Yetenek Yönetimi Uygulaması: Dokuz Kutu Tekniği

Merhaba,

Her çalışanın Tanrı vergisi benzersiz yetenekleri vardır. Yetenek yönetimi, firmada gerekli insan sermayesinin beklentisini ve bu ihtiyaçları karşılayacak planlamayı ifade eder. Yetenek yönetimi, iş değerini artırmak, firmaların hedeflerine ulaşmasını mümkün kılmak için stratejik insan kaynakları planlamasıdır. Bununla birlikte yetenek yönetiminin amacı işletmenin sahip olduğu insan kaynağının yeteneklerini işletmenin hedef ve amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmak için kullanılmasıdır.

Geçtiğimiz ayda tesadüf eseri Dokuz Kutu tekniğini duydum. Daha önce ne olduğunu bilmiyordum. Girdim internetten bir araştırdım. Çok fazla Türkçe kaynak bulamadım. Google Akademik’i de inceledim ama yine kaynak bulamadım. Bizim bir grup var. Gruba sordum. Tabi gruptakiler hemen yanıt verdi. Bende araştırmamı İngilizce kaynaklara yöneldim. Detaylı bir şekilde kavramı, felsefesini ve know-how’ını öğrendim. Hatta kendi şirketimde uygulamaya başladım bile.

Bugün İnsan Kaynakları alanında çalışan meslektaşlarım için kolay bir şekilde uygulayabilecekleri Dokuz Kutu Tekniğini yazmak istiyorum.

“İş”te başlıyoruz.

İlk olarak süreci kısaca kavramsallaştıralım. Dokuz Kutu yetenek yöneyimi tekniği, İnsan Kaynakları Yönetiminin Yetenek Yönetimi ile ilgilidir. Dokuz kutulu yetenek yönetimi, çalışanların kategorilerini belirtir.

Birçok yetenek yönetimi ile ilgili metot, uygulama veya yöntem bulunuyor. Genel olarak yetenek yönetimini aşağıdaki başlıklar altında toplayabiliriz;

1. İşletmenin amaç ve hedeflerin belirlenmesi
2. Yeteneklerin tespiti
3. Yeteneği olan çalışanlara dair kariyer ve eğitim uygulamaları
4. İşletmenin amaçlarına ulaşması için yeteneklerin kullanılması

Yukarıdaki dört madde yetenek yönetiminin çok basit ve kısa rol haritasıdır. Şimdi gelelim Dokuz Kutu Tekniğine. Bu metodu aktarırken aşağıya kaynakçaları belirtiyorum. Detaylarına bu kaynakçalardan ulaşabilirsiniz. Ben çalışmamda genel olarak Martin, Angela’nın 2015 yılında yazdığı akademik çalışmayı baz aldım (Angela, 2015). Dokuz Kutu tekniğini görselle anlatmak daha sağlıklı olacaktır. Aşağıda Dokuz Kutu tekniğinin görseli eklenmiştir.

Dikey ve yatay iki ölçek görünüyor. Dikey ölçek çalışanın performansını, yatay ölçek ise çalışanların potansiyellerini göstermektedir. 5’li ölçek kullanılmaktadır. Eğer performans sisteminizde 100’lü skala kullanıyorsanız 20’e bölerek 5’li ölçek entegrasyonunu rahatlıkla yapabilirsiniz. Dokuz Kutu metodunda Performans ve potansiyel düşük, orta ve yüksek olmak üzere üç alt başlığa ayrılmıştır. 3 başlıkta incelenen iki kavram varsa 3²’den doğal olarak dokuz alanımız ortaya çıkmaktadır.

1-Performans:

• Düşük Düzey Performans: Çalışan, iş gereklerini yerine getirmiyor, iş sonuçları beklenen hedeflerin altıysa düşük düzey performans olarak kategorilendirilir.
• Orta Düzey Performans: Çalışan iş gereklilikleri ve iş sonuçları orta düzeydeyse orta düzey performans olarak kategorilendirilir.
• Yüksek Performans: Çalışan işinin gerekliliklerini tam olarak yerine getiriyor ve iş sonuçları tam olarak bekleneni karşılıyorsa yüksek düzey performans olarak kategorilendirilir.

2. Potansiyel

• Düşük Düzey Potansiyel: Çalışanın mevcut potansiyeli istenilen seviyenin çok altındaysa düşük düzey potansiyel düzeyinde kategorilendirilir.
• Orta Potansiyel: Çalışanın bulunduğu pozisyonda daha fazla gelişme potansiyeline sahipse orta düzey potansiyel düzeyinde kategorilendirilir.
• Yüksek Potansiyel: Çalışan, bulunduğu pozisyonda hemen veya kısa bir süre içerisinde potansiyele sahipse yüksek düzey potansiyel düzeyinde kategorilendirilir.

Yetenek yönetiminde Dokuz Kutu Tekniğini uygulayabilmek için çalışanın performansının ve potansiyelinin bilinmesi gereklidir. Farklı bir ifade ile performans sistemi yoksa dokuz kutu tekniği uygulanamaz. Potansiyel kısmında ise çeşitli ölçekler veya anketler uygulanabilir. Bu konuda yaratıcılık siz İnsan Kaynakları Yöneticisine kalmıştır.

Ezcümle çalışanların performans puanları ile potansiyellerini birbiri ile eşleştirdiğinizde artık yeteneklerinizin kimler olduğunu biliyor olacaksınız. Bu kadar basit.

Peki çalışanların bölgesini tespit edildi. Peki bundan sonraki süreç ne olacaktır? Eğitimler mi verilecek? Koçluk mu yapılacak? Proje mi verilecek? Çalışan disipline mi alınacak? Uyarı mı verilecek? Bekleyip izlenecek mi? İşte asıl yönetim burada başlıyor.

Şimdi tekrardan dokuz kutu tekniğinin matrisini tekrar aşağıda belirtmek isterim.

Bu hususu dikkatinizi çekmek istiyorum. Literatür araştırması sırasında farklı akademisyenlerin bölgelere farklı isimler verdiklerini gördüm. Aynı bölge için Yıldız Çalışan, Süper Çalışan, Geleceğin Lideri gibi tanımlar kullanılmış. Ben bu konuda İK 1,…İK Dokuz tabirlerini kullanacağım. İK Dokuz veya Geleceğin lideri gibi tanımlamalar değişiklik gösteriyor ama bölgeler değişiklik göstermez.

İK 1 Kutusu: Bu kutuda olan çalışanlar düşük performans ve düşük potansiyele sahiptir. Bu bölgedeki çalışanlar ya yanlış bir pozisyona yerleştirilmişler ya potansiyellerini tam olarak kullanamayan yanlış yöneticiler altında çalışıyorlar ya da bu bölgedeki çalışanın kendisinden kaynaklı bir sorun bulunmaktadır. Aynı zamanda bu kutudaki çalışanların sayısı fazlaysa işe alım sisteminizi ve işe alımcılarınızı gözden geçirmeniz gerekir. Çünkü bu alandaki çalışanların var olmasının temel nedeni kötü işe alımlar olabilir. İlk etapta Soft İK ilkeleri çerçevesinde eğitim ve gerekli olan toplantılarla İK 1 alanındaki çalışanların performansları veya potansiyelleri yükseltilme çabasına gidilmelidir. Bu çaba işe yaramazsa Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ilkelerince bu alandaki çalışanlar için disiplin süreçleri veya işten çıkarma seçenekleri değerlendirilmelidir.

İK 2 Kutusu: Bu kutuda olan çalışanlar ortalama potansiyelde olmasına karşın düşük performanstadır. Bu nedenle İK 2 kutusundaki çalışanlar ilk etapta izlenmelidir. İK 1 kutusundaki gibi köprüye çok yakın olmamakla birlikte eğitim ve gelişimle desteklenmelidir.

İK 3 Kutusu: İK 3 kutusundaki çalışanlar yüksek potansiyele sahip olmasına karşın düşük performanstadır. Söz konusu durum bir tezatlık oluşturmaktadır. Düşük performans ilk etapta çalışanın “suçu”ymuş gibi görünse de çalışanın yanlış görev tanımında olması, yanlış KPI’ların verilmesi, konjonktürel dalgalanmalar, vb. durumlardan kaynaklı performansı düşük olabilir. İK 3 kutusundaki çalışanlara kaba elmaslar da denilmektedir. Elmaslar işlenirse gerçekten çok değerli olurlar. Bu alandaki çalışanlara eğitimlerin yanı sıra mentorluk ve koçlukla performansları yükseltilebilir. Bu alandaki çalışanlara soft İK ilkeleri uygulanmalıdır. Bekle ve gör taktiği de uygulanabilir.

İK 4 Kutusu: Bu kutuda çalışan ortalama performans sergilemekle birlikte potansiyeli düşüktür. İlk bakışta kötü gibi görünen bu durum eğer yedekleme ihtiyacı yoksa pozisyona, kuruma ve mesleğe göre optimum çözüm de olabilir. Örneğin Sekreter pozisyonunu ele alalım. Orta ölçekli bir kurumsanız, sekreteriniz İK 4 kutusundaysa bir sonraki pozisyon yoksa en iyi durumdasınızdır. Çünkü yüksek potansiyele sahip olan bir profesyonel bu pozisyonda kalmak istemeyecektir. Bu nedenle İK 4 kutusu aslında adayın doğru işte olduğunu gösterir.

İK 5 Kutusu: İK 5 kutusunda çalışan ortalama performansta ve ortalama potansiyele sahip olduğunu gösterir. Bu durum uzun vadede terfiye hazır bir yeteneği ifade eder. Bu kutudaki çalışan için uzun vadeli terfi imkanları düşünülebilir. Bu nedenle eğitim ve mentorluk bu kutudaki çalışanlara verilebilir. Farklı bir ifade ile IK 5 kutusu aslında çalışanlar için kariyer yönetiminin başladığı dip noktadır.

İK 6 Kutusu: İK 6 kutusu, İK 5 kutusundaki kritlerin benzeridir. Tek farkı IK 6 kutusu, 5’ten potansiyeli daha yüksektir. Bu kutuda olan çalışanlar için Bu nedenle eğitim ve mentorluk bu kutudaki çalışanlara verilmeli ve orta vadeli terfi süreçleri için düşünülmelidir.

İK 7 Kutusu: İK 7 kutusu performansı yüksek ama düşük potansiyeldeki çalışanları ifade eder. Bu kutudaki çalışanlar doğru iştedir ve işe alımcının performansı yüksektir.

İK 8 Kutusu: İK 8 kutusu, yüksek performans ve orta derecede potansiyele sahip olan çalışanları ifade eder. BU kutuda yer alan çalışanlar doğru iştedir. Aynı zaman da kısa vadede terfiye hazırdır ve organizasyonel yedekleme planına dahil edilmelidir.

İK 9 Kutusu: İK 9 kutusu bir çalışanın olması gerektiği yerdir. Bu kutuda çalışan hem yüksek performans sergilemekte hem de yüksek potansiyeldedir. Bu kutudaki çalışan eğer ihtiyaç varsa terfi ettirilmeli ve organizasyonel yedekleme planına adı kalın harflerle yazılmalıdır. Madalyonun diğer yüzünde ise bu kutudaki çalışanlar yetenek oldukları için farklı bir kuruma gitme potansiyelleri de yüksektir. Bu nedenle bu kutudaki çalışanlar yetenek yönetiminde yedeklenmelidir.

Yukarıdaki ifadelerimde de anlaşılacağı üzere, İnsan Kaynakları Yönetiminin yetenek yönetimi boyutu, işe alım, eğitim, kariyer yönetimi ve organizasyonel yönetim başlıklarıyla da ilişkilidir. Yetenek yönetiminde önemli olan hususlardan en önemlisi İK’nın konuya bakış açısıdır.

İnsan Kaynakları Yöneticisinin yetenek yönetimi kurgusu, tek taraflı mı olmalıdır yoksa çift taraflı mı olmalıdır? Soruyu farklı şekilde soracak olursam; İnsan Kaynakları Yöneticisi, yetenek yönetimini kurgularken İşletmenin ihtiyacına yönelik mi kurgulamalıdır yoksa çalışanların ihtiyaç ve beklentilerine göre mi kurgulamalıdır? Soruyu sorma stili Soft İK ile Hard İK arasındaki farkı ortaya koymaktadır.

Benim fikrimi sorarsanız ben hem kurum hem de çalışanın ihtiyaç ve beklentilerine göre bir sistemin kurulması görüşündeyim. Çünkü bu görüş Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi görüşüdür.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Yöneticisi