığım bir kurumun üst düzey yöneticiyle sohbet ederken daha önce kriz yönetim planlarının 1 yıllık hazırladıklarını, daha sonra 6 aylık hazırladıklarını şimdi ise 3 ayda bir hazırladıklarını öğrendim. Bu psikolojik durumu atlatmak için yapılan güven açıklamaları maalesef yeterli olmamaktadır. Profesyoneller açısından inceleyecek olursak işsizlik oranlarının yükselmesi en çok çalışanları ve adayları vurdu. Adaylar iş bulamamaktan çalışanlar ise memnun olmamaktan şikayetçi. Ücret seviyeleri enflasyon, kur şoku nedenlerle düştü. Tek sevindirici haber asgari ücretin yükselmesi oldu. En azından ücretler bir noktada dengelendi. Bu konudaki çalışmaları başarılı olarak değerlendirebiliriz. Yeni asgari ücretin işsizliğe etkisini ise 2019 işsizlik oranlarında göreceğiz. Önbilgi olarak şunu belirtmek isterim; 2019 Ocak ayı işsizlik oranı %14,7 2019 Şubat ayı işsilik oranı %14,7. Dğeşr adıyla karakteristik olarak şubat ayında ocağa göre oran düşerdi fakat düşmedi. Eğer mart 2019’da da oran düşmezse durum çok ciddi boyuta ulaşmış demektir. Bunu gelecek yıl yazacağım yazıda ele alacağım.

Yıllara göre işsizlik oranını inceleyecek olursak ilk olarak grafiği sizinle paylaşmak isterim.

Slayt58.jpeg

Bu grafikten daha rahat anlaşılacağı üzere işsizlik oranı dalgalı bir seyir izlemektedir. Fakat her seferinde düşmektedir. 2017 Ocak döneminde işsizlik tavan yaptı. Fakat daha sonra alınan tedbirler ve Türk yöneticilerinin gayretleriyle bu oran düşürüldü. Aynı durumun 2018 yılındaki yükseliş için de geçerli olmasını isterim. Fakat beklenti ve veriler şu anda bu temennimin gerçekleşmeyeceğini gösteriyor.

 

Avrupa vs Türkiye

eu-turkey.jpg

Avrupa Birliği ise işsizlikte son 10 yılın en iyi oranlarını yakalamış durumda. Aşağıda Euro bölgesi ve Avrupa Birliği üyesi ülkelerin(Toplam 28 ülke)   ve ülkemiz Türkiye Cumhuriyetinin işsizlik oranlarını görüyorsunuz. Avrupa, işsizlik oranının düşüşünde bir trend yakalamış. Bu grafikte dikkat etmemiz gereken nokta işsizlik oranında Avrupa ile Türkiye arasındaki ters orantıdır. Avrupa’da işsizlik azalırken Türkiye’de artmıştır. Bu durumun nedeni ise ekonomi savaşları, Brexit’i yaşayan Avrupalı yatırımcıların, sermayedarların yatırımlarını gelişmekte olan ülkeler yerine Euro bölgesine yapmalarıdır. İkinci temennim Avrupa Birliği Üyesi olan Türkiye’nin de Avrupa gibi işsizlik oranını düşürmede aynı trendi yakalamasıdır.

Slayt64.jpeg

Son olarak yıllık işsizlik sayılarını sizinle paylaşmak istiyorum; Bu grafikte durumun çok kötü olmadığını eğer doğru adımlar atılırsa işsizliği düşürebileceğimizi belirtmek için aktarıyorum. Grafikte de görüleceği üzere aylık bazda durum kötü olsa da Türk İş Dünyası, yıllık bazda Türk nüfus artışını, döviz yükselişini, Suriyeli kaçak göçmenleri, ekonomik belirsizliği ve ekonomi savaşlarını bir noktaya kadar sübvanse etmektedir. Bu noktada 2019 yılı kırılma yılı olacaktır.

Slayt63.jpeg

Bu noktada Türk yöneticiler olarak bizim bir hedefimiz ve vizyonumuz olmalıdır.  Hedefimiz en kısa sürede işsizliği tek haneye indirmek; vizyonumuz ise denge noktası olan %5,5’e sabitleyerek Cumhuriyetin gücüne yakışır mutlu ve verimli bir iş dünyası yaratmak olmalıdır.

Saygılarımla
Emre İnanç Kayatürk

İnsan Kaynakları Profesyoneli

Psikoloji Bilgisi İşe Alımcı’nın Gücüdür

Merhaba,

“İşe alım” kelime olarak kullanıldığında insanların aklına ilk mülakat gelir. Mülakat kavramının işe alım sürecinde ağırlığı elbette tartışılmaz. Ancak işe alım sadece mülakattan ibaret değildir. İşe alım, tüm firmalar için stratejik bir süreçtir. İlan açma, liste oluşturma, CV değerlendirme, randevu verme, mülakatı gerçekleştirme, teklif yapma, oryantasyon konuları işe alım sürecinin alt kırılımlarıdır. Bu kırılımlar işleyen bir saatin parçaları gibidir. Tüm parçaların ahenkle çalışması gerekmektedir.

Doğru zamanda doğru adayı bulmak bir yetenektir. Geliştirilebilir bir yetenektir. Gelişim, için ne olduğunun ve nerede olduğunu bilmek önemlidir. İşe alım süreçlerini mükemmelleştirmek için alt kırılımları mükemmelleştirmek gereklidir. Mülakat, bu kavramlardan bir tanesidir.

Telefon, Serbest, yapılandırılmış, yetkinlik bazlı, grup, stres vb. olmak üzere birçok mülakat tekniği bulunmaktadır. Bu tekniklerle ilgili internette veya eğitim dünyasında birçok eğitim/doküman/makalede yer almaktadır. Bu yüzden her bir tekniğin üzerinde durmak istemiyorum. Mülakat en genel anlamıyla adayın firmayı, firmanın da adayı tanıdığı eşit görüşmelerdir. Bu görüşmeler yüz yüze yapıldığı gibi, telefon gibi teknoloji kullanımıyla da gerçekleştirilebilinir.

Gelişen teknoloji mülakat süreçlerimizi de etkilemektedir. Fakat değişmeyen bir şey vardır o da insan faktörüdür. Mülakatı uygulayan da mülakata girende “insan”dır. Her insanda olduğu gibi işin psikolojik etkenleri bulunmaktadır. Bu psikolojik etkenler adayları ve biz İK’cıları etkilemektedir. Bugün yazımda İK’cıları etkileyen psikolojik etkiler üzerinde durmak istiyorum. Çünkü psikoloji büyük bir güçtür. Doğru kullanıldığında başarınıza katkı sağlar.

İnsan Kaynakları Profesyonelinin mülakatlarda dikkat etmesi gereken kavramlar;
✓ İlk izlenim
✓ Halo etkisi
✓ Sempati
✓ Antipati
✓ Yön değiştirme

İlk izlenim, bir kişiyi ilk gördüğünüzde gözler aldığı veriyi beyine iletir. Beyin ise gözlerden gelen verileri inceler geçmiş bilgi birikimini, eğitimlerini, deneyimlerini kullanarak kişiyle ilgili bir sonuca varır. Basit bir şekilde açıklamam gerekirse; Bu sonuca varma konusunda beyin adeta parçaları birleştirme süreci gerçekleştirir. Örneğin; gördüğünüz kişinin dişleri beyaz, kıyafeti ütülü, prezentabl ve gülümsüyorsa beyin bu maddeleri alır ve birleştirir ve bir sonuca varır.
✓ Gülümseme: Olumlu
✓ Beyaz Diş: Olumlu
✓ Ütülü kıyafet: Olumlu
✓ Prezentabl: Olumlu
SONUÇ: OLUMLU
(Kavramsal açıdan genel görünüm farklı bir şeydir, üslup/tavır ayrı bir şeydir)

slayt1

 

slayt2

 

Birleştirme işleminden sonra beyin, kişiyle ilgili ilk izlenimi  oluşturmuştur. İşin tehlikeli kısmı da burasıdır. Beyinin çalışma stratejisini bilenler düşüncelerinizi yönlendirebilir. İlk izlenimi olumlu olan bir aday 1-0 maça yenik başlamıştır. Çünkü ilk izlenim halo etkisini tetikler

slayt3

 

slayt4

Birleştirme işleminden sonra beyin, kişiyle ilgili ilk izlenimi  oluşturmuştur. İşin tehlikeli kısmı da burasıdır. Beyinin çalışma stratejisini bilenler düşüncelerinizi yönlendirebilir. İlk izlenimi olumlu olan bir aday 1-0 maça yenik başlamıştır. Çünkü ilk izlenim halo etkisini tetikler

Halo Etkisi ise ilk izlenimde verilen kararın adayı değerlendirmemizde daha sonraki yargıların temelini oluşmasıdır. Adayın ilk izlenimi olumluysa adaya soru sorarken bile önyargılı sorular soruyoruz.

Örneğin; aday bir önceki işyerinden ayrılma nedenini aktarırken yuvarlak cümleler kuruyorsa halo etkisi sebebiyle ayrılma nedenini sorgulamama eğilimi gösterebiliyoruz. Çünkü “Halo etkisi” sebebiyle adaya güvenimiz tam oluyor. Bu durum her zaman olmaktadır” şeklinde bir genelleme yanlış olur. İşe Alımcı bu etkilere dikkat etmelidir. İlk izlenim, Halo etkisi önemlidir. Fakat bir o kadar önemli bir faktör daha vardır. O da sempatidir.

Sempati, kelime anlamı olarak bir insanın bir başka insana karşı doğal ve içgüdüsel olarak bir eğilim, sevgi ve yakınlık duyması, cana yakınlık, sıcakkanlılık olarak özetlenebilir. (*http://sempati.nedir.com/) Bu yakınlık sebebiyle objektif değerlendirmeden uzak kalabiliyoruz.

Kısaca açıklamam gerekirse; Mülakat yaptığımız adayın geçmişi ile herhangi bir şekilde yakınlık kuruyoruz (aynı okula gitme, aynı takımı tutma, aynı mahallede oturma vb.) Adayı kendimizin yerine koyarak, işi yapıp yapamayacağına karar veriyoruz. Aday, işi yapabilecek kapasitede olmasa bile psikolojik olarak yapabileceğini düşünüyor ve yanlış karar alıyoruz. Bu yüzen mülakatlarda siyasi görüş, takım, felsefi düşünce vb. konulara girilmemesi gerekmektedir. Tabi bu psikolojik faktörler her zaman olmuyor. Bazı durumlarda olumlu adayı olumsuz olarak değerlendirilecek psikolojik faktörler de olabiliyor. Antipati gibi…

Antipati ise sempatinin tam tersi bir durumdur. Adayın söylemiş olduğu bir söz veya yapmış olduğu bir davranışı bilinçaltı kişiselleştiriyor. İntikam hırsıyla olumlu olan bir adayı olumsuza çevirebiliyor.

Örneğin; Aday, bize saldırgan bir tutum sergilediği için adayın küçük hatalarını büyütüyor ve kendi kendimizi adayın olumsuz olduğuna ikna ediyoruz.

Profesyonellik, mülakatı kişiselleştirmeden kurum için en uygun kararı verebilmektir. Yalnız burada bir etkeni özellikle belirtmek isterim. Kimse huysuz, takım çalışmasına yatkın olmayan, etkin iletişim kuramayan bir adayla çalışmak istemez. Benim anlatmak istediğim pozisyon için bire bir uygun bir adayı herhangi bir nedenle beğenmeyerek ona karşı direnç göstererek mülakatı olumsuz sonuçlandırmaktır. Bazı durumlarda da işe alımcı o anki ruh haline bağlı olarak kendi kendini speküle edebiliyor. Yön değiştirme gibi…

Yön değiştirme ise kişinin isteklerini ve kızgınlıklarını gerçek kızılan kişiye değil de daha az zarar gelecek bir kişiye yöneltmesi veya o tepki yerine başka bir tepkinin gösterilmesidir. (*http://www.aktuelpsikoloji.com/savunma-mekanizmalari-nelerdir-3861h.htm)

Örneğin; İşe Alımcı mülakata girmeden önce yöneticisi ile çatışma yaşadıysa yöneticiye gösteremeyeceği için tepkisini adaya kanalize etmektedir. Bu durumda adayı olumsuz değerlendirmektedir. Tam tersi de olmaktadır. Yöneticisinden takdir alan işe alımcı mülakata yüksek dozda özgüvenle girmekte ve olumlu olan düşünce yapısı sebebiyle yanlış adayı olumlu değerlendirmektedir.

Bunların dışında bir çok psikolojik faktör vardır. Bunların hepsine bu yazımda tek tek değinmeyeceğim. Çünkü bu faktörler klasik eğitimlerin konusudur. Bu konuda daha fazla bilgi almak isterseniz. Mutlaka profesyonel eğitim almanız gerekmektedir.

İşe alımda istenen adayları %100’e yakın objektif kriterlerle değerlendirebilmektir. Açıkçası mülakatı yapan insan olduğu için %100 objektif olmak bir ütopyadır. Çünkü işe alımcı ister istemez çeşitli faktörler sebebiyle hatalar yapmaktadır. Burada önemli olan neyin doğru neyin yanlış düşünce olduğunu fark edebilmektir. Konuyu somutlaştıracak olursam; diyelim ki beyaz yaka bir adayla mülakat gerçekleştirdiniz aday için olumlu dediniz.

Soru 1. Aday olumlu mu yoksa siz yukarıda bahsettiğim kavramların etkisinde kalıp, sadece siz mi olumlu diyorsunuz?

Soru 2. Diyelim ki; Sempati sebebiyle olumsuz olan bir adayı olumlu dediniz. Peki ya aday olumsuz değilse? Ya kendi kendinize komplo teorisi üretiyorsanız?

Soru 3. Ya da komplo teorisi deyip olumsuz olan bir adayı olumluya çevirmek istiyorsanız?

Soru 4. Aday olumluysa bu düşünceler sebebiyle olumsuz dersek adaya haksızlık etmez miyiz?

Soru 5. Peki 4. soru beyninizin savunma mekanizmasıysa?

Şizofren soruları gibi değil mi? 🙂

Bu ve benzeri durumları önlemek için yapılması gerekenler aslında basittir. İnsanın doğasından kaynaklı hataları minimize etmek için; işe alımlar sistemli yapılmalıdır. Pozisyonun gerektirdiği kriterler iş ve görev tanımlarından somut olarak ortaya koyulmalıdır. Somut kriterlerle mülakat yapılmalıdır. Pozisyona göre değişmekle birlikte yetkinlik bazlı mülakatlar uygulanmalıdır. İşe alım süreçlerinde DISC, Dikkat, Yetenek, Thomas gibi testleri uygulamanız gerekmektedir.

Dikkat edilmesi gereken konu sadece testlere veya sadece mülakatlara tek başına güvenilmemelidir. İşe alım testleri de manipüle edilebilmektedir.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Önemli Not: Makalemin ana konusu işe alım ve psikolojidir. İşe alım konusunda teorik ve pratik bilgi sahibi olmakla birlikte psikoloji eğitimi almadım. Psikoloji mesleğine saygı ve okurlarıma yanlış bilgi vermemek adına Psikoloji mezunu İşe Alım Yöneticim Sn. Erem Çipa, yazıyı psikoloji bilimi açısından kontrol etmiştir. Bu yazı genel psikoloji konularını içermektedir.

 

İK, Kuruma Nasıl Para Kazandırır?

Merhaba,

İnsan Kaynakları Bilimi bloğu gelecek ay 3. yılını kutlayacak. Geçen üç yılda işe alımdan eğitim yönetimine, performans yönetiminden kariyer yönetimine kadar birçok konu hakkında yazı kaleme aldım. Bazı olumsuz konularda ise sert bir şekilde fakat muhatabı/muhatapları anonimleştirerek düşüncelerimi sizlerle paylaştım. İnsan Kaynakları Bilimi bloğunun dikkat ettiği bir nokta da budur aslında. Olumlu uygulamaları kurum-gerçek kişi adını vererek paylaşırken olumsuz uygulamaları ise anonimleştirerek sizlerle paylaşıyorum. Çünkü olumsuz uygulamaları aktarmamdaki amaç belirli kurum/kişileri suçlamak değil; uygulamanın yanlışlığını aktararak eksikliği giderilmesini sağlamak sonucunda ise mükemmele ulaşmaktır. Bu yazımda ise beğendiğim bir uygulamayı sizlerle paylaşıyor olacağım.

Son yazılarımı İK sistemleri üzerinde yazmıştım. Bu yazımı ise kurulan sistemlerin nasıl başarılı projeler üzerinde durduğuna değinmek istiyorum. Başka bir değişle mikro açıdan Çağdaş İK uygulamalarının müşteri deneyimine nasıl katkı sağladığına bakacağız. Bugünkü yazımızın kahramanları Shell&Turcas ve çalışanı Merve Hanım.

Bir Fenerbahçeli olarak renkleri ilgimi çekmese de arabam Shell’i sevdiğim için uzun yıllardır onların müşterisiyim. Hizmetlerinden memnun muyum? Gelişmesi gereken bazı noktaları bulunuyor. Tabi uzun yıllardır markayı kullana kullana belirli bir müddet sonra tv, gazete, dergi vb. kanallardaki reklamlarda haberlerde veya duyurularda ister istemez algıda seçicilik sebebiyle kullandığınız markaya dikkat ediyoruz.

Birkaç ay önce bir dergide Shell’in bir haberini okudum. Haberde, Shell bir kadın projesi tasarladığı. Bu projeye göre de istasyonlarda bulunan kadın istihdamı artırılacağı işleniyordu.İstasyon marketlerine eleman bulmak zordur. Çünkü yorucu bir ortamda çalışırlar, gece mesaisi vardır, ayakta durmak çok fazladır, bayram yoktur, hafta sonu tatili yoktur vs. İş böyle olunca istasyon markaları genelde çalışan bulmada zorluk çeker. Sonucunda ise kadınları markette erkekleri ise pompalarda istihdam ederler. Sonucunda ise aday portföylerini sadece erkek diye sınırlamamış olur. Shell’de zaten marketlerde kadın çalıştırmak zorunda bunu güzel bir makyajla projelendirmişler. İşte PR’ın gücü” diye düşündüm. Sonra başka habere geçtim.

Hizmet/Satış sektöründe faaliyet gösteren kurumların müşteri sadakat kartı dediğimiz sadakat kartları vardır. Bu kartlarla alışveriş yaptıkça puan kazanırsınız. Daha sonra kazandığınız puanları harcarsınız. Miles&Smiles gibi bir program Shell’de de mevcut. Kartımda 1 depo benzinlik puan doldu ama bir sorun var. B puanları harcamak için ya kartımı bulmam gerekiyor ya da cep telefonuma gelen şifreyi pompacıya söyleyerek harcamam gerekiyor. Sorun şu ki; kartımı kaybettim ve GSM numaram kayıtlı olmasına karşın mesaj gelmiyor. Yaklaşık 1 aydın farklı istasyonlarda puanı harcamak istiyorum fakat hala başarılı olmadım. Neden bilmiyorum ama pompacılar tutarı puandan almaya pek sıcak bakmıyorlar. Ya da bana öyle geliyor. Yaşadığım örnekleri anlatayım;

  • Bir istasyona gittim puanları harcamak istediğimi söyledim Pompacı bana sistemin olmadığını söyledi. Tutarı nakit ödedikten sonra aldığım fişin altında 0,50 TL puan daha kazandığım yazıyordu 🙂
  • Başka bir istasyona gittim, kartımın olmadığını söyledim. Plaka sisteme tanımlı başka türlü alamaz mısınız? dedim. “Kart olmadan olmuyor abi(!)” yanıtını aldım.
  • Başka bir istasyona gittim pompacı puanlarımı göremediğini söyledi.
  • Florya istasyonuna gittim. Orada puanlarımı gördü ama yukarıda da belirttiğim gibi cep telefonuma mesaj gelmeyince pompacı yine puanları harcayamadı.

Özetle firmayı arayıp sorunu halletmem lazım ama bu puan sebebiyle ben çalışanların müşteriye ne kadar yardımcı olduklarına ve kuruma ne kadar değer sağladıklarına bakıyorum. Mesleki bir merak diyelim.

Geçtiğimiz günlerde benzin almak için Beşyol’da bulunan Shell istasyonuna gittim. Beni Pompacı (adını yanlış hatırlamıyorsam) Merve Hanım karşıladı. Güler yüzlü bir şekilde “Hoş geldiniz” dedi. Tabi ilk etapta bir kadın pompa sorumlusunu görünce 1 saniyeline şaşırmadım değil. Sonra yukarıda size bilgisini verdiğim haber aklıma geldi. Ardından kurşunsuz benzin almak istiyorum dedim. O da “shellin pahalı ürünü olan 95 Oktan Nitro ürününü verelim” dedi (Shell şirketinin özel yakıtıdır. İnceltilmiş ve katkı maddesi eklenmiştir. Normal benzine göre litre fiyatı daha pahalıdır. Fakat iyi performans verir.  ve normal benzine göre daha fazla tüketilir.) Bende “hayır normal benzin istiyorum o çok tüketiyor” dedim. Bunun üzerine “efendim bu benzinden müşterilerimiz çok memnun hem motorunuzu da temizler tabi tercih sizin” dedi. Erkek pompacılar normalde hiç sormaz en pahalı yakıt pompasının kulpunu çeker bu kişi tercihimi sordu. Ben yine normal istiyorum, puandan alır mısınız dedim. Sonucunda ne oldu? puanları harcayamadık ama  emin olun o Merve hanım üşenmedi ve 3 kere puandan almayı denedi. Nakit vereyim dedim. Markete geçtim kahve aldım geldiğimde ise arabam camları temizlenmiş, fiş hazır ve pompa sorumlusu güler yüzle beni bekliyordu. Fişimi verdi, “İyi yolculuklar” dedi.

Konuya cinsiyetçi yaklaşmak istemem ancak kadınların hizmet anlayışı biz erkeklere göre çok daha iyi. Hatta  Shell’in çoğu çalışanını bu konuda eleştiririm. Markalarının gücüne yönelik bir hizmet anlayışı sunmuyorlar. Bu şekilde düşünüyordum. Ciddi ciddi akaryakıt aldığım şirketi de değiştirmeyi düşünüyordum. Tabi bu düşüncem bu projeyi gördükten sonra değişti. Şirketler, Kurumsal Sosyal Sorumluluk projeleri yaparak hem sürdürülebilirliği sağlıyorlar hem de müşteri deneyimi arttırıyorlar. Bir İK’cı olarak açıkçası Shell&Turcas’ın yaptığı bu uygulama çok hoşuma gitti ve sizinle paylaşmak istedim.

Küçük ama fark yaratan bir İK Projesi olmuş. Bu açıdan Shell&Turcas’daki meslektaşlarımı böyle güzel bir proje yaptıkları için tebrik ederim.

Şu anda İK’nın kuruma para kaybettiren bir departman olduğunu düşünen var mı bilmiyorum ama emin olun onlar çok yanılıyor 😉

Emre İnanç Kayatürk 
İnsan Kaynakları Profesyoneli

 

 

Önemli Not: Yazımı okuduktan sonra reklam olduğunu düşünenler çıkabilir. Bu açıdan Shell’den herhangi bir bağlantımın olmadığını, maddi, manevi herhangi bir ödeme almadığımı belirtmek isterim. Ek olarak internetten araştırmalarımda belirtilen projenin Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığından ödül almış.  https://www.shell.com.tr/sustainability/communities/shell-de-kadin-enerjisi.html

Kurumsal e-Posta Yazım Teknikleri

İnsan Kaynakları Bilimi I Emre İnanç Kayatürk

Merhaba,

İletişim, İnsan Kaynakları açısından çok önemli bir yetkinliktir. İletişim kelimesini kullanınca hepimizin aklına yüzyüze iletişim şekli gelir ancak iletişim aslında her şeydir. Parfüm kokunuzdan tutun yüz hareketleriniz, duruşunuzdan tutun kullandığınız kelimelere kadar her şey iletişimin konusudur.

En basit anlamıyla iletişim kişinin duygu ve düşüncelerini sözler, semboller, yazılar vb şeyler ile karşı taraf/taraftakilere aktardığı süreçtir.

İletişim, sözlü ve sözlü olamayan şekilde ikiye ayrılır.

Sözlü iletişim yüz yüze ve telefonda yaptığımız görüşmelerdir. Sözlü olamayan iletişim ise yazılı, beden dili, alan kullanımı vb. etkenlerin kullanıldığı modeldir.

İş yaşamında birçok kişiyle ve pozisyonla iletişim halindeyiz. Duygu ve düşüncelerimizi doğru bir şekilde karşı tarafa aktarmadığımız takdirde yanlış anlaşılmalar ve sorunlarla karşılaşmaktayız. Teknoloji, hayatımızı değiştirdi. Artık ofislerimizde yüzyüze görüşmelerden daha çok yazılı iletişim şekli olan e-postayı kullanmaktayız. Yazılı iletişim, sözlü iletişime göre çok daha zor olan bir iletişim metodudur. Çünkü; sözlü iletişimde kullandığımız Beden dilini ve ses tonunu yazılı iletişimde kullanabilmemiz teknik açıdan mümkün değildir…

View original post 973 kelime daha

Performans Yönetim Sistemi & Sistem Kurulumu-2

Merhaba,

Bir önceki yazımda performans sitemi ile ilgili bir giriş yapmıştık. Konunun uzunluğu sebebiyle yazıyı ikiye böleceğimi belirtmiştim. Bugün konunun ikinci yazısı ile karşınızdayım.

Konu bütünlüğünün sağlanması için önceki yazının kısa bir özetini geçmek istiyorum. Performansın ne olduğunu, ne olması gerektiğini, amacını, performans dönemlerini, Performans değerlendirme ve performans yönetimini, Performans sistem kuruluş başlangıcını ve Performans Kriterinin ve Standartlarının Saptanması konularına değinmiştik. Bir önceki yazıyı merak ediyor veya hatırlamak istiyorsanız lütfen tıklayınız.

En son performans sistemi kurmak için bir kurul oluşturması gerektiğini aktarmıştım ve Performans Kriterinin ve Standartlarına değindim ve sentezlerin başarılı olduğunu belirtip yazıyı noktaladım. Performans kurulu önemlidir. Eğer çalışanlarınızı yeni kuracağınız sistemin tasarlanması aşamasında projeye dahil ederseniz; çalışanlar yeni sistemi daha fazla içselleştirir. Sentez konusunda da sevdiğim bir sözü sizinle paylaşmak istiyorum; “İnsanlık tarihine baktığınızda sorunların çözümü için tezler oluşturulmuştur. Bir süre sonra ise antitezler oluşturulur. Tez ve antitezlerin başarılı olduğu ve başarılı olmadığı noktalar vardır. Bu sebeple her ikisinin başarılı noktalarını alan sentezler başarılı olur”

Konunun uzun ve karmaşıklığı sebebiyle hayali üretim işletmesi üzerinden örnekler vermiştim. Yine aynı stratejide ilerleyeceğim. Hayali şirketimizin Performans sistemini oluştururken hedef kitlemiz bu etapta sadece mavi yaka çalışanlar olsun. Öncelikle Türk ekonomisini, demografik durumu ve deneyimlerime dayanarak genel olarak mavi yaka çalışanların profilinden bahsetmek istiyorum.

  • Eğitim seviyesi ilköğretim/lise,
  • Şirkete bağlılıkları düşük,
  • İstenilen hedefleri sadece güç harcayarak herhangi bir teknik veya taktik uygulamayarak yapıyorlar,
  • Ödül sistemi olmadığında çalışanlar “neden doğru davranışı göstereyim ki?” algısında,
  • Mavi yakalar genellikle kontrol altına (performans, ölçüm vb.) alınmak istemiyorlar,
  • Performans sistemi gibi bir İK sistemini kendilerine tehdit olarak görürler,

Bu düşünce ve davranışlarını düzeltecek ilk fonksiyon etkin iletişim ve Performans Yönetimidir. Performans yönetimini kurgularken kurum iklimi, örgüt kültürü, sektör, çalışan profili vb. etkenleri düşünerek Performans Kriterinin ve Standartlarını belirlemek gerekiyor. Ben hayali üretim işletmemde karma yöntem tercih edeceğim. Yani hem kişilik özelliklerine hem davranışlara hem de çıktı ve sonuçlara dayalı bir sistem kuracağım. Konu da burada karışmaktadır.

jee-main-question_paper.jpeg

 

Genel olarak performans kriterlerimiz aşağıdaki maddeleri içermelidir;

  • Üretim hedeflerine ulaştı mı?
  • Çalışanın bölümü hedefine ulaştı mı?
  • Çalışanın bölümü hedefine ulaşırken çalışan ne gibi katkılar sağladı?
  • Çalışan, x ürününü belirtilen standartlarda mı çıkarıyor? (Zaman etüdü yapılmalıdır)
  • Ürün-fire oranları standartlar içerisinde mi?
  • Ürünler kalite standardına uyuyor mu?
  • Ürünün maliyeti nedir?
  • Ürün grubunun kuruma olan kar oranı nedir?
  • Çalışan işe vaktinde geldi mi?
  • Çalışan, ay içerisinde daha önce tanımlanmış düzeyin üstünde veya altında mı devamsızlık yaptı
  • Çalışan mola saatlerine dikkat etti mi?
  • Çalışanın ürettiği ürünler kalite standartları içerisinde mi?
  • Çalışan, doldurması gereken evrakları hatasız doldurdu mu?
  • Çalışan, dönem içerisinde disiplin cezası aldı mı?
  • Çalışan, ekip arkadaşlarına destek oluyor mu?
  • Çalışan, ekip arkadaşlarına eğitim veriyor mu?
  • Çalışan, Kalite yönetim standartlarına uyuyor mu?
  • Çalışan, İSG kurallarına uygun davranıyor mu?
  • Çalışan, amirlerine karşı nazik ve disiplinli mi?
  • Çalışan, sorunlara yaratıcı çözümler getirebiliyor mu?
  • Çalışan öneri sistemiyle kuruma katıkı değer sağlıyor mu?
  • Çalışan, yönetimin desteklediği ilkeleri destekliyor mu?
  • İnsan Kaynaklarının çalışan ve bölümü ile ilgili düşünceler nelerdir?
  • Kalite Departmanının çalışan ve bölümü ile ilgili düşünler nelerdir?
  • Müşteri şikayeti bulunuyor mu?

Performans Ölçme Sisteminin Tasarlanması

Performans kriterleri tasarlandıktan sonra Performans Ölçme sisteminin tasarlanması gerekiyor. Performans kriterleri performansın nasıl olması ile ilgilidir. Performans Ölçme Sisteminin tasarlanması ise bu ölçümün nasıl yapılacağı ile ilgilidir. Sistemi tasarlarken performansın nasıl ölçüleceği kararı verilmelidir.

  1. Ölçüm, kim tarafından nasıl, ne şekilde yapılacak?
  2. Hangi teknik/teknikler kullanılacak?
  3. Ölçüm zamanı ne olacak?

Performans Ölçüm zamanı 3 aylık, 6 aylık, ve yıllık olabilir. Burada önemli bir bilgi vermek istiyorum; Bu frekanslar kısaldıkça çalışan davranışlarında değişikler daha kolay gözlemlenebilir. “İdeali ne olmalıdır?” diye soracak olursanız; işletmenizdeki insan kaynakları departmanının çalışan sayısına, toplam çalışan sayınıza, hedeflerin gerçekleşme zamanlarının uygunluğuna göre değişir. hayali işletmemizde İK departmanının müdür dahil reel normu 3 olsun. Bu koşulda performans mülakatlarını 6 ayda bir yapmamız daha uygun olacaktır. Çünkü performans mülakatları sadece performansı ölçer. değerlendirme ve iyileştirme için gerekli aksiyonların da alınması gerekmektedir.

Kişilik özelliklerine hem davranışlara hem de çıktı ve sonuçlara dayalı bir değerlendirme yapacağız dedik. Peki bu kriterleri nasıl ölçebiliriz?

Performans Ölçme Yöntemleri

 

 

 

Performans_olcme_yontemleri.jpg

1. Kişilerarası Karşılaştırma Yöntemi

  • Sıralama:
    • Basit Sıralama: Bölüm yöneticisinden en iyi çalışandan en kötü çalışana kadar sıralama yapması istenir.
    • Puan verme: Birim yöneticisinden her bir astına puan vermesi istenir.
    • İkili Karşılaştırma: Bu yöntemde çalışanlarla ilgili bir skala oluşturulur ve çalışanlar birbiriyle karşılaştırılarak toplam puan verilir.
  • Zorunlu Dağıtım: Zorunlu dağıtım yönteminde birim yöneticisinden en iyi çalışandan en kötü çalışana kadar en iyi, iyi, orta, kötü ve çok kötü olmak üzere sıralama yapılması istenir.

2. Ortak Performans Kriterlerine ve Standartları Yöntemi

  • Davranışsal Belirleme Skalaları: Zorunlu dağıtım yöntemine benzeyen bu teknikte departman için %10 En İyi, %20 İyi, %40 Orta, %20 Kötü, En Kötü%10 çalışanlara dağıtım yapılır. Bu noktada önemli olan kriterleri doğru seçmektedir. Örneğin Beyaz Yaka bir çalışan için davranış ön plandayken, mavi yaka bir çalışan için üretim çıktısı ön plandadır
  • Kritik Olay: Kritik olay tekniğinde çalışanların stratejik ve kritik konulardaki davranışları gözlemlenerek performans değerlendirmesi yapılır. Örneğin; acil olarak yetişmesi gereken draje üretimi için mesaiye kalan draje üretim çalışanının performansı gibi.
  • Kontrol Listesi: Kontrol listesi yönteminde çalışanların niteliklerine ve isle ilgili davranışlarına yönelik çok sayıda kriterden oluşan bir liste kullanılmaktadır.

3. Kişisel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler

  • Standartlar: Bu yöntemde çalışanla birlikte hedef belirlenir. Bu hedef çalışanın çıktılarına yöneliktir. Hedef belirlenirken belirli bir zaman diliminde de yapılması istenir.
  • İndeks: Bu yöntemde kişisel olmayan kriterlere yönelik standartlar kullanılmaktadır. Bu yöntemde çalışanın direkt olarak sayısal raporlarından yararlanılarak yapılır. Örneğin İK departmanı için turnover oranı

4. Çalışanın Geleceğe Yönelik Performans Değerlemeye Dayalı Yöntemler

  • Amaçlara Göre Yönetim: Kurumun orta ve uzun vadeli stratejik planlarını gerçekleştirmeye yönelik yapılan performans ölçüm yöntemidir. Özellikle yönetim kadroları için kullanılır.
  • Değerleme Merkezleri: Çalışanların psikolojik durumlarını içeren testlerden oluşan performans ölçme yöntemidir. Hizmet sektörü için faydalı olup, üretim sektörü için faydalı olduğunu düşünmüyorum.

Örneğimizi düşünüldüğünde yukarıdaki yöntemlerden birinin kullanılması tüm pozisyonlar için uygun değildir. Ancak şu an okuduğunuz yazı sadece mavi yaka üretim çalışanlarına yönelik olduğu için yukarıdaki yöntemlerden; Ortak Performans Kriterlerine ve Standartları Yönteminden-  Kontrol Listesi yöntemi kullanılmalıdır.(diğer adıyla sentezledik)

Bu noktaya kadar performans sitemini kurguladık, perfromans kriterlerini belirledik, performansı ölçtük. Şimdi sıra ölçümden sonra yapılacak olan performans değerlendirme kısmına.

Performans değerlendirmeyi çok kısa şekliyle özetleyecek olursam; performans görüşmesi diyebiliriz.

Soru: Çalışanla kim/kimler görüşecek?

Soru: Çalışan nasıl değerlendirilecek?

Performans Değerlendirme Yöntemleri

Performans Değerlendirme yöntemleri iki başlıkta incelenebilir.

Tek Kaynaklı Değerlendirme: Yönetici, İnsan Kaynakları, Kalite vb. idari yönetimin tek bir kişi tarafından değerlendirme yöntemidir.

Çok Kaynaklı Değerlendirme: Çalışanın Kendisini, Müşterilerinin Değerlendirmesini, Eşitdaşlarının Değerlendirmesini, Astlarının Değerlendirmesi, Ekip Üyelerinin Birbirini Değerlendirmesini Komite veya Üst Yönetim Tarafından Değerlendirmesi, Diğerleri Tarafından Değerlendirmesini kapsar. (360 Derece)

Şu anda 360 derece performans değerlendirme yapılması örnek kurumumuzda kaynaklarının boşa gitmesi anlamına gelecektir. 360 derece performansı ölçmek için hem sistemin olması hem de çalışanların performans kültürünün olması gerekmektedir. Bu sebeple ilk olarak 90 derece Performans değerlendirmesi yapılmalıdır. Orta vadede 180, 240, 360 derece performans değerlendirmeye etap etap geçilmelidir.

Performans yönetimini uygulamak isteyen kurumların tüm süreçleri hazır olmalıdır. İşe alım, Eğitim, Ücretlendirme, Finans, Müşteri İlişkileri…. vb. süreçlerinde problemler varsa ilk olarak bu süreçler iyileştirilmelidir. Bu süreçler hazır olmadan yapılan performans değerlendirmeleri ya eksik olur ya da gerekli verim alınamaz. Burada farklı bir konuya da değinmek istiyorum. Bazı şirketler hem kendi kurumlarının performans kriterlerini hem de üst işverenlerinin istediği kriterleri alıp ikili, üçlü…. performans sistemi uygulamaktadır. Açıkçası bir süre sonra bu sistemler, hedefler, görüşmeler bir noktadan sonra İnsan kaynaklarını ve çalışanları zorlamaktadır. Çünkü karışık olmaktadır. Çalışanlar sürekli hedef baskısı altında kalmakta ve sonucunda turnover oranı artmaktadır. Bence basit olan daha fazla etkili olur.

Sizlere iki yazımda performans konusunu aktarmak istedim. Performans yönetim sistemi kurum ve çalışanlar için oldukça önemli ve stratejik bir konudur. Bir başka önemli nokta ise performans kriterleri her kurum için aynı gözükse de sektöre, yapılan işe, kurum kültürüne, iş ortaklarına vb. faktörleri düşündüğümüzde aslında kuruma özgü olmalıdır. Ölçemediğimiz işi yönetemeyiz. Bu sebeple şirketler beşeri sermayesi olan çalışanlarını yönetebilmek için performans yönetim sistemini mutlaka uygulamalıdır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Forum Mobbing 2018 Etkinliği Notlarım

Merhaba,

Dördüncü Boyut Akademi her iki yılda bir Mobbing konusuyla ilgili forum düzenler. İlk forum, 2012 yılında yapılmıştı. Daha sonra 2014 yılındaki foruma misafir olarak katıldım. 2016 yılında düzenlenen foruma konuşmacı olarak katılmıştım. İlk iki Forum Mobbing İstanbul’da yapılmıştı. Forum Mobbing ise İzmir’de Geleceği Paylaş Sivil İnisiyatifi ile ortak olarak Yaşar Üniversitesinde düzenlendi. Bu yazımı Forum Mobbing 2018’e ayırmak istiyorum.

Bu yıl İnsan Kaynakları Bloggerlarından Artemiz Güler, Nilifer Koçyiğit ve ben katıldık. Bu sefer ben erken davranıp notlarımı sizinle paylaşmak istiyorum. Artemiz Beye ve Nilüfer Hanıma buradan selamlar 🙂 Açıkçası benim için de farklı bir deneyim oldu. Çünkü bu yıl düzenlenen etkinliğin sunucusu bendim. Ben güzel İzmir’den ve Forumdan çok keyif aldım. Umarım katılımcılar da keyif almıştır.

20181207_055347213_iOS

Mobbing, Türk iş dünyası için zor ve  konuşulmak istemeyen bir konudur. Buna karşın İnsan Kaynakları Profesyonellerinin mutlaka bilmesi gereken bir konudur. Mobbing ya da diğer adıyla zorbalık maalesef iş dünyasında karşılaştığımız bir gerçektir. 4B Akademi her yıl mobbing konusuyla ilgili araştırma yapmaktadır. Forumda da bu araştırmanın sonuçları katılımcılarla paylaşılmıştır. Yazının ilerleyen kısımlarında rakamları sizinle paylaşacağım. Şimdi Forum Mobbing 2018 İzmir etkinliğinden detaylı olarak bahsetmek istiyorum.

  • Nihat Demirkol – İletişimin Mobbing İle İlişkisi

Nihat Demirkol.jpg

Açılış Konuşmalarından fazla bahsetmeyeceğim. Sahneye ilk olarak Gazeteci Yazar Sn. Nihat Demirkol Çıktı. Nihat bey, İletişimin Mobbing ile İlişkisini anlattı. Çok esprili ve güzel bir şekilde anlattı. Hatta geçen hafta yazdığı yazısından alıntı yapmak isterim; “ORGANİZASYONUN ev sahipliğini üstlenen 4. Boyut Akademi, Geleceği Paylaş Sivil İnisiyatifi ve Yaşar Üniversitesi her ayrıntıyı o kadar ince düşünmüşler ki, “Mobbing”in tartışılacağı forumun ilk konuşmacısı olarak beni seçmişler, “İşte Mobbing böyle bir şeydir” der gibi. ..”  Nihat bey, konuşmasında güzel bir hikaye anlattı. 1950’li yıllarda birisi çaışmaktadır. Her sabah trene aynı yolcular biner. Herkes birbirini tanımaktadır. Ufak tefek bir yolcu bulunmaktadır. Sırma saçlı olan Andre bu yolcuya her sabah “günaydın kabak demektedir” Nihat bey aslında mobbing ilk iletişimde başladığını aktardı.

  • Çağlar Çabuk – Türkiye’de Mobbing ile mücadele ne durumda?

20181213_180810012_iOS.jpg

Daha sonra sahneye Çağlar Çabuk geldi. Çağlar hanım, Türkiye’de Mobbing ile mücadele ne durumda? İsimli sunumunu yaptı. Bu sunumunda bize istatistiki bilgiler verdi. Bilgiler kamuoyuna açık olduğu için aşağıda birkaç noktayı sizlerle paylaşmak istiyorum;

  • Görüşülen kurumların yalnızca %12’sinde etik yönetmeliği var.
  • %57 gibi önemli bir kısmında etik yönetmeliğinin olmadığını görüyoruz.
  • Bu sayı önceki araştırmalarda daha da düşüktü.
  • Bu yılki sonuçlarda “Hazırlık aşamasında” yanıtı göze çarpıyor.
  • Hazırlık aşamasındaki bir etik yönetmeliğini var olarak kabul etsek bile toplam oran %43,5 gibi bir noktaya varıyor ki, önceki yıllarla değerlendirildiğinde bu oran ne yazık ki yetersiz.
  • Psikolojik tacizi önlemeye yönelik yönetmelikle ilgili soru bu yıl sorulmaya başlandığı için elimizdeki ilk veri. Ancak tek başına bu veri bile bize önemli şeyler söylüyor.
  • Profesyonellere kurumlarında psikolojik tacizi önlemeye yönelik yaptırımları olup olmadığını sorduğumuzda %63’ü olmadığını belirtmiş.
  • Bu, oldukça yüksek bir oran. Bu konuda hazır olanların oranı ise sadece % 4,5. Ancak burada “Hazırlık aşamasında” yanıtı verilmiş bir başka oran daha karşımıza çıkıyor ki %32,5 ile oldukça umut vadeden bir rakam olarak değerlendirilebilir.
  • Çalışanların sorunlarını veya şikayetlerini doğrudan iletebilecekleri -insan kaynakları birimi dışında- ayrı bir birim hala çok az sayıda kurumda mevcut.
  • Kurumların sadece %19’unda böyle bir birimin varlığından net olarak söz edebiliyor %81 gibi yüksek bir oranda böyle bir bölüm henüz yok.
  • Böyle bir birim yok diyen 267 kurum temsilcisinin cevap ayrıntıları incelediğinde 207’sinin bu konuları insan kaynakları bünyesinde hallettikleri beyanını görmekteyiz.
  • Kalan 60 katılımcı ise böyle bir birimin varlığına ilişkin doğrudan “hayır” demiş ve başka bir açıklama yapmamış.
  • Kurum içerisinde, çalışan şikayet kanallarının varlığı sorusuna profesyonellerin % 88,5’i “var” demiş.
  • Çalışanların şikayetlerini ise en çok “yüz yüze”, “mail yolu ile” ve “telefon yolu ile” ilettikleri görülüyor.
  • Mobbing ile mücadele konusunda kurum içi prosedürlerin hazırlığına dair anlamlı bir artış görülüyor.
  • Görüşülen kurumların yarıdan fazlasında (%58) halen kurum içerisinde Mobbing veya uygunsuz davranış incelemelerine yönelik bir prosedür bulunmuyor. Hali hazırda böyle bir prosedüre sahip olduğunu belirtenlerin oranı ise sadece %6.
  • Yine de, diğer cevaplarda gördüğümüz gibi bu konuda da kurumların 3’de 1’inin hazırlık aşamasında olduğunu görmekteyiz,

Emre_inanc_kayaturk_insan_kaynaklari_bilimi_forum_mobbing_2018_4b_akademi.jpg

Emre_inanc_kayaturk_insan_kaynaklari_bilimi_forum_mobbing_2018_4b_akademi2.jpg

Rapor çok detaylı olduğu için sizlerle sadece genel hatlarını paylaşıyorum. Raporun tamamına http://www.foruMobbing.net/rapor.htm adresinden ulaşabilirsiniz. İş dünyası olarak kapatmamız gereken bir çok eksik bulunmaktadır.

  • Özge Tarakçı Özkurt – Bireysel Mobbing Algısı Araştırma Sonuçları 

20181213_180821357_iOS.jpg

Daha sonra Motto Araştırma şirketinden Araştırma ve İleri analiz Danışmanı Sn. Özge Tarakçı Özkurt sahneye çıktı. Bu yıl geçen yıllara göre bir farklılık yapıldı. O farklılıkta geçtiğimiz yıllarda Mobbing konusunda sadece kurumlar araştırılırken bu yıl çalışanlara da anket yapılmış. Özge hanım, bu araştırma sonuçlarını paylaştı.

  • Araştırma kapsamında toplam 375 çalışan ile görüşme gerçekleştirilmiştir.
  • Katılımcılara yanıtlamaları için toplamda 13 soru yöneltilmiştir.
  • Araştırmaya katılanların %33,6’sı erkek, %65,3’ü kadınlardan oluşmakta. Görüşmeciler arasında 4 kişi bu soruyu yanıtsız bırakmayı tercih etmiş.
  • Görüşülenlerin %91’i özel sektör, %5’i kamu çalışanıdır.
  • Görüşülen kişilerin %90,7’si çalıştıkları iş yerinde herhangi bir uygunsuz davranışa maruz kaldıklarını belirtmiş ve %9,3’lük bir kesim ise çalıştıkları yerde böyle bir şey yaşamadıklarını kaydetmiş.
  • Kadınların %89’u ile erkeklerin %94’ü işyerlerinde uygunsuz davranışa maruz kalmış.
  • Uygunsuz bir duruma maruz kalma oranı 2500-5000TL maaş grubunda %93,6 ile en yüksek oranda seyretmekte.
  • Örneklemin %91’ini oluşturan özel sektör çalışanlarında uygunsuz duruma maruz kalma oranı yaklaşık %91.

Gerçekten dikkat edilmesi gereken bilgiler. Bu rapor da çok kapsamlı olduğu için sadece genel bilgileri sizinle paylaşıyorum. Raporun tamamına http://www.foruMobbing.net/rapor.htm adresinden ulaşabilirsiniz.

  • Dünyada ve Türkiye’de Mobbing

Klinik Psikolog Sn. Tamer Şenyuva Moderatörlüğünde Hukuk ve Mobbing üzerine konuşmalar gerçekleşti. Tamer bey, mobbingin psikolojik kısmından bahsetti.

Dr. Evrim Güleryüz Yaşar Üniversitesi Öğretim Üyesi: Evrim hanım, kişilerin eğitim hayatıyla mobbing ile tanıştığına değindi. Konuşmasında; “Okulda zorbalığa maruz kalan kişilerin işyerinde de mobbinge maruz kalıp kalmadıklarını retrospektif olarak inceleyen bir çalışmada bu ikisi arasında düşük bir korelasyon bulunmuştur. Ancak kişilerin okulda hem kurban hem de zorba olduğu durumda bu ilişki artmakta” olduğunu belirtti. Mobbingin çatışmadan farklı olduğunu; çatışmanın tek seferlik mobbingin ise sistematik bir şekilde yapıldığından bahsetti. Araştırmlara değinen Evrim hanım bizimle sayısal veri paylaştı;

  • 2011-2016 yılları arasında Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı İletişim Merkezi’nin 170 numaralı hattını arayan mobbing mağdurlarının sayısının 38.262 olduğu belirtilmiştir.
  • Bir alışveriş merkezi çalışanları ile yürütülen çalışmada katılımcıların %20’sinin mobbing mağduru olduğu belirtilmiştir (Özdemir ve Açıkgöz, 2007).
  • Hemşirelerle yürütülen bir çalışmada katılımcıların %33’ü mobbinge maruz kaldığını ifade etmiştir (Efe ve Ayaz, 2010)
  • Mobbing Farklı çalışmalarda bu süre ortalama olarak 12 ay ile 62 ay arasında sürmektedir  (Zapf ve Einarsen, 2001).

Dr. Serap Alptekin Klinik Psikolog: Serap Hanım, klinik psikoloji perspektifinden mobbing konusuna giriş yaptı. Mobbingin aslında bir psikolojik şiddet ve zorbalık olduğuna değindi. Sadece işyerlerinde değil aynı zamanda sosyal yaşamda da mobbinge maruz kaldığımızı belirten Serap Hanım, söz konusu durumun insanlarda travma yarattığını bilimsel olarak aktardı.

Tuğba Güreli PDR Birim Koordinatörü, Özel İzmir SEV Koleji Yöneticisi: Tuğba Hanım, mobbingin okul yıllarından iş yaşamına kadar yaşanılan dönemde olduğunu, öğrencilerin birbirlerine mobbing yaptığını belirtti. Bu duruma bilimde akran zorbalığı deniyormuş. Tuğba hanımı dinlerken okul yıllarına gittim. Bazen Mağdur Bazen zorba bazen de izleyici olduğumu fark ettim. İtiraf edeyim, ağırlıklı zorbaymışım 😊

  • Çalışma Hayatı, Hukuk ve Mobbing

Danışman Uğur Zat’ın moderatörlüğünde yapılmıştır. Uğur Hanım,  diğer Moderatörler gibi profesyonelce oturumu yönetmiştir.

Özge Berber Agtaş ILO (Uluslarası Çalışma Örgütü) Program Yöneticisi: ILO’nun gerçekleştirmiş olduğu program ve projelerden bahsetti. Özge hanım, herhangi bir powerpoint sunumu hazırlamadan başarılı bir konuşma gerçekleştirdi. ILO’nun programına göre işyeri ile ilişiği olan herkes  (stajyer, çalışan, alt taşeron vb) ILO’nunn Mobbing konusu kapsamında olduğundan bahsetti. En önemli nokta ise kendileri “şiddete karşı sessiz kalmayın” dedi.

Meltem Aksoy Çetin Kumport Liman İşletmeleri İSG Çevre ve Kalite Yönetim Müdürü: Meltem Hanım ise İş Sağlığı ve Güvenliği ile Mobbing Arasındaki İlişki konulu bir sunum gerçekleştirdi. Konuşmasının satır başları kısaca; İnsan Kaynakları, İş Güvenliği Uzmanı, İşyeri Hekimi işbirliği içerisinde olmalıdır. Risk Analizi çalışmaları kapsamında psikososyal risk etmenleri ile çalışanların iş yaşam dengesi doğru tanımlanmalı, Tanımlanan psikososyal riskleri yönetmek için politikalar, prosedürler, işyeri kuralları oluşturulmalı,(aşırı iş yükü, çalışma saatleri, çalışma yaşı, gece çalışmaları vb.) Çalışanların fiziksel ve ruhsal yönden uygun işe yerleştirilmesi sağlanmalı, Çalışanların işyerlerindeki psikolojik tacizin önlenmesine karşı eğitilmesi, Çalışanların periyodik sağlık kontrolleri kapsamında psikolojik değerlendirilmelerinin de yapılması, Mobbing bildirimleri dikkate alınmalı, işveren tarafından incelenmesi olduğuna değindi. Açıkçası bizim standartta yaptığımız risk analizinin içerisinde mobbing konusunu teknik olarak nasıl entegre etmemiz gerektiğini aktardı. Çok naif bir yapısı vardı. Sunumu ise dolu doluydu. Ben konularını çok beğendim.

Başak Ertaş Stackpole Int. Otomativ ürünleri İK, İSG ve Çevre Müdürü: Kurumunda uyguladığı standart İnsan kaynakları uygulamalarını Mobbing ile ilişkilendirerek aktadır. Konuşması çalıştığı kurum ile ilgili bilgiler içerdiğinden ve fırsat bulup bilgi paylaşımı izni almadığımdan çok fazla yazmıyorum. Tek belirtmek istediğim kurumunda herkes saygı ve değerleri kabul ederse çalışmaya başlayabilir.

Dr. Yakup Doğramacı Sağlık Hukuku Bilim Uzmanı, Hekim ve Hukukçu: Mobbingin hukuksal boyutuyla ilgili bir sunum gerçekleştirdi. Mağdur açısından fiziksel ve psikolojik belirtiler/zararları ve Mağdurun destek arama yollarından bahsetti. Bu konular hukuksal konular olduğu ve detaylı olduğu için ayrı bir yazıda değerlendirmek istiyorum.

  • Toplumsal Cinsiyet ve Çeşitlilik Bağlamında Mobbing

Bu oturumda Betül Elmasoğlu moderatörlüğünde, Çağlar Çabuk 4B Akademi Kurucusu, Yasemin Reşitoğlu EÇEV Başkanı ve Ekin koleji kurucusu, Derya Altun konuşma gerçekleştirdi. Konuşmalarından toplumsal cinsiyet ve mobbing üzerine durulmuştur.

Benim için ilginç bir deneyim oldu. Genelde zirvelere konuşmacı veya katılımcı olarak gidiyorum. Sunuculuk ise bambaşka bir süreç. İzmir ve Forum mobbing 2018 gayet güzeldi. İlginç bir deneyim oldu. Tüm konuşmacılar ufuk açıcı değerli bilgileri paylaştılar.

Forum Mobing 2018’i düzenleyen 4B Akademi, Geleceği paylaşş Sivil İnisiyatifi ve İzmir Yaşar üniversitesine buradan teşekkür ederim. Ayrıca beni İzmir’de yalnız bırakmayan değerli meslektaşım Deniz Urfalı’ya da buradan teşekkür etmek istiyorum.

İzmir, gerçekten güzel ve yaşanacak bir şehir. Bloğum gezi bloğu olmadığı için bu konuda fazla bilgi yazmıyorum. İzmir’de olmak güzeldi.

20181207_134636031_iOS.jpg

 

Türkiye’de mobbing konusu beyaz ve mavi yaka profesyoneller için önemlidir. Maalesef bazı profesyoneller ast veya üstlerine karşı zorbalık uygulayarak kişisel çıkar elde etmek istemektedirler. İnsan Kaynakları, kurumlara kuracağı sistemler ile bu olumsuzluklara izin vermemelidir. Bu yüzden de kuruma en uygun sistemleri kurmalıdır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynaklar 

4B Akademi I http://www.4bakademi.com/

Forum Mobbing 2018 I http://www.forumobing.net/

Geleceği Paylaş Sivil İnisiyatifi I http://www.gelecegipaylas.com/

Yaşar Üniversitesi I https://www.yasar.edu.tr/

 

Performans Yönetimi ve Sistem Kurulumu – Başlangıç

Merhaba,

Bu ay konumu performans sistemine ayırdım. Konu, çok uzun ve karmaşık olduğundan konuyu biden fazla parçalara bölerek sizlere aktarmak istiyorum.

Global ve Ulusal ekonomide hızla artan bir rekabet ortamı bulunmaktadır. Bu yoğun rekabet ortamında şirketler olarak var olabilmenin yolu, üretim faktörlerini en etkin ve en hızlı bir şekilde çalıştırabilmektir. Üretim faktörleri kısaca;

  1. Doğal kaynaklar,
  2. Sermaye,
  3. Girişimci,
  4. Emek olarak sınıflandırılmaktadır.

Özel sektörün amacı kar sağlamaktır. Kar sağlamak için bir faktörü iyi yapanız yeterli olmamaktadır. Bu açıdan doğal kaynakların etkin ve sürdürülebilir kullanılması, işletenin finansal varlıklarının etkin ve sürdürülebilir yönetimi, iş gücünün etkin ve performanslı bir şekilde çalışması kritik düzeyde önemlidir. Özetle kar sağlamak için mutlaka uyulması gereken ilkeler bulunmaktadır. Bu ilkeler;

  • Verimli çalışma
  • Stok kontrolü
  • Fire kontrolü
  • Lojistik kontrolü

İş dünyası olarak bu ilkeleri gerçekleştirebilecek disiplinler geliştirilmiştir. Etkin Finans yönetimi, Operasyon Yönetimi, Satış Yönetimi, İnsan Kaynakları Disiplini, ISO 9001, BRS, ISO 22000 vb…. Bu disiplinlerin olmasını hem piyasanın görünmez eli sağlamakta hem müşteriler bizden talep etmekte hem de kuruma artı değer sağlamaktadır.

Performans sistemi ise İnsan Kaynakları Departmanı tarafından kurulması gereken ancak tek başına kuramayacağı kadar gerekli, önemli, stratejik ve kuruma kar sağlayan bir İK sistemidir.

Rich-CEO

 

İlk olarak performans’tan başlayalım. Performans nedir? Gerçek manada performans kelimesinin ne olduğu çok önemlidir. Çünkü çalışanları bu kelimenin anlamı üzerinden değerlendireceğiz. Performans, bireylerin belli iş tanımları çerçevesinde, belli hedeflere ulaşmak için ortaya koydukları çabaların toplamıdır. Biraz daha somut bir tanım yaparsak; Bir çalışanın performansı, esas olarak dört değişkene bağlıdır diyebiliriz. Bu üç değişken; kapasite, imkan, istek ve konjonktür olarak sıralanabilir. Bu değişkenlerden:

  • Kapasite: Çalışanın bir işi yapması için sahip olması gereken beceri, bilgi ve tecrübeleri
  • İmkan: İşin yapılabilmesi için gerekli olan fiziksel koşullar, ekipman
  • İstek: Çalışandan beklenen çaba, emek, işi başarma isteğidir. (*)
  • Konjonktür: Bir ülkenin ekonomik durumunu etkileyen, birbiriyle etkileşerek oluşturan öğelerin tümü. Diğer adıyla içerisinde bulunulan koşullardır.

Verimlilik ve karlılık esas alınarak her şirkete bir performans sistemi mutlaka kurulmalıdır. Çünkü bu durum yasal, verimlilik, farkındalık ve kar sağlamak için önemlidir. İnsan Kaynakları, bu sistemi kurmadan önce analiz yapmalı, diğer departmanlardan destek almalıdır. Performans sistemi birden fazla departmanı ilgilendirdiği için tüm departmanlarda bir sistemin kurulu olması gerekmektedir.  Konu çok karmaşık ve kavramsal süreçler olduğu için ben üretim işletmesi üzerinden süreci sizlere aktarmak istiyorum.

Hayali bir şirket düşünün. Bu şirketimiz bilgisayar üreticisi olsun. Üretim departmanının bilgi çıktıları insan kaynakları departmanı için basit bir veri oluşturmaktadır. Aynı durum tam tersi için de geçerlidir. Bu sebeple performans sistemi hazırlanırken departmanlar arası bilgi paylaşımında ahenklik ve bilgilerin doğruluğu çok önemlidir. Çünkü yapılabilecek küçük bir hata performans sisteminin başarısını olumsuz etkileyecek ve çalışanların sisteme olan inancını bunun sonucunda da şirkete olan sadakatlerini etkileyecektir. Bu sebeple ön koşul olarak tüm departmanlar performans sistemine kurmak için çaba harcamalıdır.

Performans Sisteminde temel olarak 3 boyut bulunmaktadır.

  1. Performans Değerlendirme
  2. Performans Geliştirme
  3. Performans Yönetimi

Emre_ınanc_kayaturk_insan_kaynaklari_bilimi_performans_yonetimi_performans_degerlendirme_performans_olcme.jpg

 

Performans Değerlendirme: Çalışanın belirli bir dönem içerisindeki performansı ölçülür.

Performans Geliştirme: Çalışanın performansı düşük veya yüksekse eğitim, proje, motivasyon, ödül, ceza gibi İK uygulamaları ile yükseltilir/yüksek tutulması sağlanır.

Performans Yönetimi: Çalışanın gelecekteki performansı tahmin edilerek Üretim, İnsan Kaynakları, İdari işler vb. planlamaları yapılarak kurum kaynakları etkin kullanılır.

 

Performans Yönetimi Performans Değerlendirme
Yöneticiler ve İK tarafından yürütülür Genelde İK departmanı tarafından yürütülür
Kapsamlı bir değerlendirmeyi gerektirir Dikey bir değerlendirme yapılır
Sürekli devam eden bir süreçtir Genelde yılda bir ya da iki kez yapılır
Şirket başarısı ve performansına odaklanır Bireysel iyileştirme ve başarıya odaklanır
Ücretlendirmeyle bağı yoktur Genellikle ücretle bağlantılıdır
Değerlendirme notu yaygın değildir Değerlendirme notu sıklıkla kullanılır
Esnek bir süreçtir Tek parçalık bir sistemdir

(**)

Evet, performans yönetiminden kastım geçmiş, günümüz ve gelecekteki performansın ölçülmesi ve çeşitli mantıksal teorilerle kurumun ihtiyacı olan performansı ortaya konulmasıdır. Peki performans yönetimi ücret dışında hangi süreçlerde kullanılabilir?

  1. Norm kadro çalışması
  2. Eğitim yönetimi
  3. İşe alım yönetimi
  4. Bütçeleme çalışmaları
  5. Stratejik İK süreçleri

Performans yönetimindeki amacımız çalışanlara ödül/ceza vermek değildir. İK’nın şirket kararlarına ortak olması için veri sağlamaktır. Sonucunda ise karlılıktır.

Teamwork_Connection.jpg

 Performans Sisteminin Kurulumu

Performans sistemini kurmadan önce şirket röntgeninin çekilip, mevcut durumun ne olduğuna bakılması gerekir. Yazıyı sade kılmak adına ben hayali üretim işletmesinde hiç performans sistemi yokmuş gibi bir kurgu ile hareket edeceğim. Şirket röntgenini çektik ve şirkette herhangi bir sistemin olmadığı sonucuna ulaştık. Sonraki; Performans sisteminin tasarlanmasıdır. Performans sistemi tasarlarken;

  • Mevcut sistemin analizi
  • Beklentilerin belirlenmesi
  • Sistem kurulumu için yetki ve görevlendirme gereklidir.

İK, hemen hemen tüm departmanlardan ortalama düzeyde anlaması gereken bir pozisyondur. Bu pozisyonun hem avantajı hem de dezavantajıdır. Her departmandan ortalama veya genel düzeyde anlamak iyi bir meziyettir fakat bu durum, performans sistemi için yeterli değildir. Bu yüzden; Performans sistemini kurmadan önce bir Performans Sistemi Kurulu oluşturulması gerekmektedir. Bu kurula katılacak olan unvanlar;

  • Genel Müdür (Başkan)
  • Üretim Müdürü
  • İnsan Kaynakları Müdürü
  • AR-GE Lideri
  • İletişim Müdürü
  • Muhasebe Müdürü
  • Finans Müdürü
  • …..

Kurul, belirlendikten sonra kurum analizi masaya yatırılmalı ve üzerinde çalışılmalıdır.  Ardından vizyon, misyon, politikalar uzun, orta ve kısa vadeli hedefler belirlenmeli ve Performans kriterleri ve standardının saptanması gerekmektedir. Bu doğrultuda business plan hazırlanarak yürürlüğe konulmalıdır. Bu plan bir performans sistemi değil; performans sistemine geçişte performans kültürünü oturtmak ve yakın gelecekte veri sağlamak için yapılmalıdır.

Performans sistemini kurgularken yanıt bulmamız gereken sorular bulunmaktadır. Bu sorular;

  • Üst yönetim beklentileri ve hedefleri nelerdir?
  • Departman hedefleri nelerdir?
  • Departman kapasiteleri bu hedefler için yeterli midir?
  • Hangi pozisyon için hangi kriterlerde değerlendirme yapılacak?
  • Kim kimi değerlendirecek?
  • Hangi süreler/aralıklar ile değerlendirme yapılacak?
  • Değerlendirme sonucunda yüksek performanslı çalışanların ödüllendirilmesi veya düşük performanslı çalışanların durumu ile ilgili neler yapılacak?
  • Puanlama sistemi nasıl olacak?
  • Bu kriterlerin toplam performans notundaki ağırlıkları nasıl olmalıdır?
  • Yetkinliklerin yanı sıra hedef bazlı performans sistemini nasıl kurgulamalıyız?
  • Hangi pozisyonlara hangi rakamsal hedefleri tanımlayabiliriz? Bu hedeflerin gerçekleşme verilerini takip edebilecek sistemimiz var mı?
  • Performans değerlendirme sistemi tüm çalışanlara nasıl duyurulacak?
  • Yöneticiler performans değerlendirme ve performans görüşmesi yapma konusunda yetkin mi? değilse nasıl yetkin hale getireceğiz? (***)

Bu sorulara yanıt aldıktan sonra performans kriterlerinin ve standartlarının saptanması gerekmektedir.

Performans Kriterinin ve Standartlarının Saptanması

Performans kriterinin saptanması Performans Yönetim Sistemi kurgulanmasının en önemli aşamasıdır. Bu aşamada kimin hangi kriterlere göre nasıl performans göstermesi gerektiği öngörülmektedir. Şirketlere uygun kriteri belirlemeden önce kısaca kullanılan performans kriterlerini açıklamak isterim.

  1. Kişilik özelliklerine Dayalı Kriterler: Adından da anlaşılacağı üzere kişilik özelliklerine dayanan kriterlerdir. Doğruluk, dürüstlük, nezaket, zeka, dış görünüm gibi soyut kavramları somutlaştırarak uygulanır.
  2. Davranışlara Yönelik Kriterler: İyi, doğru davranışlar göre belirlenerek çalışanlar performe edilir. Bir önceki maddeden farkı olarak çalışanların kişilik özelliği değişmezken davranışların değişmesidir. Örneğin işe vaktinde gelmek, zorunlu mesailere kalmak, mola süresini aşmamak, zaman yönetimini gerçekleştirmek, proje bitirme tarihlerine uymak davranışlara yönelik kriterlerdir.
  3. Yetkinliklere Dayalı Kriterler: Yetkinlik bilgi, duygu ve düşüncenin davranışa dönüşmüş halidir. Bu kriter ise çalışanların çalışanın bilgisini becerini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlar. Bu özellikler davranışa yönelik + kişilik özelliklerine dayalı kriterlerin birleşimidir. Onlardan tek farkı Yetkinliklere dayalı performans kriteri uygulamak için kurumda yetkinlik skalası oluşturulmalıdır.
  4. Çıktı ve Sonuçlara Dayalı Kriterler: Adından da anlaşılacağı üzere çıktı ve sonuçlara yönelik uygulanan performans kriteridir. Örneğin; 1 hafta içerisinde 1 ton  ürün üretilmesi hedefi çıktı ve sonuçlara dayalı kriterlerdir. (En sevdiğim 🙂

Kısa bir özet geçecek olursam; performans sistemi her kurumda olması gereken bir süreçtir. temelde bu süreç çalışanların ve kurumun ne kadar çıktı üretebildiğinin belirlenmesi ve gerekliyse iyileştirmelerin yapılmasıdır. Performans sistemi objektif, sayılara dayanan, hesap verilebilir olmalıdır. Bu durum hem yasal ham de etik işletme yönetiminin gerekliliğidir. Performans sistemini İK tek başına yapamaz. İK, kurguyu tasarlar, süreci yönetir ve belirli tekniklerle sistemin kuruluşunda büyük pay sahibidir. Sistem kuruluşu İK’nın sorumluluğundadır ancak diğer departmanlardan yardım ve ilham almadan kurulacak olan sistem büyük bir dirençle karşılaşacak ve büyük ihtimalle başarılı olmayacaktır. Bu noktada ortak akıl ile karar verilmesi gerektiğini düşünüyorum. Bir diğer noktada ise; performans pozisyonları ilgilendirse de performans sistemi tüm urum ile ilgilidir. Hedeflerini gerçekleştiren üretim departmanı başarılı olmuş olabilir fakat Satış&Pazarlama departmanı üretilen bu ürünleri etkin bir şekilde pazarlayamaz ise kurum zarar eder. İşletme bir saat gibi olmalıdır. Her departman bir çark her çark ise belirli ahenkte çalışmalıdır.  Ne eksik ne de bir fazla. Performans sistemi ise bu saatin doğru çalıştığını gösteren bir kalibrasyon testidir. Kurum röntgeni çekildikten sonra performans kriterlerinin ve standartlarının saptanması gereklidir.

Kuruma kurulan her sistemin bir felsefesi bulunmalıdır. Çünkü felsefe sayesinde hayalleri somut hedeflere dönüştürebiliriz. İnsanlık tarihine baktığımızda bilim insanları sorunların çözümü için tezler öne sürmüştür. Başka bilim insanları ise bu tezlere karşılık antitezler öne sürmüştür. Başarılı olan sistemler ise sentezlerdir.

Bir sonraki bölümde sentezin nasıl başarılı olacağını göreceğiz.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli 

 

Kaynaklar 

(*https://kolayik.com/ikutuphane/performans-degerlendirme/performans-yonetimi-nedir)

(**Armstrong, M. (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice, London and Philadelphia: Kogan Page Limited. B)

(***http://www.nkariyer.com/yonetim/2018/5/17/performans-degerlendirme-sistemi-nasil-kurulur-performans-degerlendirme-kriterleri-yetkinlikler-ve-aciklamalari)

Kitap İncelemesi: Solu-Can

Merhaba,

Bu okuduğunuz İnsan Kaynakları Bilimi’nin 71. yazısıdır. Geçen 71 yazıda Seçme yerleştirme süreçlerinden eğitime, İş hukukundan organizasyonel gelişime, İK metriklerinden yönetim stratejilerine kadar bir çok konuya değindik. Geçtiğimiz hafta şöyle bir tarihe bakayım neleri yazmışım diye düşündüm. Önemli bir konu eksikti. Kitap incelemesi.

Kitapları deniz fenerlerine benzetirim. Çünkü kitaplar, zamanın okyanusuna dikilmiş bir deniz fenerleridir. Uzaktaki insanlara yol gösterir, ilham verir. 

fenerbahçe.jpg

Entelektüel zeka ve analitik düşünce olmadan iş yaşamında yaşadığımız sorunların üstesinden gelemeyiz. Bu açıdan kitaplar her beyaz yakalının -daha doğrusu her insanın- kişisel gelişimi için stratejik öneme sahiptir. Bu açıdan 71. Yazımda ve bundan sonraki yazımda size okuduğum iki kitabın incelemesini yapmak istiyorum. Yazılarımı takip edenler bilir uzun ve detaylı yazı yazmayı severim. Çünkü bahsettiğim konu hakkında detayları sizlerle paylaşmak ve iş yaşamınızda başarılı kılacak bilgileri sizlere sunmak İnsan Kaynakları Bilimi’nin varoluş nedenidir. Yalnız yazarlara saygım ve kitapları satın almanız için bugün bu kuralda biraz esneklik yapacağım. Çünkü tüm kitapta yazılan bilgilerin tamamını aktarırsam yazar ile sizin aranıza girmiş olurum. Ki bu hem yazara hem de size büyük saygısızlık olur. İşin başka boyutunda ise bu bilgileri size sağlarsam telif haklarını ihlal etmiş olurum. Bu durumda hem yasalarımıza aykırıdır hem de etik değildir. Bu sebeple  kitap incelemelerini kitapla ve konusu olan kavram ile genel bilgiler vermeyi daha sonra da kitapla ilgili eleştirilerimi sunmayı planlıyorum. Tabi yazarların hoş görüsüne sığınarak.

Geçtiğimiz ay yoğunluğumdan ötürü yazı yazmadım. Takipçilerimin bir kısmı bu konuda sitemlerini e-posta, sosyal medya, telefon vb. araçları kullanarak ilettiler. Planlarımda bir sapma olmazsa bu ay iki kitap incelemesi ve performans sistemi konusu üzerine toplam dört olmak üzere yazıları yayınlayacağımı belirtmek isterim. Gelelim kitaplarımıza. Sizler için iki kitap incelemesi gerçekleştireceğim.

Birincisi; Çağlar Çabuk’un yazdığı ve Ceres Yayınlarının yayınladığı SOLU-CAN kitabı,

İkincisi; Dr. Engin Baran’ın yazdığı ve Optimist yayınlarının yayınladığı Gel Kal Bağlan İşveren Markası & İşin perde arkası kitabı. Bu yazımı ilk olarak Çağlar Çabuk’a ayıracağım.”

İlk olarak Solu-Can’dan başlayalım;

solu-can-155-17-B

Karadeniz Teknik Üniversitesi İşletme bölümü ve Newport Üniversitesi Davranış Bilimleri Bölümü mezunu olan Çağlar Çabuk, toplam 26 yıllık çalışma yaşamının son on yılını kendi eğitim ve danışmanlık firması olan “Dördüncü Boyut Akademi” çatısı altında devam ettirmektedir. Çağlar hanım, benim yakından tanıdığım birisidir. Kendisi naif, güçlü, iyi bir koç, kolektif çalışmaya ve etik değerlere inanan birisidir.

Solu-Can kitabını lansmanına beni davet edildiğimde nedir bu Solu-Can iş dünyasıyla ne gibi bir ilgisi var diye düşündüm. Kitap lansmanına gittiğimde ise kitabın sadece iş dünyasıyla ilgili olmadığını direkt olarak yaşamımızla ilgili olduğunu gördüm.

Solu-can kitabında toplamsal cinsiyet konusuna değinilmiştir. Toplumsal Cinsiyet, kadın ve erkek arasındaki doğal, biyolojik farklılıkları işaret eder. Bu farklılıkların bir çoğu net ve sabitken bazı biyolojik farklılıklar çeşitlilik gösterir. Toplumsal cinsiyet ise toplum tarafından verilen erkeklik ve kadınlık hakkında kültürel görüşler, inanç sistemleri, imajlar ve beklentilerle yapılanmıştır. (*)

Açıklamam gerekirse; Erkek Milletiz’ vesselam, “Karı” gibi ağlamayız, adam gibi yaşar, adam gibi ölürüz, bilim adamlarımız, iş adamlarımız vardır. İnsanoğlu olarak uzun zamandır dünyadaki bir türüz. Solu-Can kitabında gündelik dilde kullandığımız bu kelimeler, etiketlemelerden ve kültürden bahsediyor. Bu kültürün de hem sosyal yaşamımıza hem de iş yaşamımıza olan etikilerini ele alıyor.

Kitabın adı neden solucan? Çünkü solucan çift cinsiyetli bir canlıdır. Hem dişi hem de erkek aynı bedendedir. Kitabın ana konusu da bunun üzerine kurgulanmış. Doğadaki canlılarda aynı beden de çift cinsiyet yaşıyorsa; sosyal yaşamda, iş yaşamında iki cinsiyet neden çatışma içerisinde olsun? Aynı İnsan toplumda da aynı değil mi? Biri olmadan diğeri de olmayacağına göre sürüp giden bu ayrım neden? Kitapta sadece iş dünyasında yaşanan olaylara değinilmiyor. Asında bebeklik, çocukluk, gençlik, iş yaşamı ve emeklilik dönemlerimizde karşılaşılan durumları akıcı, okuyucu sıkmayacak bir şekilde bazen bir fıkra bazen bir istatistik bazen de bilimsel araştırmalara dayandırarak anlatıyor.

143 sayfa olan kitabın üslubu gayet akıcı. formatına uygun bir şekilde iş yaşamından bahsedecek olursak direkt olarak kitaptan alıntı yapmak isterim.

“Kadın, iş yaşamına atıldığında onu o kadar çok engel bekliyor ki…

Birinci ve en nemli sorun –evli ise- gün boyu işte çalıştıktan sonra bir de eve döndüğünde yemek vs. işlere yetişmek zorunluluğu. Kadın ya, iyi bir kadının göstergesi bu.

Hele bir de çocuk varsa iş daha da güçleşiyor.

Erkek çocuğun doğması konusundaki katkısının yeterli olduğuna kendini inandırmış olmalı ki gerisinin kadının sorumluluğunda olduğunu düşünüyor.

Vah kadının haline…

Hem günde sekiz saat –yolu da katarsanız 10 saat- işe gidip gelecek hem de eve dönebildiğinde onu birkaç sorumluluk bekliyor olacak. Bir yandan minik bebeğin dertleri diğer yanda kocaman bebeğin dertleri…. Yemek, bulaşık sonra da kadının görevi….

Az buz değil.

Yetti mi?

Hayır.

Bir de cam tavan sendromu var. “(Solu-Can/Çağlar Çabuk/Ceres Yayınları syf. 85-86 Birinci Basım 2018)

Bu noktada yazarın görüşüne katılırsınız katılmazsınız yanız rededemeyeceğimiz bir şey var. O da kadın çalışanların iş ve özel yaşam dengesinde yaşadıkları zorluklar.  Kitapla ilgili eleştirim ise erkeklerinde iş yaşamında maruz kaldığı olumsuz durumlara değinilmesini isterdim. Örneğin; erkeklerin İnsan Kaynakları, Çağrı Merkezi gibi departmanlarda işe kabul edilmesi kadınlara göre daha zordur. Yazar buna değinebilirdi ama kadınlara yönelik o kadar çok olumsuzluk var ki; sanırım burada biraz pozitif ayrımcılık yapılmış.

Kitabı bitirdikten sonra okuyucuda  çeşitli farkındalıklar oluşuyor. Bu farkındalıklardan ilki ve bana göre en önemlisi çalışan kadınların maruz kaldığı zorluklar, hassasiyetler. Bu açıdan kitabı tüm İnsan Kaynakları profesyonelleri okuması gerekiyor. İnsan kaynakları kurumsal normların oluşturulmasında ve yaşatılmasındaki en stratejik departmandan birisidir. Bu açıdan erkek İK profesyonellerinin Solucan kitabını mutlaka okuması gerekiyor. Bu sayede kadın çalışanlarımızla daha rahat empati kurabiliyoruz.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynaklar

(* http://www.4bakademi.com/)

(** https://www.nonviolence.wri-irg.org/tr/resources/2012/toplumsal-cinsiyet-nedir?language=tr)

İşe Alımda Etik Kodlar

Merhaba,

Size bir fıkra anlatmak istiyorum. Güleceğinizi düşündüğüm bir fıkra, anlatmak istediğimi özetleyen bir fıkra. Kısaca bir İK’cı fıkrası…

“İK’cının teki bir pazartesi günü kalp krizi geçirerek ölüyor. Sonunda hesaplarının görüleceği mahkemeye gidiyor.

Melek bakar. “Hoş geldin insanoğlu” der ve ekler; “Sevap ve günahların birbirine denk. Bir günü cehennemde bir günü cennette geçireceksin. Nereye gitmek istediğine kendin karar vereceksin”

Bizim İK’cımız ise “Gitmeye gerek yok. Ben cenneti seçiyorum” der. Melek ise “Olmaz. Sen işe alacağın adayların deneme süresi yok muydu? Bunu da öyle düşün” diye yanıtlar.

İK’cı asansöre biner ve yerin yedi kat altına iner. Cehenneme girdiğinde bir bakar; tanıdığı herkes orada. Eski patronunu görür. Beraber takılırlar 😉 Sonra Muhasebe müdür gelir. Yanında satış direktörü vardır. Biraz sonra müşteri ilişkileri yöneticisi de gelecektir.

Ardından hayatında olan kadınları görür. Hepsiyle tekrar arkadaştır. Patronuyla beraber golf oynadıktan sonra eski asistanını görür. Hala güzeldir. Akşamı HellPUB’da geçirmişlerdir. Şeytan öyle anlattıkları gibi olmadığını görür. Çok cana yakın birisi olduğunu fark eder. Mutlu olmuştur.

Daha sonra asansöre biner ve cennete çıkar. Orada dinginlik vardır. Kimseyi tanımıyordur. Canı sıkılır. Arc çalmaya başlar. Bir süre sonra ondan da sıkılmıştır. Tropikal meyvelerin tadına bakar. Çok beğenir.  Eski yaşamını özlemiştir. Cennette de bir gün geçirir. Ama sıkılmıştır.

wWXpqD4DpYu8YYJXbdhc1xGvkN0.jpg

Ertesi gün meleğin yanına gider. “Ben cehennemde kalmak istiyorum orası daha eğlenceli” der. Melek “Bak emin misin?” diye sorar.

İK’cı ise “evet eminim çok keyifli vakit geçirdim” diye yanıtlar.

Tekrar asansöre biner ve yerin yedi kat altına iner. Asansörün kapısı açıldığında ise kızgın alevler yüzünü yalamaktadır. Zebaniler insanlara acı çektirmekte insanlar işkence görmektedir. Eski patronunu görür. Ateşler içerisindedir. Asistanına bakar. O da kaynar suda haşlanmaktadır. O sırada şeytanı görür. yakasına yapışır. “Burası dün böyle değildi. ne oldu buraya” diye sorar. şeytan ise İK’cının ellerini yakasından atar ve “Sen şu geçen günü gelen İK’cıydın değil mi?” der. İK’cı ise “evet” diye yanıtlar.

Şeytan ise; “Dostum seninle iki gün önce mülakat yapıyorduk. İşe kabul edildin. Bugün ilk iş günün hayırlı olsun. Seni şu otomatik fırının yanına alalım, arkadaşlar oryantasyona başlasın”

business-guy-and-devil.jpg

Evet güzel fıkra. Tabi insan sesinden duyduğunuzda daha güzel olur. Tüm bunları neden yazdım? Bir ara birçok adaydan “İş görüşmesine anlattıkları gibi olmadı. Zam yapacaklardı yapmadılar, Sorumlu olarak aldılar Uzman yardımcısı işi yaptırdılar” vb. ayrılma nedenleri duydum.

İK’nın birçok görevi var. Ücret, işe alım, performans, disiplin, organizasyon, işveren markası vb. İşe alım süreçlerinde adaylara net ve doğru bilgi vermek önemlidir. Pozisyon kapatmak için adaya olmayan uygulamaları anlatmak, bardağın dolu tarafından bakmasını sağlamak, eksik/yanlı bilgi vermek doğru değil. Bu noktada İK’cı departman ve pozisyonla iç içe olmalıdır. Gerekirse iş analizi yapmalıdır, görev tanımlarını hazırlamalıdır, organizasyon şemasını revize etmelidir, departman yöneticisi ve departman çalışanlarıyla iletişim kurmalıdır. İK, her işi ince ayrıntısına kadar bilmeli mi? Açıkçası imkansız bir şey fakat alanına giren her şeyi araştırmalıdır, yaşamalıdır.

Etik konusunda önümüzde iki yol var. Hangi yoldan gideceğimize İK’cılar olarak kendimiz karar vereceğiz.

Küçük dokunuşlar bazen bir insanın kariyerini kurtarır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli