Kıdem Tazminatı Fonu 2024

Merhaba,

Bugün biz İK’cıların grubunda ve Twitter time line’ında Kıdem Tazminatı Fonu konusu güdem oldu. Türkiye’de gündem olduğu için gündem olmuş. Daha önce Kıdem Tazminatı Fornu ile ilgili yazı yazdığımı hatırlıyorum. İnsan Kaynakları Bilimi bloğunun arşivini karıştırdım. Kıdem tazminatı fonu ile ilgili iki yazı yazmışım.

Birinci yazımı 2016 yılında “Kıdem Tazminatı Fonu Konusu” başlığı ile yazmışım (Kıdem Tazminatı Fonu Konusu yazısına ulaşmak için lütfen tıklayınız).

İkinci yazımı da 2020 yılında “Yeni Kıdem Tazminatı Fonu” başlığı ile yazmışım (Yeni Kıdem Tazminatı Fonu yazısına ulaşmak için lütfen Tıklayınız)

Aradaki korelasyonu fark ettiniz mi? İstatistiki olarak her 4 yılda bir konu gündem oluyor. Artık dördüncü yazıyı 2028 yılında okursunuz 🙂

Espri bir yana Kıdem tazminatının fona devredilmesi Türk İş Dünyasının altına konulmuş nükleer bombadır. Bugün araştırma yaparken aşağıda kaynağını verdiğim Halkbank sitesinde bazı bilgiler gördüm. Soru yanıt şekliyle ilerlemişler. Kısaca belirtmem ve yorumlamak isterim. Kaynaktaki yazıları mavi yorumlarımı ise kırmızı italik olarak bulabilirsiniz.

Yeni sistem ne getiriyor?

Şu anda çalışanlar her çalıştıkları yıl için 30 günlük son brüt ücretleri üzerinden işten çıktıklarında tazminat alıyor. Bu paradan sadece damga vergisi kesiliyor. Yeni sistemde ise işverenlerin peşin olarak her ay işçinin fon hesabına para aktarması öngörülüyor.

Öncelikle bir yanlışı düzeltelim. Çalışanlar çalıştıkları her yıl için son brüt ücretleri üzerinden 35.058,58 TL tavan olmak üzere işten haksız yere çıkarıldıklarında veya erkekler için askerlik, kadınlar için evlilik, sağlık, mobbing vb. haklı nedenle işten ayrıldıklarında ödenir. Bu işlem için herhangi bir aylık ödeme yapılmaz. Yeni sistemde ise işveren ve çalışan her ay para ödeyecektir. İşveren veya çalışan fark etmez mutlaka para ödenecek. Zaten yeni sistemin temel amacı bu 😉

Çalışanların hayatında ne değişecek?

Mevcut duruma göre;

* Tazminat için 1 yıl bekleniyor (İnsanlar tazminat için çalışmaz. Ücretleri için çalışır. Tazminat acil durumda devreye giren tazminattır. O yüzden adı tazminattır).
* Sadece işten çıkarılan alabiliyor (Hayır, askerlik, evlilik, sağlık sorunları, mobbing, 4857 sayılı kanuna aykırılıkta da alınabiliyor).
* Firmalar kaynak ayırmıyor (Tüm işletmeler ihtiyat akçesi ayırıyor mu ki kıdem tazminatı kaynağı soruyoruluyor).
* Çalışan tazminatını bilmiyor (Çok uzatmadan söyleyeceğim 5 yaşındaki çocuk bile biliyor)
* Kendi ayrılan tazminatı bırakıyor (Bu bir algı saptırmasıdır ve tazminatı bırakma tabiri bana kahvehane sohbetlerini çağrıştırdı).
* Mahkemeler tazminat dosyası ile dolu (Mahkemeler politik davalarla da dolu. O zaman siyasetçilere söyleyin bu kadar dava açmasınlar).
* Tazminata bir güvence ve katkı yok (Bu da doğru değil. Çalışanın ücretine her yıl zam geldikçe tazminata da otomatik olarak zam geliyor).

Reform sonrası ise;

* Her çalışan tazminat alacak (Ne zaman? Yüzde kaçını hangi şartlarda? Bu iş öğrencilere vergisiz telefon düzenlemesine dönmesin 🙂 ).
* Herkesin kıdem tazminatı garanti olacak (Bazıları bilmez ama Türkiye Cumhuriyeti bir hukuk devletidir. Mevcut Kıdem tazminatı konusu 1960’lardan beri Kanunun koruması altındadır!).
* İşveren her ay ödeme yapacak (İşte asıl konumuz bu :).
* Çalışan kendi hesabını görebilecek (şu anda da Google aramasıyla da görebilir).
* İş değiştiren tazminat hesabını taşıyabilecek (Fare kapanına mozarella peyniri koyarsanız kapan daha etkili olur 🙂 )
* İşveren-işçi arasında tazminat sorunu kalmayacak (Çünkü kıdem tazminatı sorunu Devlet-işveren-işçi şekline evrimleşecek).
* Devlet katkısı ve fon güvencesi olacak (%100’lük enflasyonist ortamda çalışan zararda demektir).

30 günden geri adım atılması mümkün mü?

İşveren sendikaları 30 günlük brüt ücret yerine 21 gün öneriyor. Bu durumda her ay brüt maaşın yüzde 5.84’ü hesaba aktarılmış oluyor. Söz konusu hesap aynı zamanda bazı fonlarda değerlendirilip nemalanacağından kaybın önleneceği ileri sürülüyor. Ancak işçi kesimi ise 30 günlük brüt ücret uygulamasından geri adım atmayacaklarını söylüyor.

Kıdem tazminatı ilk çıktığında asgari ücretin 7,5 katı tavanı vardı. Bu tavanı 1,5 kata kadar indirildi. Şimdi de 30 günden indirilecek. Yukarıda kıdem tazminatı nemalanmıyor deniyordu. Bu durumda 21 gün üzerinden hesaplanırsa buradan nemalanırsa en iyi senaryoda nemalarla kazanç 30 güne çıkarsa bu düzenlemenin kazancı nerede kaldı?

Şu anda çalışanların birikmiş tazminatları ne olacak?

Her türlü formülde çalışanların birikmiş kıdem tazminatları korunacak. Burada çalışanların yasadan sonraki dönem için fona geçmeleri kendi isteklerine bırakılabilir. İsteyen eski sistemde kalabilecek. Mevcut tazminatların peşin olarak ödenmesi ciddi bir kaynak gerektireceği için işverenler karşı çıkıyor. Yeni işe girenler ise direkt fon ile çalışmaya başlayacak. Ancak eski kazanılmış haklardan geri adım atılmayacak.

Kazanılmış haktan geri adım atılırsa Türk Hukuk Sistemi çöker. Bundan dolayı yapılamıyor.

Kendisi işten ayrılan tazminat alabilecek mi?

Kıdem tazminatı fonda birikeceği için artık çalışan ile işveren arasında böyle bir sorun olmayacak. Bu yüzden işten ayrılan bir kişinin fondaki parası kaybolmayacak, o fonu yeni iş yerine taşıyabilecek. Ancak bu parayı hemen alıp alamayacağı ise yapılacak toplantılarda belli olacak. Böylece şu anda evlilik, 15 yıl 3600 gün, emeklilik, askerlik  gibi durumlarda alınan tazminat yeni sistemde de bu tür şartlara bağlanabilir. Burada işverenler kalifiye elemanların tazminat sorunu olmadığı için kolayca işten ayrılabilmelerinin iş barışını bozacağını düşünüyor. İşçi kesimi ise şu anda tazminatı yüzünden çıkartılamayan işçilerin kolayca işten çıkartılabileceğini belirtiyor.

Siz bu düzenlemeyi bu şekilde çıkarırsanız Türkiye’de iş gücü piyasalarında kavimler göçü olur. Firmanın logosunun rengini beğenmeyen işten ayrılacak. Sonra işe alım maliyeti, eğitim maliyeti, üretim hataları, vb. derken işverene dolaylı olarak daha fazla maliyet yaratılacak.

İsteyen parasını alabilecek mi?

Burada henüz bir netlik yok. Ancak işten ayrılanın mevcut durumdaki gibi fondaki parasını çekmesi yani kıdem tazminatını alması isteniyor. Ancak BES sistemindeki gibi bir süre konulması da gündeme gelebilir.

Ahahahahahaha kıdem tazminatınız içeride kalmayacak sloganıyla yola çıkıp isteyen parasını alacak mı sorusuna belli değil yanıtına gelmek. Tam bir yeşil trajedi.

Çok uzatmadan tekrar belirteyim. Kıdem tazminatı fonu konusu Türkiye’ye uygun bir sistem değil. Bakın Avrupa’da insanlar 40 saat çalışıyor. Gelin çalışma saatlerini düşürün. Çalışanlara gerçekten fayda sağlayan düzenlemeler yapın. Kıdem tazminatı fonu en fazla ekonomiye zarar verir.

Unutmayın ; temeli bozuk olan binalar yıkılmaya mahkumdur. İşveren açısından incelediğimizde;

• Çalışanlar için kurumda kalmanın çekiciliği azalacaktır,
• Başka bir kurum 500,00 TL fazla ücret verdiğinde çalışan o kuruma transfer olacaktır,
• Çünkü aldıkları bu küçük artış hem ücretlerini hem de fonda biriken tazminatı da etkilemektedir,
• Bu durum turnover seviyesinin artmasına neden olacaktır,
• Turnover arttığında işletmelerin eğitim, işe alım giderleri yükselecektir,
• Çalışan sirkülasyonu fazla olduğu için örgütsel öğrenme yavaşlayacaktır,
• Doğal olarak örgüt hafızası zayıflayacaktır,
• Çalışan sirkülasyonu nedeniyle kurum kültürü oluşamayacaktır,
• Bu durumda üretilen ürün veya hizmetin kalitesi düşürecektir,
• Eğitimsiz çalışanlar sebebiyle iş kazalarında artış olabilecektir,
• Dışarıdan temin edilen sektör deneyimli çalışanlar geldikleri kurumun kültürünü getirecektir. Bu durumda çatışmalara neden olacaktır,
• Ulusal ve global ölçekte kurumlar bu dolaylı etkiler yüzünden rekabet edemez hale gelecektir.

Çalışanlar açısından incelediğimizde;

• Örgütler daha kolay işten çıkarma yapabileceklerdir,
• İşe iade davası kazanılsa bile 1 yıl sürdüğü düşünülürse; çalışan bu süre içerisinde “yalnız” kalacaktır,
• Kredi, kredi kartı, faturalar düşünüldüğünde dolaylı olarak daha yüksek bir maliyete katlanmak zorunda kalınacaktır,
• Kıdem tazminatı fonda olduğu için istifa etmeniz de kolay olacaktır,
• Bu durum sebebiyle daha sık iş değişikliği yapabilirsiniz,
• Çok sık iş değiştirmekte iş görüşmelerinde olumsuz bir etki bırakacaktır,
• Türkiye’deki fonların ömrü düşünüldüğünde paranın geç veya eksik alınması gibi risklerde mevcuttur,
• Piyasalarda rekabet edemeyen kurumlar sebebiyle işsizlik artacak bu durumda ücret seviyelerinin düşmesine neden olacaktır,

Konuya ister işveren, ister çalışan penceresinden bakın; kıdem tazminatının fona devredilmesi veya istifa halinde ödenmesi konusu ekonomimizi zora sokacaktır. Çünkü kıdem tazminatı yasası çıkarılırken amaç; işveren karşısında güçsüz olan çalışanların tazminat ile elini güçlendirmekti. “İsteyen istediği yerde çalışabilir. Haydi kavimler göçü başlasın” derseniz; o zaman yukarıdaki maddeler kurumları ve çalışanları zora sokacaktır. Zararı da herkes görecektir.

Emre İnanç KAYATÜRK
İnsan Kaynakları Yöneticisi

Kaynak: https://www.halkbankkobi.com.tr/tr/uzmanina-danisin/makaleler/emeklilik-ve-sigorta/tazminata-devlet-garantisi-geliyor.html#:~:text=%C4%B0%C5%9Fveren%20ka%C3%A7%20lira%20%C3%B6deyecek%3F,devlet%20katk%C4%B1s%C4%B1%20olmas%C4%B1%20da%20d%C3%BC%C5%9F%C3%BCn%C3%BCl%C3%BCyor.

Dunning Krugger Etkisi ve İK Bilimi Yorumu

Merhaba,

Şu an Üsküdar’dayım hava çok sıcak. Küresel ısınmanın yaşamlarımıza olan etkisini bunaltıcı bir şekilde hissediyorum.  Ne yalan söyleyeyim Üsküdar pek tercih ettiğim bir değildir.  Biraz zamanım var. Birkaç gündür üzerine düşündüğüm bir konuyla ilgili tableti ve Pages’i açtım bir şeyler yazayım dedim. Şirkette Ms Office kullanmak zorunda kaldığımdan sürekli excel, word ve powerpointteyim. iWork’ü özlemiştim.

Size bir soru bir konuyu derinlemesine bilmek mi yoksa tüm konulardan azar azar bilmek mi önemlidir? Farkındayım kapalı uçlu bir soru sordum.Ben ikinci seçenek olan her şeyden biraz bilmeye biraz yakın bir görüşündeyim. Yakın görüşteyim diyorum çünkü kavramlar arası bağlam kurulmadan hiçbir bilginin değeri yoktur. İşte bunu biliyorum.

Bilmek insanlığın en büyük heyecanlarından birisidir. Her ne kadar bazıları farkında olmasa da DNA’mızda merak kromozomu vardır. Adem ile Havva’nın cennetten kovulmasına merak neden olmadı mı? Bilmek, öğrenmek demektir.  Öğrenmek, bir şeyi bilinmediğini kabul etmeyle başlar. Farklı bir ifade ile bilmediğini bilmek bir erdemdir.

Bugün bilgi üzerine düşünülmüş Dunning-Kruger Etkisi üzerinde konuşacağız.

“İş”te başlıyoruz.

Bir konuda yeterli becerilere sahip olmayan bireylerin yeteneklerini olduğundan fazla görme eğilimi “Dunning-Kruger etkisi” olarak tanımlanıyor. Dunning Kruger Etkisi/Sendromu/Teorisi olarakta isimlendiriliyor ama ben etki olarak ilerleyeceğim. Dunnig-Kruger Etkisi, bir konuda yeterli becerilere\yetkinliklere sahip olmayan bireylerin yeteneklerini/yetkinliklerini olduğundan fazla görme eğilimidir. Bu etkiye Türkçe’de cahil cesareti denilmektedir.

İsterseniz ilk olarak kavramın akademik arka planını konuşalım. 1995 yılında McArthur Wheeler, limon suyunda bulunan kimyasallar nedeniyle görünmez yazı yazılabilen limon suyunu yüzüne sürerek banka soymaya çalıştı. Aslında soygunları gerçekleştirdi de. Yalnız bir sorun vardı. Kameralar sorunsuz bir şekilde Birkaç saat içerisinde yakalandı. Yakanlandığında ise 

1995 yılında 44 yaşındaki McArthur Wheeler isimli şahıs, limon suyunun “tuhaf” olarak tanımladığı kimyası ile ilgili çok derin bilgilere sahip olduğu iddiasıyla, yüzünü limon suyuna buladı ve 2 bankayı üst üste soymaya kalktı. İddiasına göre, limon suyunun görünmez yazılar yazmakta kullanılabilmesini sağlayan “gizemli” kimyası sayesinde, kendisini de “görünmez” kılacak ve bankadaki kameralar onu kaydedemeyecekti. Bankaları soymayı başardı; ancak tabii ki kameralar sorunsuz bir şekilde kaydı yaptı ve aynı gün içerisinde polis, Wheeler’ı kolayca yakaladı. Polis kendisine neden bu şekilde banka soydun? Sorusunu yönelttiğinde kameralar beni çekiyor muydu? Çekmemesi lazım. Çünkü yüzüme limon suyu sürmüştüm yanıtını verdi. Bu ilginç girişimin sebebi, Wheeler’ın cahilliğiydi. Kimya ve muhtemelen genel kültür hakkında derin bir cehalete sahip olmasına rağmen, cahilliğinin farkında değildi ve kendisini uzman görüyordu. Dolayısıyla bilgilerinin ortalamadan üstün olduğunu ve polisler ile teknolojiyi kandırabileceğini sandı. Yanıldığı, çok barizdi. 

Dunning ve Krugger 1999 tarihli “Niteliksiz ve Farkında Olmama: Kişinin Kendi Yetersizliğini Tanımadaki Zorluklar Nasıl Şişirilmiş Öz Değerlendirmelere Yol Açıyor?” isimli akademik çalışması gerçekleştirdi.

Yapılan çalışmada Dunning ve Kruger, öğrencilerin tümevarım, tümdengelim mantıksal çıkarım, İngilizce dil bilgisi, kişisel algı ve mizah anlayışı alanlarındaki aydın becerilerinin öz değerlendirmelerini inceleyerek, ruh biliminde giriş derslerinin lisans öğrencilerinde hayalî üstünlüğün bilişsel önyargısının varsayımlarını test etti. Öz değerlendirme puanlarını öğrendikten sonra, öğrencilerden ruh bilimi dersindeki sıralarını tahmin etmeleri istendi. Yeterli öğrenciler sınıf derecelerini küçümsedi ve yetersiz öğrenciler onlarınkini abarttılar ancak yetersiz öğrenciler sınıf sıralarını yeterli grup tarafından tahmin edilen derecelerden daha yüksek olarak tahmin etmediler. Dört çalışmada yapılan araştırma, mizah duygusu, dil bilgisi ve mantıksal çıkarım testlerinde en alt çeyrekte puan alan çalışma katılımcılarının test performanslarını ve yeteneklerini abarttığını gösterdi. Onları 12. yüzdelik dilimde tutan test puanlarına rağmen, katılımcılar 62. yüzdelik dilimde olduklarını tahmin ettiler. Araştırmasını sonucunda ise niteliksel olarak düşük bireylerin kendilerine daha fazla güvendikleri ortaya konuldu ve bir şablon ortaya çıktı.

Dunning-Krugger Etkisi Türkçe’ye “Cahil cesareti” olarak çevrilmektedir. Cahil bireyler, her şeyi bilir, her şeyi görür, onların duygu ve düşünceleri kesin doğrudur. Dunning ve Krugger bu etki ile ilgili bir matris hazırlamıştır.

Kısaca tabloyu inceleyelim.

• X ekseni özgüveni, Y Ekseni ise Tecrübe ile Alanında bilgiyi göstermektedir.
• X0 Özgüven Düşük, Y0 Tecrübe ve bilgi düşük anlamındadır.
• Bireyin bilgi ve tecrübesi olmadan özgüveni yükselir. En yüksek nokta “Aptallığın Zirvesi  olarak nitelendirilir.
• İlgili konuda bilgi ve tecrübe artmaya başladıkça, bireyin özgüveni azalır. Bu sürece umutsuzluk çukuru adı verilir.
• Oysa biz genel geçer kural olarak bilgi ve tecrübe arttıkça çalışanın kendisine olan güveninin de arttığını biliyoruz. Bu durum yanlış mı?
• Hayır yanlış değildir. Birey konuyla ilgili bilgi ve tecrübesi olması gereken düzeye geldikçe kendisine olan güveni de artar.
• Tecrübe ve alanında bilgi en yüksek seviyeye ulaştığı noktaya ise “Aydınlanma Zirvesi” adı verilir.
• Bu zirveden sonra bireyin özgüveni tekrar yükselmiş ve en yüksek seviyeye gelmiştir.
• Tek bir farkla, o fark birey artık alanında uzmandır ve bilgi seviyesi maksimizedir.

Aslında bu etkiyi çevremizde çok sık görüyoruz.

• Çok önemli bir toplantı yapıyorsunuzdur. Üst düzey herkes oradadır. Siz, çalışanların %99’nu memnun edecek bir uygulamadan bahsedersiniz, bir tane yönetici çıkar %1’lik dilimden dramatik örnekler verir. Rakamlara siz hakimsinizdir fakat o sizden daha iyi biliyordur. Bunu da sesinin çıkarabildiği kadar yüksek tonajda söyler. İşte Dunning-Krugger Etkisi.
• Dünyadaki tıp ve ilaç sektörü milyarlarca $ ciroya sahiptir. İlaç firmaları, bir ilacı çıkarmadan önce bilimsel yüzlerce deney yapar öyle piyasaya sürer. Söz konusu ilaç firmalarının ve bilim insanlarının bulamadığı hastalığın tedavisini iki tane ot adı öneren Ayşe teyze biliyordur. Ayşe teyze size doktora gitmeyi önermek yerine ot kaynatıp içmenizi ve iyileşmenizi söyler. Bu modası geçmiş alternatif tıp sizi iyileştirecektir (bana göre sahte tıp) İşte Dunning-Krugger Etkisi.
• Başka bir durumda yönetim toplantısında bir vaka üzerine yoğunlaşmışsınızdır. Ortak bir karar almaya çalışıyorsunuzdur. Olayın sonuçlarını, sonuçların sonuçlarını düşünüyorsunuzdur. Vakayı tam analiz etmeyen bir yönetici çıkar ve hiçbir veriye dayanmadan mantıksal olarak “Bu böyle olduğundan öyle oluyor. Bunu öyle yapmazsak öyle olmayacak” der. Toplantının geçici kahramanı olur. Siz ise eöyle olmayacağını biliyorsunuzdur ama susarsınız. İşte Dunning-Krugger Etkisi.
• İşletmenizde Müdür olarak çalışıyorsunuzdur. Her türlü veriyi kullanarak kendinizi geliştirmişsinizdir. Göbeğini kaşıyan ama yönetim kurulunda oy kullanma hakkı olan birisi kişi çıkar “Bu şirket ilk kurulduğunda Lozan’dayken yıllık şirket toplantısında rakiplerle bir anlaşma imzaladık. Bu anlaşmanın gizli maddeleri nedeniyle işletmenin arka bahçesindeki petrolü çıkarmamızı engelleyen madde var. Anlaşmanın gizli maddeleri var ama ben biliyorum. Sen gör 2023 yılından sonra şirketin arka bahçesinden petrol ve jelibon fışkıracak. O zaman uçacağız” der. İşte size Dunning-Krugger Etkisi 🙂

Şimdi uzun uzun çevrenizde yaşadıklarınızı örnek verebilir ve yazıyı eğlenceli bir şekilde bitirebilirim. Ne de olsa topraklarımız bu konuda yeterince zengin 🙂 Fakat ben farklı bir noktaya odaklanmanızı istiyorum. Farkındalık, kabul etme ve öğrenme süreçleri.

Hayatta bazı şeyleri eğitimde bazı şeyleri ise yaşayarak öğreniriz. Yaşayarak öğrenmenin faturası yüksektir. Bu kural hiçbir zaman değişmez. Şimdi size Dunning Krugger Etkisinin tablosunu aşağıya belirtiyorum. Aşağıda okuyacaklarını bilimsel bir çalışma değil yalnız benim tümden gelim yöntemiyle çıkardığım sonuçlardır. Bu nedenle yorumlarımı daha da detaylı incelemek isterseniz akademik çalışmalara başvuruda bulunmanız gerektiğini. Ulu Önder Atatürk’ün dediği gibi sözlerimin bilim ile aykırı düşmesi durumunda bilimin sözlerini seçmeniz gerektiğini belirtmek isterim.

Aptallığın zirvesi aslında farkındalık noktasıdır. Birey, hatalı karalarının sonuçlarını bu noktada görür. Türkçemize “Ne kadar Aptalmışım? Ben nasıl böyle bir hata yaptım? Bu kadar kör müymüşüm? Basiretim bağlanmış” şeklinde cümle ve deyimlerle geçer. İşte bu nokta çok önemlidir. Aslında cehaletin veya içerisine düşülen durumdan kurtulmanın yolu bu noktada başlar.

Örnekler

• Şirketinizin üreteceği yeni ürünü, Pazar analizini tam yapmadan karar verirsiniz. Hedef kitle 18-35 yaşındakiler olması gerekirken siz para 35-60 yaşındakilerde var deyip genel bir yargıya gider ve ürün özelliklerini 35-60 yaşa göre tasarlattırırsınız. Bayilerinizden sipariş iptalleri gelmeye başladığında “A” noktasındaki gerçek ama soğuk yüzünü DNA’nıza kadar hissedersiniz.
• İş arkadaşlarınızla samimiyeti fazla ilerletmişsinizdir. Ne de olsa siz insanları tanıyorsunuzdur. Sizin anlattıklarınızı onlar başka birisine taşımaz. Samimi iş arkadaşlarınızdan birisi sizin bu yapıcı eleştirilerinizi eleştiriye tahammülü olmayan yöneticinize aktarır. Yöneticiniz sizi bu konuyla ilgili görüşmek üzere davet eder. Yaptığınız hatayı “A” noktasında anlarsınız.
• Yaptığınız meslekle ilgili genellemeler yapıyorsunuzdur. Yalnız bu genellemeleri sayılara rakamlara bakmadan yapıyorsunuzdur. Bir gün Eurostatistic’te düşüncelerinizin tam tersini söyleyen bir istatistiğe denk gelirsiniz. Bu sizin A noktanızdır.
• Çok sevdiğiniz ve saygı duyduğunuz birisi vardır. Bu kişi için özel zamanınızdan epey vakit ayırıyorsunuzdur. Partnerinize, arkadaşlarınıza ayıracağınız zamanı sevdiğiniz ve saygı duyduğunuz kişiye kanalize ediyorsunuzdur. Çünkü biliyorsunuz “o” da sizi kardeşi gibi seviyordur. Dedim ya çünkü biliyorsunuzdur. Değerli zamanınızı ayırdığınız bu kişi toplumun içerisinde sizi küçük düşürdüğünde aslında onun sizi sevmediğini yalnızca kullandığını “A” noktasında anlarsınız.  
• Çok uzun zamandır çalışıyor ama hiç birikim yapmıyorsunuzdur. Bir gün işsiz kaldığınızda birikim yapmanız gerektiğini “A” noktasında anlarsınız.

Şimdi diyeceksiniz ki “Bu A noktasına hiç ulaşmayalım” Eğer böyle düşünüyorsanız hata yaparsınız. Çünkü “A” Noktası farkındalığın sağlandığı noktadır. Başka bir ifade ile bardağı taşıran son damladır. Yaşamınızda iz bırakacak bir noktadır. Farklı bir ifade ile  360 derece farkındalığınızın yüksek olduğu noktadır. Ben kötü örnekler verdim ama bu kötü örnekler olmadan da A noktasındaki farkındalığı sağlayabilirsiniz. Önemli olan farkındalığın olmasıdır. A noktanız, işinizi kaybetmekte olabilir, “bildiğim tek şey hiçbir şey bilmediğimdir” sözü de olabilir.

B Süreci ise eğitim, gelişim ve aksiyon alma olarak isimlendirdim. Bu süreçte eksik veya hatalı yapılan davranışı düzeltme ile ilgili aksiyon alındığı süreçtir. Bu süreçte, bilgi seviyesi artmasına karşın özgüvende düşüş olur. Çünkü bir hata yapılmıştır ve bu hatanın sonuçları ile bu süreçte karşılaşılır. Eğitim, gelişim ve aksiyon alma olarak isimlendirilince uzun bir süreç olarakta düşünülebilir. Bu süreç 3 saniye olabileceği gibi 3 yıl da olabilir. Süre konuya özeldir. Yalnız A noktasından B sürecine geçilmesi için sadece farkındalık yeterli olmaz. Aynı zamanda yanlış yapıldığında kabullenilmesi gerekir. Birey, risk oluşturan bir konu ile karşılaşınca ilk olarak inkar eder. Dunning Krugger Etkisi devam ediyordur anlayacağınız. Farklı olarak insanlar umutsuzluk anlarında inanmak istediklerine inanır. Kötü bir durumla karşılaşınca mucizevi bir şey olacaktır. Piyango çıkacaktır. Amerika’daki amcasından miras kalacaktır. Sorun hemen çözülecektir. Kriz yönetiminin birinci kuralı krizi kabul etmektir. Bu nedenle, Dunning Krugger Etkisini yaşamaya devam etmemek için Dunning Krugger Etkisinde olunduğunun, bir krizin olduğunu ve bu krizi çözecek kişinin bireyin yine kendisi olduğunun kabul etmesi ve aksiyona geçmesi gerekir. Aksi durumda B süreci başlamaz.

Örnekler

• Şirketinizin üreteceği yeni ürünü, Pazar analizini tam yapmadan karar verirsiniz. Hedef kitle 18-35 yaşındakiler olması gerekirken siz para 35-60 yaşındakilerde var deyip genel bir yargıya gider ve ürün özelliklerini 35-60 yaşa göre tasarlattırırsınız. Bayilerinizden sipariş iptalleri gelmeye başladı.
  • Krizi kabul ettiniz ve piyasada rabet görmeyen ürünleri 35-60 yaş arası hedef kitlenin ürünlerinizi satın alacağı farklı ülkelerdeki pazarları araştırmaya başladınız. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
  • Ya da krizi kabul ettiniz ve ürününüzü en iyi şekilde reklamını yapacak ve ürün satışlarınızı arttıracak bir reklam ajansı araştırıyorsunuz. Evet bütçenizi aştınız ancak en azından hiç kimsenin satın almadığı bir ürün elinizde yok. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
• İş arkadaşlarınızla samimiyeti fazla ilerletmişsinizdir. Ne de olsa siz insanları tanıyorsunuzdur. Sizin anlattıklarınızı onlar başka birisine taşımaz. Samimi iş arkadaşlarınızdan birisi sizin bu yapıcı eleştirilerinizi eleştiriye tahammülü olmayan yöneticinize aktarır. Yöneticiniz sizi bu konuyla ilgili görüşmek üzere davet eder. Yaptığınız hatayı “A” noktasında anlarsınız.
  • Krizi kabul ettiniz. Yöneticinizle toplantıya girmeden önce iyi bir sunum hazırladınız. Şirketinizle ilgili eleştirilerinizin aslında yapıcı olduğunu çözümün de sizin bulduğunuzu rakamlarla ortaya koydunuz. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
  • Ya da Krizi kabul ettiniz. Yöneticinizle görüşürken daha dikkatli olacağınızı belirttiniz. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
• Yaptığınız meslekle ilgili genellemeler yapıyorsunuzdur. Yalnız bu genellemeleri sayılara rakamlara bakmadan yapıyorsunuzdur. Bir gün Eurostatistic’te düşüncelerinizin tam tersini söyleyen bir istatistiğe denk gelirsiniz. Bu sizin A noktanızdır.
  • Bilgisizliğinizi kabul ettiniz. Bundan sonraki süreçte genellemeler yapmadan önce konuyu daha detaylı olarak incelemeniz gerektiğine dair kendinize söz verdiniz. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
  • Ya da bilgisizliğinizi kabul ettiniz. Konunun uzmanı olan iş arkadaşınızdan detaylı bir brifing talep ettiniz. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
• Çok sevdiğiniz ve saygı duyduğunuz birisi vardır. Bu kişi için özel zamanınızdan epey vakit ayırıyorsunuzdur. Partnerinize, arkadaşlarınıza ayıracağınız zamanı sevdiğiniz ve saygı duyduğunuz kişiye kanalize ediyorsunuzdur. Çünkü biliyorsunuz “o” da sizi kardeşi gibi seviyordur. Dedim ya çünkü biliyorsunuzdur. Değerli zamanınızı ayırdığınız bu kişi toplumun içerisinde sizi küçük düşürdüğünde aslında onun sizi sevmediğini yalnızca kullandığını “A” noktasında anlarsınız.  
  • Körlüğünüzü kabul ettiniz. Söz konusu kişi ile aranıza mesafe koyacaksınız. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
  • Ya da körlüğünüzü kabul ettiniz ve bundan sonra söz konusu kişiye zaman ayırmayacaksınız. Hayatınızdan çıkaracaksınız.
• Çok uzun zamandır çalışıyor ama hiç birikim yapmıyorsunuzdur. Bir gün işsiz kaldığınızda birikim yapmanız gerektiğini “A” noktasında anlarsınız.
  • Yanlış yaptığınızı kabul ettiniz. Bundan sonra işe girdiğinizde birikim yapacaksınız.
  • Ya da yanlış yaptığınızı kabul ettiniz. İlk olarak gereksiz harcamalarınızı en aza indirmek için youtube videoları izlemeye başladınız.

C noktası ise sonuç noktasıdır. Bu noktada davranış değişikliğinin veya bilgi değişikliğinin meyveleri toplanır. En önemlisi ise özgüven tekrardan geri gelmiştir. Üstelik bu sefer hiç gitmemek üzere gelmiştir.

Daha öncelerde çalıştığım bir Genel Müdür vardı. Şirketle ilgili sorun olduğunda İK olarak kendisine sorun, çözüm önerim ve sorunu yaratan kişi ismiyle giderdim. Genel Müdürümüz sorunun en ince detayına kadar inerdi. Sorunu yaratan kişi ile ilgili aksiyonu haftalar bazen aylar sonra alırdı. Sorunu ele alırken “kim yaptı, nasıl öyle yapar, o kim oluyor, yetkisi nedir, gösteririm ben ona” şeklinde değil. Sorunu ortaya koray. “X kişi çıkardı peki neden o çıkardı? Sorunu nasıl çözebiliriz? Sorunu çözmek için ortaya çıkaracağımız stratejiye alternatif strateji nedir?” şeklinde yaklaşırdı. Sorunu kabul ederdi, çözüm önerilerini tartışırdı. Suçlamadan veya üstten bakmadan. Ben bu yazıyı O erdemli insana adadım. İsminin geçmesini pek istemez o yüzden ismini yazmıyorum. Kendisini saygıyla selamlarım.

Dunnig Krugger Etkisini araştırırken  bir çok akademik makale, blog yazısı okudum. Birden fazla tablo inceledim. Yapılan çalışmalar değerli ve kıymetli. Buna karşın yapılan çalışmaların ortak bir özelliği vardı. O ortak özellik ise etkiyi hep olumsuz yönde incelemleriydi. Yaşam bir dengedir. Bazen kötü bir şeyler olur ama iyi etkileri de olur. Bazen iyi şeyler olur ama kötü etkileri de olur. Önemli olan küçük bile olsa iyiyi görmektir.

Güney Amerika’da kelebek kanat çırpsa Atlantik’te fırtına kopar. Güney Amerika’da bir kelebek kanat çırpsa Atlantik’te rüzgara ihtiyacı olan bir yelkenliye güç olur.

Dunnig Krugger Etkisi olumsuz gibi görünse de backround’una hakimseniz olumsuz bir süreci olumlu olarak değiştirebilirsiniz. Olumluya değiştirme şansınız yoksa bu durum sizin için kötü bir deneyim olarak kalacaktır. Fakat bu kötü deneyim sizi eğitecektir. Hangi takımlı olursanız olun hiçbir spor kulübü kuruluş gününden günümüze çıktığı her maçı kazanmamıştır. Bazı maçları mutlaka kaybetmiştir. Önemli olan maç kaybetmek değil ligin sonunda şampiyon olabilmektir.

Daha önce de belirttiğim gibi Yaşamda bazı şeyleri eğitimle bazı şeyleri yaşayarak öğrenirsiniz. Yaşayarak öğrendiğiniz şeylerin faturası yüksek olur. Dunnig ve Krugger ise size bu faturayı getiren garsonun isimleridir.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Yöneticisi

Türkiye Cumhuriyeti’nin 100. Yılı Kutlu Olsun. Nice yüz yıllara.

Kurumsallaşma Sürecinde Arı Stratejisi

Merhaba,

Genelde uzay, teknoloji ve tarih belgeselleri izlerim. Geçtiğimiz günlerde arılarla ilgili bir belgesel izlemiştim. İlginç bilgiler öğrendim. Arılarla iş dünyası arasında bağlantı kurulamaz diye düşünebilirsiniz. Oysa insanlık olarak ürettiğimiz bazı teknolojik araçların tasarımlarını doğadan aldığımız bir gerçektir. İş dünyası olarak ilhamı yine içerisinde bulunduğumuz doğadan alabiliriz .

Radara yakalanmayan B-2 Bombardıman uçağı tasarım ilhamı şahinden alınmıştır

“İş”te başlıyoruz

Arıların ekosistemini hemen herkes bilir. Ciddi bir kast sistemi vardır. İşçi arı ömrü boyunca işçidir. Asker arılar ömürleri boyunca askerdir. Görev tanımlarını canları pahasına yerine getirirler. Çalışkan canlılardır. Bu çalışkanlık, atasözü ve deyimlerimize de yansımıştır. Performansı yüksek bir profesyonelin çalışkanlığını tanımlamak için “arı gibi çalışıyor” deyimini kullanırız. Arıların içerisinde statüsü en yüksek olan Kraliçe arıdır. Görev tanımı ise yumurtlamak ve kovanın devamlılığını sağlamaktır. Kraliçe arıların ortalama yaşam süresi 3 ile 5 yıldır. Genellikle kraliçe arı öldüğünde kovanın dağıldığını düşünürüz ancak belgeselde izlediğim kadarıyla durum böyle değilmiş.

Kraliçe arı hastalandığında yumurta bırakma performansı düştüğünde işçi arılar yeni bir kraliçe adayı yetiştirmeye başlıyor. Bu yetiştirme sürecinde ise seçtikleri bir larvaya fazladan arı sütü vererek yapıyorlar. Yeni kraliçe kuluçkadan çıktığında -yeni bir koloni kurulmadığı halde- çiftleşmeye ve yumurta bırakmaya başlar. Başka bir ifade ile arılarda kovanın bütünlüğünü sağlayan kraliçe arıya bir şey olduğunda sistem, kendisinin devamını sağlamak için kendi kendisine yeni bir kraliçe arı yetiştiriyor.

İlginç değil mi?

Aslında aynı durum insanlık tarihinde de var. Kral hastalandığında yerine geçecek büyük yaşlı prens yoksa çocuk dahi olsa kralın çocuğu üst düzey devlet yetkililerince yetiştiriliyor. Buna karşın birden fazla varis durumunda ise arıların aksine biz insanlarda iktidar çekişmeleri nedeniyle iç savaşların olduğunu tarih kitapları yazmaktadır.

Arılar bizden daha fazla barışçıl hareket ettikleri ortada. Çünkü amaç kovanın veya sistemin devamlılığını sağlamak. Farklı bir yorum ile arılar “Yurtta Barış, Dünyada Barış” stratejisini uyguluyor. Sanırım başarılarının anahtarı da bu “barış ve sürdürülebilirlik” stratejisi.

Eşsiz güzelliğiyle “Gökkuşağı Arısı”

Tek patronlu ve patronun mirasçılarının olmadığı bir işletme hayal edin. Patron, uçakla iş seyahatine çıktığını, uçak kazası olduğu ve patronun uçak kazasında vefat ettiği bir kriz senaryosu düşünün. Mirasçı olmadığı için işletmeye ne olacaktır? Genel müdür mü işletmenin sahibi olacaktır? İnsan Kaynakları Müdürü mü işletmeyi yönetecektir? Stratejik kararları üretim müdürü mü alacaktır? Peki bu pozisyonlar meşruiyetini nereden akacaktır? Yasa? İç yönetmelik? Doğal liderlik?

Firmanızın kralı veya kraliçesi olmadığında kurumunuz ayakta kalabilmekte midir? Sanırım arıların bazı özelliklerinin biz iş insanlarına göre daha kurumsal duruş olduğunu kabul etmemiz gerekiyor. Daha stratejik bir soru daha sormak isterim; işletmenizin yukarıdaki senaryoya göre hazırlanmış bir risk yönetimi senaryosu bulunuyor mu?

Bu tür riskleri yönetmek biz yöneticilere düşer. Eğer riskleri yönetemezsek krizleri yönetmemiz gerekir.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Yöneticisi

2018 Yılı İşsizlik Oranları

Merhaba,

Yaklaşık iki aydır takipçilerimden neden yazı yazmadığımı, yazı yazmayı bırakıp bırakmadığıma dair e-posta ve mesajlar alıyordum. İş ve özel yaşamımdaki yoğunluk sebebiyle uzun zamandır yazı yazamıyordum. Bu konudaki anlayışınız için şimdiden teşekkür ederim.Yazmayalı uzun zaman oldu. Geçen süre zarfında çok konu birikti. Ara verdikten sonraki ilk yazımı bloğun formatına uygun olarak işsizlik oranı konusu üzerine yazmak istedim. İşsizlik oranları İnsan Kaynakları Bilimi bloğunun bir klasiğidir.

Hazırsanız başlıyoruz 😉

Daha önceki yıllarda işsizlik oranları üzerine yazılarım yine İnsan Kaynakları Bilimi bloğunda yayınlanmıştı.

2017 yılındaki yazı için lütfen tıklayınız.

2018 yılındaki yazı için lütfen tıklayınız.

Türkiye İstatistik Kurumu (TUİK) her ay, iki dönem önceki ayın işsizlik oranlarını kamu oyu ile paylaşır. Hesaplama yapılırken bir önceki yılın aynı dönemine göre oranlaştırır. (Ocak 2019 yılı için, Ocak 2018 yılı verilerine bakılır) Bunun yanı sıra işsizlik oranları açıklanırken Türkiye Cumhuriyeti sınırları içerisinde çalışmaya müsait 18-60 yaş arası Türk vatandaşlarının sayısı baz alınır.

İşsizlik oranının ideali %5,5’dir. Çünkü %5,5’in üzerinde ücret sevileri geriler, çalışanalrın yaşam standardı düşer, %55’in üzeri çalışanlar için kötü bir orandır. %5,5’in altında ise ücret seviyeleri artar, firmaların maliyetleri yükselir. %5,5’in altı da kurumlar için kötü bir orandır. Bu noktada denge noktası %5,5’tir. Bu noktada farkındalık yaratmak istediğim nokta Türk ekonomisinin karakteristik özelliği anlamlandırmaktır. Daha önce yazılarımı okumamış takipçilerim için belirtmek isterim ki;  her ay düzenli olarak TUİK’in verilerini sistematik olarak işliyorum. Bunu yapmamdaki amaç hem işimi daha sağlıklı ve verilere dönük yapabilmek hem de siz beyaz yakalara yol gösterici bilgiler sunmaktır.

Türk ekonomisinde işsizlik oranı Ocak ayında tavan yapar. Temmuz-Ağustos dönemine kadar düşüş sağlar. Daha sonra tekrar yukarı çıkma eğilimi gösterir. Her yıl böyle olmuştur. Aşağıda yıllara göre -aylık oranlar dahil olmak üzere- işsizlik oranı grafiğini paylaşıyorum;

Kabul ediyorum; karışık bir grafik. Sizler için aşağıda daha açıklayıcı bir grafik daha ekledim. Bu noktada amacım ana resmi görebilmenizdir.

 

2018 yılı işsizlik oranlarını iki aşamada değerlendirmek daha doğru olacaktır. 1. ve 2.çeyreğin içerisinde yer aldığı ilk 6 ay; 3. ve 4.çeyreğin içerisinde bulunduğu ikinci 6 ay. İlk olarak istatistikleri paylaşmak istiyorum;

Türk ekonomisinin karakteristik özelliğine göre işsizlik ocak ayında tavan yapar Temmuz-Eylül dönemine kadar düşüte olur. Daha sonra ocak ayına doğru tekrar yükselişe geçer. 2018 yılında ise bu kural bozulmadı. Grafiği incelediğimizde İşsizlik oranı Ocak 2018’de %10,80 iken Aralık 2018 yılında %13,50’e çıkıyor. Ocak ayında işsizlik oranı tavan yaptı. 1. ve 2. çeyrekte azaldı. 3. ve 4. çeyrekte ise artmaya başladı. Açıkçası 2018’in ilk altı ayı umut vericiydi. Bir önceki yıldan devir alınan olumsuz hava 2018’in ilk altı ayında düzene oturmuştu. Hatta 3. ve 4. çeyrekte işsizlik oranı azalırsa 2019’daki işsizlik oranı tek haneye iner diye konuşuyordum/konuşuyorduk. Fakat 2018’in ikici altı ayı tam ters bir etki yaptı. Politik ve dışişlerindeki belirsizlik, alınan yanlış kararlar, ekonomi savaşları vb. etkenler sebebiyle 2018’in ikici yarısında işsizlik oranı yükseldi. Açıkçası bu beklenen bir durumdu. Fakat rakamlar dikkatli incelenirse yaz sezonuna gelen bu artış diğer yıllara göre rakamsal olarak çok daha fazla olmuştur. Bu durum 2019 yılının iyi geçmeyeceğinin göstergesidir. Çünkü Türk ekonomisi işsizlik oranını belirli bir noktada sübvanse edebiliyor. Fakat rakam yükseldikçe bir sonraki yıla daha yüksek oran devir oluyor. Sonucunda ise sübvanse etme oranı azalıyor. Bir sonraki yıla devreden rakam daha yüksek oluyor sübvanse etme oranı azalıyor. Grafikte de göreceğiniz üzere ideal olan denge noktası olan %5,5 rakamına çok uzak bir durumdayız. Bu durumda ise ücret seviyeleri düşüyor, istihdam azalıyor, ekonomi olumsuz etkileniyor. Çünkü parası olamayan veya işi olmayan insanlar geleceği göremedikleri için alışveriş yapmıyor. Sonucunda ise ekonomi daralıyor. Ekonomi daraldıkça da firma yöneticileri yatırım yapmıyor. Hatta küçülmeye gidiyor. Bu durumda daha fazla kişi işsiz kalıyor…. Dışarıdan müdahale edilmediğinde sistem kısır döngüye giriyor ve entropi yaşanıyor. İktisat bilimindeki adı ise stagflasyon. Peki bu durum insan kaynaklarını nasıl etkiliyor?

İşsizlik çok yüksek pozisyon yayınlarsak hemen kapatılır diye düşünebilirsiniz. Bu önerme yeni mezun veya deneyimsiz pozisyonlar için geçerli ancak uzman, kıdemli uzman, yönetici ve üstü pozisyonlar için geçerli değil.Çünkü genç işsilikte %20-%25 oranındayız. Uzman ve üstü pozisyonlarda ise işsizlik yüksek ekonomi durgun olduğu için çok büyük problem yoksa çalışanlar işlerinden memnun dahi olmasalar hareket etmek istemiyor. Şu an nitelikli aday veya ara eleman bulmak eskisine oranla daha fazla zor. ABC pozisyonunda bir ilan yayınlıyoruz. 250 – 500 aday başvuru yapıyor. Bu başvuruların en fazla %10’nu aradığımız kriterleri bir nebze karşılıyor. İşsizliği yüksek olması İK’yı da olumsuz etkiliyor. İşin bir de iç işleyiş kısmı var. İşsizlik oranının yüksek olduğunu bilen bazı üst düzey yöneticiler, yan haklar konusunda tasarrufa gidiyor. Sonucunda ise çalışan memnuniyet anketlerindeki memnun olma oranı azalıyor. Çalışanlar mutlu olmadan çalışıyor.

Yukarıdaki grafikten çıkarılacak başka bir sonuç ise dövizin işsizliğe olan etkisinin daha erken zamanda ortaya çıkmasıdır. Daha önceki yıllarda döviz yükseldikten 3 ay sonra piyasalara etki ederdi. Çünkü hammaddesini alan üreticiler 3 ay boyunca elindeki stoklarla idare eder, döviz aynı orandaysa küçük oranda zam yapar veya çalışan çıkartırdı. 2018 yılında bu kural bozuldu. Dikkat ederseniz 2018’in Temmuz-Ağustos döneminde işsizlik birden yükseldi. Söz konusu aylarda dövizde çok fazla dalgalanma yaşanmadı. Peki neden böyle oldu? Nedeni piyasanın politik durumdan olumsuz etkilenmesi. Daha doğrusu piyasaların politik belirsizliği erken görmesi oldu. Söz konusu aylarda manşetleri incelerseniz ne demek istediğimi tam olarak anlayabilirsiniz. Danışmanlığını yaptığım bir kurumun üst düzey yöneticiyle sohbet ederken daha önce kriz yönetim planlarının 1 yıllık hazırladıklarını, daha sonra 6 aylık hazırladıklarını şimdi ise 3 ayda bir hazırladıklarını öğrendim. Bu psikolojik durumu atlatmak için yapılan güven açıklamaları maalesef yeterli olmamaktadır. Profesyoneller açısından inceleyecek olursak işsizlik oranlarının yükselmesi en çok çalışanları ve adayları vurdu. Adaylar iş bulamamaktan çalışanlar ise memnun olmamaktan şikayetçi. Ücret seviyeleri enflasyon, kur şoku nedenlerle düştü. Tek sevindirici haber asgari ücretin yükselmesi oldu. En azından ücretler bir noktada dengelendi. Bu konudaki çalışmaları başarılı olarak değerlendirebiliriz. Yeni asgari ücretin işsizliğe etkisini ise 2019 işsizlik oranlarında göreceğiz. Önbilgi olarak şunu belirtmek isterim; 2019 Ocak ayı işsizlik oranı %14,7 2019 Şubat ayı işsilik oranı %14,7. Dğeşr adıyla karakteristik olarak şubat ayında ocağa göre oran düşerdi fakat düşmedi. Eğer mart 2019’da da oran düşmezse durum çok ciddi boyuta ulaşmış demektir. Bunu gelecek yıl yazacağım yazıda ele alacağım.

Yıllara göre işsizlik oranını inceleyecek olursak ilk olarak grafiği sizinle paylaşmak isterim.

Bu grafikten daha rahat anlaşılacağı üzere işsizlik oranı dalgalı bir seyir izlemektedir. Fakat her seferinde düşmektedir. 2017 Ocak döneminde işsizlik tavan yaptı. Fakat daha sonra alınan tedbirler ve Türk yöneticilerinin gayretleriyle bu oran düşürüldü. Aynı durumun 2018 yılındaki yükseliş için de geçerli olmasını isterim. Fakat beklenti ve veriler şu anda bu temennimin gerçekleşmeyeceğini gösteriyor.

 

Avrupa vs Türkiye

Avrupa Birliği ise işsizlikte son 10 yılın en iyi oranlarını yakalamış durumda. Aşağıda Euro bölgesi ve Avrupa Birliği üyesi ülkelerin(Toplam 28 ülke)   ve ülkemiz Türkiye Cumhuriyetinin işsizlik oranlarını görüyorsunuz. Avrupa, işsizlik oranının düşüşünde bir trend yakalamış. Bu grafikte dikkat etmemiz gereken nokta işsizlik oranında Avrupa ile Türkiye arasındaki ters orantıdır. Avrupa’da işsizlik azalırken Türkiye’de artmıştır. Bu durumun nedeni ise ekonomi savaşları, Brexit’i yaşayan Avrupalı yatırımcıların, sermayedarların yatırımlarını gelişmekte olan ülkeler yerine Euro bölgesine yapmalarıdır. İkinci temennim Avrupa Birliği Üyesi olan Türkiye’nin de Avrupa gibi işsizlik oranını düşürmede aynı trendi yakalamasıdır.

Son olarak yıllık işsizlik sayılarını sizinle paylaşmak istiyorum; Bu grafikte durumun çok kötü olmadığını eğer doğru adımlar atılırsa işsizliği düşürebileceğimizi belirtmek için aktarıyorum. Grafikte de görüleceği üzere aylık bazda durum kötü olsa da Türk İş Dünyası, yıllık bazda Türk nüfus artışını, döviz yükselişini, Suriyeli kaçak göçmenleri, ekonomik belirsizliği ve ekonomi savaşlarını bir noktaya kadar sübvanse etmektedir. Bu noktada 2019 yılı kırılma yılı olacaktır.

Bu noktada Türk yöneticiler olarak bizim bir hedefimiz ve vizyonumuz olmalıdır.  Hedefimiz en kısa sürede işsizliği tek haneye indirmek; vizyonumuz ise denge noktası olan %5,5’e sabitleyerek Cumhuriyetin gücüne yakışır mutlu ve verimli bir iş dünyası yaratmak olmalıdır.

Saygılarımla
Emre İnanç Kayatürk

İnsan Kaynakları Profesyoneli

Son 5 Yılın İşsizlik Oranları & İK Planlaması

Merhaba,

İnsan Kaynakları bir işletmede olmazsa olmaz departmandır. Seçme & Yerleştirme, Bordro, Eğitim, Kariyer, Rapolama vb. fonksiyonlarıyla kuruma artı değer sağlar. Raporlama tüm departmanların olduğu gibi İK’nın da önemli sorumluluklarından birisidir.  Peki İK neden rapor hazırlar? Bu soruya yanıt vermeden önce İK’nın temel rollerine değinmek isterim. İk’nın temelde iki rolü bulunmaktadır.

1. Stratejik
2. Operasyonel

Stratejik rolü tepe yönetimi ile birlikte kurum ile ilgili alınacak tüm kısa-orta-uzun vadeli planlara ortak olması ve görüş bildirmesidir.

Operasyonel rol ise temel düzeyde yapılan işe alım, bordro, eğitim, disiplin vb. İK fonksiyonlarıdır.  Stratejik İK ile Operasyonel İK’nın kullandığı araçlar (seçme&yerleştirme, ücretlendirme vb.) keskin çizgiler yoktur. Stratejik İK’da önemli olan bireylerden ziyade kurumsal olarak düşünmesidir. Başka bir görüşe göre de Stratejik insan kaynakları yönetiminin temel odak noktalarından biri insan kaynakları yönetiminin stratejik planlama ile tamamen bütünleştirilmesidir. Tabi stratejik İk uygulanması için üst yönetimin onayı ve desteği gereklidir. Stratejik İK ayrı bir yazının konusudur. Sorumuza dönecek olursak İK neden rapor hazırlar? diye sormuştuk. Çalışan Envanteri, Turnover, İşe alım, İşten Çıkarma, Performans, Eğitim, elde tutma oranı vb. raporları neden hazırlıyoruz? Klasik yanıt ölçemediğimiz işi yönetemeyiz. Elbette verileri sayısallaştırmak ve belirli zamanlarda ölçmek kurumun gidişatı ve yaptıklarımız hakkında bize bilgi veriyor. Bizim ne kadar başarı olduğumuzu, hangi noktalara dikkat etmemiz gerektiğini, hangi noktalarda iyileştirme yapmamız gerektiğini raporlar sayesinde görebiliriz. Tabi başarıyı ölçmek için öncelikle planlama yapılması gerekmektedir. Geçtiğimiz dönemde Twitter’da küçük bir anket yaptım.

İK profesyonellerinin dönem başında planlama yapıp yapmadıklarını sordum. Ankete 102 profesyonel katıldı. Sonuçlar ise beni şaşırttı. Ben %70 yapmıyoruz – % 30 Yapıyoruz şeklinde sonuç beklerken oran %60 yapılmıyor-%40 yapılıyor çıktı. Açıkçası İK’nın geleceği açısından umut verici. Bu yapılan anket elbette bir ölçüt olamaz çünkü küçük ve sınırlı. Falat küçükte olsa İK Planlamasının yapılma oranının görece yüksek olması beni sevindirmedi değil. (*)

Plan, Türk Dil kurumuna göre; “bir işin bir yapıtın, gerçekleştirilmesi için uyulması tasarlanan düzen” denilmektedir. Planlamak için yapılacak bir işi belli plana göre düzenlemektir. İnsan Kaynakları Planlaması, urumdaki insan gücünün kurum içi ve kurum dışında meydana gelişmelere uygun ve etkin biçimde kullanabilmesi amacıyla gözden geçirilmesi, yeniden yapılandırılmasına ilişkin bütün hazırlık çalışmalarını içerir. Diğer bir ifade ile İK Planlaması; değişen politik, ekonomik akademik alandaki toplumsal ve ticari gelişmelere yanıt verebilecek insan gücünün sağlanmasına, yetiştirilmesine ve geliştirilmesine yönelik stratejilerin oluşturulmasına ve gerekli uygulamaların yapılmasına yöneliktir. (**) Etkili bir İK planlaması ile süreç, proje, zaman yönetimleri konusunda verimlilik artarken İK departmanının KPI’larının somut ve nesnel verilere göre değerlendirmesini sağlar. İk planlaması için geçmiş verilere, geçmiş veriler için de raporlara ihtiyacımız bulunmaktadır. Raporlama konusu bu sebeple önemlidir.

İnsan olarak etken olduğumuz ve edilgen olduğumuz konular bulunmaktadır. Bu durum kurumlar içinde geçerlidir. İK planlaması yapılırken ekonomik koşullar ceteris paribus (***)  kabul edilemez. Çünkü ulusal, bölgesel (Ayrupa bölgesi, Kuzey Amerika Bölgesi vb.)  ve küresel değişkenler kurumları direkt etkilemektedir. Şimdi daha somut olaylar üzerinden gidelim. Diyelim ki bir İşe Alım Profesyonelisiniz ve gelecek yıl için sizden işe alım planlaması istediler. Genel olarak düşünmeniz gerekenler;

• Kurum gelecek yıl %kaç büyüyecek/küçülecek?
• Kurum hangi lokasyonlarda büyüyecek?
• Yeni pozisyonlar açılacak mı?
• Aylık ortalama ne kadar işe alım yapılıyor?
• Aylık ortalama ne kadar kişi işten ayrılıyor?
• Geçtiğimiz yılın turnover oranı nelerdir?
• Gelecek yıl emekli olacak, askere gidecek, evlenecek çalışanların sayıları nelerdir?
• Geçtiğimiz yıl hedefleri tutturma oranları nelerdir?
• Departmanların gelecek yıla ait çalışan taleplerinin sayısı nedir?

Sorularına yanıt arayarak İK işe alım planlaması yapabiliriz.

• Örneğin 1000 çalışanlı bir şirket olarak bu yıl çalışan sayısı olarak %10 büyüme gerçekleştireceğiz.
• Yıllık turnover ortalamamız %20,
• bu yıl 100 kişi emekli olacak, askere gidecek, evlenecek.
• %10 büyüme için 100 çalışana ihtiyaç vardır.
• Yıllık %20 Turnnover için 200 çalışan,
• Bu yıl 100 kişi emekli olacak, askere gidecek, evleneceği için de 100 çalışana daha ihtiyacımız bulunmaktadır.
• Özetle gelecek dönem için 400 çalışan işe alınacaktır.

Biraz önce okuduklarınız çok basit anlamda bir İK planlamasıdır. Bu plana göre ihtiyaçlar dönemsel, mevsimsel ve aylık sayılara indirilir ve işe alım planlaması kabaca hazır gibidir. Yanız burada çok önemli bir etkiye değinmek istiyorum. Ekonomik etki. Ulusal anlamda ekonomi büyümesinden kaynaklı rakipler veya sektör dışındaki aktörlerin de çalışana ihtiyacı olabilir. Bu durumda transfer yoluyla işten ayrılmalar daha çok olabilir. Piyasada işsizlik azalacağı için çalışan bulmakta zorluk çekebilirsiniz. Bu durumda ek önemlere ihtiyacınız olabilir. Bunların tam tersi de olabilir. Tersi bir durumda da iş ilanlarınızı yayınlamak için ikinci bir kariyer sitesiyle anlaşmak verimli bir harcama olmaz. Bu noktada kurumunuza tasarruf sağlayabilirsiniz.  Tabi gelecek ekonomik yapıyı öngörebilirsek. Evet, tahmin edilemeyen ekonomik koşulların planlarımıza getirdiği belirsizlik durumundan bahsediyorum 🙂

Gerçekten Türk ekonomisinin gidişatı tahmin edilemez mi? Bende çoğumuz sabah şemsiye ile yola çıktıktan 5 dakika sonra güneş açan bir şehirde yaşıyorum. Ekonomik koşullar bir gecede değişebiliyor.  Bölgesel, ulusal istikrarsızlık ülke ekonomisini kötü etkiliyor. Fakat 3 milyon ışık yılı uzaklıkta bir gezegenin atmosferini tahmin edebiliyorsak ekonominin gidişatını da gerçeğe yakın bir şekilde tahmin edebileceğimizi düşünüyorum. Bu verilerle de daha realist daha efektif planlama yapabilir ve başarılı olabiliriz. Çünkü gelecek tehlikeye karşı önlem alırsanız tehlike size zarar veremez.

Peki nasıl?

Aslında bugün sadece son 5 yılın işsizlik oranı konusunu yazacaktım fakat bu verilerin planlama konusunda yardımcı olacağını düşünüyorum. Ben kendi işlerimde denedim. Daha önceki yılların işsizlik oranı, turnover, elde tutma oranı, işten ayrılış, işe giriş, çalışan envanteri, kurum kararları (büyüme, mağaza açımı vb.) faktörlerini düşünerek bir işe alım planlaması hazırlamıştım ve planımın %90 gerçekleşme oranı yakaladı. Ölüm ve vergi dışında hiçbir şeyin kesin olmadığı bir ekonomide iyi bir oran olduğunu düşünüyorum.

Son 5 Yılın İşsizlik Oranları

Bu oranlara geçmeden önce verileri nasıl nereden topladığımı belirtmek isterim. Veriler, Türkiye İstatistik Kurumu (TUİK) web sayfasından aylık bazda alınmıştır.  TUİK istatistikleriyle ilgili kısa bir bilgi vermek isterim. İşsizlik verilen amacı; Türkiye İstatistik Kurumu tarafından 1988 yılından itibaren düzenli olarak uygulanmakta olan Hanehalkı İşgücü Anketi istihdam edilenlerin; iktisadi faaliyet, meslek (ya da tuttuğu iş), işteki durum ve çalışma süresi, işsizlerin ise; iş arama süresi ve aradıkları meslek (ya da iş) ve benzer özellikleri hakkında bilgi derlemek amacıyla uygulanmakta olup, ülkedeki işgücü piyasasının özellikleri hakkında bilgi veren (arz yönüyle) temel veri kaynağıdır.

• TUİK birçok parametreyi faktör olarak belirleyerek işsizlik oranını hesaplıyor. Oranları belirtmeden önce aşağıda birkaç önemli noktayı belirtmek isterim.
• TUİK işsizlik oranlarını aylık ve yıllık bazda hesaplamaktadır,
• TUİK işsizlik oranıyla birlikte işgücüne katılım oranı, istihdam oranı, kayıt dışı istihdam oranı ve kamu istihdam oranını da hesaplamaktadır,
• TUİK işzilik oranlarını bir önceki döneme göre hesaplıyor. Örneğin 2016 yılının Eylül ayı işsizlik oranı Eylül ayı 2015 yılı işsizlik oranına göre hesaplanmaktadır,

Makalemi daha fazla uzatmamak için sadece işsizlik oranlarını sizlerle paylaşacağım. (****)

2012 Ocak ayı ile 2016 Aralık ayı arasında olan işsizlik oranları aşağıda yer almaktadır;

2012 & 2017 İşsizlik Oranları

Bu tablo çok fazla karışık görünmektedir. Bu sebeple yıllık izleme tablosunu sizlerle paylaşmak istiyorum.

• İşsizlik oranı 2012 Ocak ayında %10,20 iken 2016 Aralık ayında %12,70’dir.
• Son beş yıl içerisinde işsizlik oranı %2,50 artmıştır.
• Ekonomik etkilerin 3 aylık dönem sonra etki ettiğini düşünürsek işsizlik her ay artmamaktadır. Dalgalı bir seyir izlemektedir. Bu dalgalanmalar yıllık/aylık bazda paralellik göstermektedir.
• Tablo incelendiğinde işsizlik eğrisi Ocak ayından itibaren azalıyor ve Haziran ayı itibariyle Aralığa kadar artış gösteriyor.
• Şubat, Mart, Nisan, Mayıs, Haziran aylarında aday bulmak güçleşirken Temmuz, Ağustos, Eylül, Ekim ve Kasım aylarında aday bulmak daha kolaydır.
• Türkiye’nin GSYH büyüme oranları düşünüldüğünde;
  2012 %2,1,
  2013 %4,2,
  2014% 3,0,
  2015% 4,0,
  2016  %2,9 büyüme oranı ile işsizlik arasında ters orantı bulunmaktadır. (*****)
• İşsizlik oranını maksimum 9 ay tırmanışa geçmektedir. 9. Aydan sonra düşüş göstermektedir.
• Ortalama düşüş hızı ise 4 aydır.

Sanılanın aksine kısa dönemde dövizdeki dalgalanma ile işsizlik oranı arasında (aylık) direkt bir ilişki bulunmamaktadır. Bu açıdan kısa dönemde dövizdeki aylık değişiklik işsizliği aylık bazda çok fazla etkilememektedir. Aşağıda döviz oranlarının ve işsizlik oranlarının grafikleri verilmiştir.

• Yıllar göre kümüle olarak işsizlik oranı incelendiğinde ise işsizlik oranı artış göstermiştir.
• 2015-2016 en fazla artışın olduğu yıllardır.
• Son beş yılın yıllık ortalama işsizlik oranı %9,98’dir.
• 2015 ve 2016 yılları bu ortalamanın üzerindedir.

2013 yılında büyüme oranı %4,2, 2014 yılında ise %3,00 olmakla birlikte her iki yıl son 5 yılın en düşük oranlı işsizlik dönemleri olmuş diyebiliriz.

Genel olarak işsizlik sayıları bu şekildedir. Şimdi gelelim İK planlamasına işsizlik sayılarını nasıl entegre edeceğimize. Aslında bu zor bir iş. Çünkü TUİK bu rakamları hesaplarken tüm sektörleri, meslekleri, unvanları faktör olarak belirlemektedir. Buraya kadar makaleme zaman ayırdığınız için teşekkür anlamında hayat kurtaran bir teknikten bahsetmek istiyorum. (Bu tekniği kendi planlamalarımda denedim. Yukarıda belirttiğim gibi %90 gerçekleşme/doğruluk oranı yakaladım) “Basitlik güzeldir”  felsefine atıf yaparak basit bir şekilde mantık yürütürsek; TUİK’in rakamlarıyla çalıştığımız sektör/şirket’in rakamlarını eşleştirebiliriz. Eşleşme sırasında yükselişler veya azalışlar birbirine paralel gidiyorsa TUİK’in rakamlarını da İK planlamasında veri olarak kullanabilirsiniz. İşsizlik oranlarını aylık bazda alın ardından kurumunuzda hazırladığınız işten ayrılış oranlarını aylık olarak alın. Ardından grafiyi inceleyin. Birebir veya birebire yakın grafik çıkıyorsa kalibrasyon başarı ile sağlanmıştır. Bu kadar basit. Bundan sonraki süreçte ise Planlama yaparken İK yöneticisi olarak kendi profesyonelliğinizi ve meziyetinizi konuşturmanız gerekmektedir. Çünkü böyle bir “big data”yı etkileyen birçok rakamlar/referanslar/faktörler bulunmaktadır.

İnsan Kaynakları Bilimi bloğu olarak her yıl işsizlik oranlarını bu tür grafiklerle yayınlayacağım.  Bu noktada amacım hem siz Değerli İK yöneticilerinin  bilgiye ulaşma kolaylığı sağlamak hem de  ulusal hafızayı oluşturmaktır. Çünkü internette son beş yılın işsizlik oranlarını aradığınızda maalesef bu bilgilere kolay erişilemiyor.

İnsan Kaynakları Departmanı sadece rakamlardan oluşmaz. Çalışanlara dokunmak gerekiyor. Yaratıcı ve verimli sistemler tasarlayıp şirkete kar sağlamak bizim var olma amacımızdır.  Tabi rakamlar olmadan da ne geçmişi ölçebilir ne günümüzde nerede olduğumuzu konumlandırabilir ne de geleceğe yürüyebiliriz. Bu açıdan bir İK Profesyonelleri rakamlardan ve bilimden yararlanmalıdır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynaklar

*http://blog.empatik.com/stratejik-insan-kaynaklari-yonetimi/

**İnsan Kaynakları Yönetimi I İlhami Fındıkçı I Alfa Yayınları

***İktisat biliminde diğer değişkenlerin sabit kabul etme kuralı

****Detaylı bilgi için http:/www.tuik.gov.tr/Start.do adresini ziyaret edebilirsiniz

*****Kaynak: TCBM

Profesyonel Bir Şekilde İşten Çıkarma Nasıl Yapılır?

Merhaba,

İşten ayrılırken işveren ve çalışan menfaati sona ermiştir. Hangi tarafın ne kadar kaliteli olduğunu/olmadığını işten ayrılırken öğrenilir. İnsan Kaynakları Departmanı dışarıdan bakıldığında eğlenceli, havalı bir departman olarak görülür. İK, mülakat sürecinden çalışanın işten ayrılmasına kadar geçen süre içerisinde çalışanlarla ilgili tüm süreçlerde rol alan bir departmandır dersek sanırım yanlış bir önerme olmaz.

İK denince insanların aklına genelde işe alım gelmektedir. Evet işe alım süreci bizim için önemlidir. Madalyonun bir diğer tarafında ise işten çıkarma süreci de bulunmaktadır. Bu süreç genelde insanların aklına gelmez ancak işten çıkarma fonksiyonu da  işe alım kadar stratejik ve önemlidir.

Kriz, küçülme, re-Organizasyon, Departmanın kapatılması, Performans vb. sebeplerden ötürü çalışanların işine son verilebilir. Burada nüans farkını ayrıca belirtmek isterim; iş yaşamında kurumun almış olduğu işten çıkarma kararını çalışanlar sorgular. Bu kararın sorgulanmaması için kuruma kurulacak olan sistemler belirlidir. (Disiplin Sistemi, Performans Sistemi, Etik Kodların Oluşturulması vb.) Bu sistemlerin şeffaf, adil , hesap verebilir ve etkin olması kurumun almış olduğu kararın eleştirilmesine engel olacaktır. Bu, başka bir makalenin konusudur. Benim burada belirtmek istediğim; İK işten çıkarma sürecini profesyonel yürütemezse; işten çıkarma görüşmesi herkesin öğrenebileceği bir şekilde düzenler, işten çıkacak olan çalışana profesyonel davranmaz veya çalışanın onurunu rencide edecek tutum ve davranışlara girerse; çalışanlar, işten çıkarma kararı doğru olsa bile kurumu eleştirecektir.

İşten çıkarma süreci doğru, profesyonel ve sistematik bir şekilde yürütülmezse kurum;

A- Parasal Kayıp Yaşayabilir

4857’e göre haklı ve geçerli bir nedene dayandırmaksınız işten çıkarmalarla ilgili kurum hakkında işe iade davası açılabilir. Dava kazanılırsa; dönemin şartlarına göre değişmekle birlikte 4+4 Brüt Ücret tazminatı ödenebilir. Bunun dışında kurum yasal mercilere şikayet edilirse mutlaka denetim yapılacaktır. Bu denetim sonucunda İdari Para cezaları ödenmek zorunda kalınabilir.

B- Çalışanların Güvenini Kaybeder

Güven, kazanılması zor bir o kadar da kaybedilmesi kolaydır. Bir çalışanın işine son verildiğinde departmanındaki ekip arkadaşları veya kurumdaki iş arkadaşları ister istemez verilen kararı sorgulayacaklardır. İşten çıkarma süreci içerisinde yapılan en küçük hatada aynı şeylerin kendi başlarına geleceğini düşünecek ve kuruma olan güvenleri zedelenecektir.

C-Çalışanların Motivasyonunu ve Verimliliğini Kaybeder

Güven zedelendiğinde çalışanlar enerjilerini iş yerine dedikoduya ayıracaklardır. Bunun yanında kurum kültürünüzde ekipler arası gruplaşma bulunuyorsa konu güç savaşına dönecektir. Motivasyon kaybı ve diğer faktörler sebebiyle çalışanların verimliliği azalacaktır. Bazı çalışanlar iş arama sürecine bile girebilir. Bundan kaynaklı devamsızlıklar, rapor almalar çoğalacak ve iş yükü ekiplerde daha çok hissedilecektir.

 

D-İtibarını Kaybeder

İtibar ve güven birbirine çok yakın kelimelerdir. Güven olmazsa itibar zaten mümkün değildir. Bir kurum itibarını çalışanlarının gözünde kaybetmişse emin olun aynı itibar kaybını adaylarında, müşterilerinde, tedarikçilerinde, hissedarlarında, alt yüklenicilerinde de yaşayacaktır. Çünkü bunlar gibi kurum adına 3. Kişilerle iletişim kuranlar çalışanlardır. Çalışanlar itibar erozyonuna uğrarsa; 3. kişilere ister istemez bu etkiyi dolaylı veya direkt olarak paylaşacaklardır.

E-Yetenekleri Kaybeder

Güven ve itibar olmadığında  bazı çalışanlar; “çalışıyorum ama yeni iş fırsatlarına açığım” konumuna gelecektir. Böyle bir süreçte kurumun yetenekli çalışanlarının, önce devamsızlık, hastalık, işe geç gelme gibi nedenlerle verimliliği düşecektir. Yetişmiş işgücü farklı bir kurumla anlaştığı zaman ise hem yetişmiş insan kaynağı kaybedilecek hem de turnover oranı artacaktır. Bu sayede İşe alım ve Eğitim giderleri de artış gösterecektir.

Kısa bir şekilde özetlemem gerekirse işten çıkarma sisteminiz doğru olmazsa dağın tepesinden bırakılan kar topu misali hız kazandıkça büyüyecek ve çığa dönüşecektir. Bir çalışan, haklı ve geçerli bir nedene dayandırmaksızın işten çıkarıldığında işverene maliyeti Kıdem Tazminatı + İhbar Tazminatı + İzin Ücreti’dir. Eski çalışan işe iade davası açar, kazanır ve işbaşı yaptırılmazsa maliyet yuklarıdaki faktörlere ek olaraak 4+4 Brüt Maaştır.

Bunlar buz dağının görünen yüzüdür. Görünmeyen yüzünde yer alan yukarıda olan faktörleri hesaplamak ise oldukça zordur. Bundan kaynaklı İşten çıkarma sürecinin profesyonel olması potansiyel maliyetleri azaltıcı etki göstermektedir.

Performans düşüklüğü, bölüm/departman kapatılması, uygun olmayan davranışlar, asttın üste mobbing yapılması vb. Durumlar olabilir. Bu durumları düşündüğümüzde işten çıkarma en son alınması gereken bir aksiyondur. Bu durum hem vicdani hem de etik ilkeler açısından temel kuraldır.

Kurum olarak herhangi bir sebeple bir çalışanın işine son vermek isterseniz. Öncelikle çalışan ile ilgili bilgi toplamanız gerekmektedir.  Bu bilgiyi departman yöneticisinden almanız daha uygun olacaktır. Almanız gereken bilgiler;

1. Çalışan kurum kültürüne uyum sağlıyor mu?
2. Çalışan, mesai saatlerine özen gösteriyor mu?
3. Çalışanın performansı yeterli mi?
4. Performansı yeterli değilse; performansı kim nasıl ölçüyor?
5. Performansı, geçici nedenlerden ötürü (Boşanma, ölüm, hastalık vb.) bir neden/nedenler yüzünden mi düşük?
6. Çalışandan yeterli verim alınmıyorsa; bu durumun başlıca kaynağı nedir?
   a-Bilgi yetersizliği
   b-Yetkinlikleri Düşük
   c-Kurum sistemine uyum sağlayamıyor (Çalışma stili, ERP vb.)
   d-Yönetici ile anlaşmazlık
   e-Diğer çalışma arkadaşları ile anlaşmazlık
7. Bilgi yetersizliği ise Eğitim verilerek çalışanın performansı arttırılabilir mı?
8. Yetkinlikleri düşük ise işe alım sürecinde yapılan hata/hatalar nelerdir?
9. Kurum sistemine uyum sağlayamıyorsa; sistem iyileştirildiği zaman performansı yükselir mi?
10. Yönetici ile anlaşmazlık yaşıyorsa; departmanının son iki yıl içerisindeki turnoverı nedir? Sorun çalışandan mı yöneticiden mi kaynaklanıyor?
11. Çalışma arkadaşları ile anlaşmazlık yaşıyorsa mobbing mi yapılıyor?
12. Şirket politikaları, vizyon ve misyon konusunda bilgi verildi mi?
13. Departman hedefleri konusunda bilgi verildi mi?
14. Teknik bir iş ise yaptığı iş ile ilgili eğitim verildi mi?
15. Çalışanın işe devam etmesi kurum, verimlilik açısından uygun mu?
16. Çalışanın işe devam etmesi güvenlik riski oluşturur mu?

Unutulmamalıdır ki; yöneticiler de birer insandır. Her insan gibi yöneticiler de hatalı karar alabilirler. Soracağınız bu sorularla hem yöneticinin kararını gözden geçirmesine yardımcı olursunuz hem de çalışan ile ilgili teknik bilgiye ulaşmış olursunuz. Bu teknik bilgi çıkış toplantısında sizin işinize yarayacaktır. Olabilecek en kötü durum İK ile yöneticinin ayrı düşündüğü durumlardır. Bu tip durumlarda  açık iletişimle ve neden-sonuç tekniğiyle çalışanın durumu değerlendirilmelidir ve bir karar alınmalıdır. Alınacak olan bu karar İK’nın hoşuna gitse de gitmese de İK tarafından uygulanmalıdır. Tabi burada İK’nın amacı kurumu korumaktır. Bu koruma esnasında çalışanın haklarının ne olduğu, ne kadar tazminat alacağı, işe iade davası ile ilgili bilgi, dava açılırsa kayıplarının ne olacağı bilgisi İşten çıkarılması planlanan çalışanın yöneticisine ve üst yönetime bildirilmelidir. Karar alındıktan sonra İK kurum adına kararı uygulamalıdır.

Çalışanın işine son verilme kararı alındıysa bu kararın çalışana tebliği gerekmektedir. Yapılacak olan bu tebliğ işlemine çalışanın yöneticisi de katılabilir. Fakat tebliğden önce yapılması gereken hazırlıklar bulunmaktadır.

1. Çalışana tazminat verilecekse bu tazminatlar hesaplanmalıdır,
   (Kıdem + İhbar + Kalan İzin Bakiyesi+ Performans Primi)
2. Bazı kurumlar centilmenlik anlaşması yapmaktadır. Bu anlaşmaya göre taraflardan biri iş akdini sonlandırdığında sonlandıran taraf tazminat ödemek zorunda kalabiliyor. Böyle spesifik anlaşmanız varsa o tazminat tutarı da eklenmelidir,
3. Söz konusu işten çıkarma tebliği mutlaka yazılı bir şekilde yapılmalıdır. Mektup İnsan kaynakları tarafından hazırlanmalı ve Hukuk departmanından mutlaka görüş alınmalıdır,
4. Bazı kurumlar, bireylerin zor durumda kalmaması için tazminatlara ek olarak paketler vermektedir. Kurumunuzda böyle bir sistem uygulanıyorsa gerekli hesaplamalar yapılmalıdır,
5. Çalışanın çıkış işlemleri uzun sürecekse toplantının sabah yapılması daha uygun olacaktır,
6. Günümüz işletmelerinde “şeffaflık” politikası ve göze hoş geldiği için toplantı odaları camdan yapılmaktadır. İşten çıkış toplantıları için cam olmayan bir oda seçimi daha uygun olacaktır. Çünkü çalışan içeride ağlayabilir, sinirli hareketler yapabilir, kendini diğer çalışanların bakışları arasında aşağılanmış hissedebilir. Görüşmenin gizli bir toplantı odasında yapılması daha uygun olacaktır,
7. Gerektiğinde, güvenliğin rahat ulaşabileceği ve imdat butonu olan bir toplantı odası olması uygun olacaktır,
8. Çalışan ile ilgili alınan karar tebliğ edilene kadar süreçte olan birimleri (Bilgi işlem, güvenlik vb.) bilgilendirilmesi gerekmektedir. Tebliğin nasıl yapılacağına ilişkin yol haritası detaylı bir şekilde aktarılmalıdır,
9. Bilgi güvenliği önemli bir konudur. İnsan kaynakları, çalışana işten çıkarıldığının tebliğini yaptıktan sonra eski çalışan sabotaj veya mahkemede kullanmak için sahip olduğu bilgisayarındaki dosyaları, bilgileri, e-postaları kullanabilir. Bunun önlemek için de tebliğ yapıldıktan sonra çalışan bilgisayarına erişim sağlayamamalıdır. Söz konusu işlem için önce eski çalışanın yöneticisi ile bu konu görüşülmelidir. Yapılan görüşmede tebligattan sonra çalışanın bilgisayarına erişiminin ne olacağı, katlar ve departmanlar arasında dolaşıp dolaşamayacağı bilgisi alınmalıdır,
10. Bu önlemlerin alınması için bilgi işlem departmanı ile görüşülmeli ve her türlü ihtimale karşılık görüşmeden 1 saat önce veya görüşme sırasında bilgisayarındaki bilgiler yedeklenmelidir,
11. Fikrimce bir çalışana “teşekkür edildikten” sonra –durumuna bağlı olarak- bilgisayarına erişim sağlayamamalı ve departmanlar arası giriş çıkış yapmamalıdır.
12. Çalışanın önceki dönemden varsa şirkete olan borçları çıkarılır, (avans, ödenek vb.)
13. Çalışanın kullandığı ekipmanların listesi çıkarılır (Notebook, Araç, Cep Telefonu, Tablet vb.) Bu demirbaşlar çalıp çalışmadığı kontrol edilerek eski çalışandan imza karşılığı alınacaktır.
14. Çalışanın özel eşyalarını alması için bir refakatçi belirlenir (Bu durum opsiyoneldir)

Yukarıdaki planları yaptıktan sonra çalışanla bir toplantı düzenlenir. İşten çıkarma sürecinin en sancılı olduğu görüşmelerde bu toplantılardır. Bu toplantılarda tehditten tutun, duygusal anlara kadar birçok olay yaşanabilir. Bu süreci yönetmek İK açısından çok stretejiktir. Çünkü bu süreç doğru yürütülmezse dava açmaya niyeti olmayan kişi bile hırslanıp kurumunuza dava açabilir, kurum veya şahsınız hakkında anti-propaganda yapabilir, sizi darp edebilir, sizin hayatınıza kastedebilir, intihar edebilir. Bu ve benzeri riskleri minimuma indirmek için tekniğinizi ve sisteminizi konuşturmanız gerekmektedir.

• İşten çıkarma ile ilgili görüşmeye mutlaka eski çalışandan önce gidin. Çalışanı siz karşılayın. Çünkü artık siz ev sahibisiniz o ise misafir,
• Her işin bir tekniği bulunmaktadır. Bu noktada kişisel bilgi ve deneyimi üzülerek paylaşamayacağımı ifade etmek istiyorum. Genel olarak ifade etmem gerekirse; Toplantıya başlamadan önce toplantının amacını belirtmeyin. İlk olarak çalışandan şirket ve görevi ile geçen sürede neler yaşadığına dair bir analiz yapmasını isteyin,
• Şapka tekniklerini kullanarak (özellikle siyah şapka) çalışanın psikolojisini biraz sonra söyleyeceğiniz karara hazırlayın,
• Ana mesajı vermeden önce çalışan ile ilgili kurum adına genel bir değerlendirme yapın,
• Bu değerlendirmeyi yaparken suçlayıcı veya koruyucu bir dil kesinlikle kullanmayın,
• Sandviç tekniğini uygulamayın çünkü bu teknik çıkış görüşmelerinde durumu daha da zora sokmaktadır,
• Soğukkanlı, resmi, yalın bir dil kullanın,
• Kararı açıklarken mutlaka dik bir duruş sergileyin. Dikleşmeyin, dik bir duruş sergileyin.
• Konuşma tonunuz, kullandığınız kelimeler özetle şu mesajı vermelidir: “Size teşekkür etmez zorunda kalıyoruz. Bundan sonraki süreçte farklı bir çalışanla/pozisyonu kapatarak ilerleme kararı aldık. Artık bunun geri dönüşü bulunmamaktadır.”
• Eski çalışanın onurunu kırıcı söz veya eylemlerden kaçınılmalıdır. Bir insan işte başarısız olabilir. Bu durum hakaret edilmesini gerektirmez.
• Konjonktürel şartlar veya ekonomik açıdan zor bir dönemdeyiz. Küçülmeye gidiyoruz yalanı söylenmemelidir.
• Bu ve benzeri bir yalan söylerseniz çalışan mutlaka durumunu sosyal medyada veya iş görüşmelerinde belirtecektir. Daha sonra piyasada kurumunuz için “Onlar zor durumda sanırım iflas edecekler” algısı oluşabilir,
• Böyle bir algı kurumun hisse senetlerinin düşmesine neden olabilir,
• Böyle bir algı Satın alma departmanının görüşmelerinde pazarlık yapma gücünü azaltır.
• Eski çalışana neden çıkarıldığına dair mutlaka bilgi verilmelidir.
• Kadın olduğu için, sürekli hastalandığı için, askerliğini yapmadığı için, hamile olduğu veya olma potansiyeli olduğu için, yaş, siyasi görüş, din, mezhep gibi nedenlerden ötürü çıkarıldığı kesinlikle söylenmemelidir.
• Zaten bir önceki maddede yazan nedenlerden ötürü bir çalışanın işine son verilmemelidir. Bu durum ayrımcılıktır ve suçtur!
• Bu nedenlerden ötürü bir çalışanın işine son veriliyorsa kurumun İK politikasını gözden geçirmeniz gerekir. Çünkü böyle bir kurumda İK’dan söz edilemez,
• Eski çalışanla konuşurken; kurum, yönetici ile ilgili değerlendirme yaparken “biz” dili kullanılmalıdır,
• Yönetici veya Kurumla ilgili olumsuz bir değerlendirme yapılmamalıdır, böyle bir değerlendirme yapılırsa hem eski çalışanın eline koz vermiş olursunuz hem de eski çalışanı hırslandırabilirsiniz. Sonucunda ise davadan güvenliğe kadar sorunlarla boğuşabilirsiniz,
• Eski çalışan muhakkak yöneticisi veya ekip arkadaşları ile ilgili olumsuz değerlendirmeler yapacaktır. Yapacağı bu değerlendirmeler için sözlü tartışmaya girmeyin. Siz kararı tebliğ ve çıkış evraklarının imzalatılması için oradasınız. Böyle bir tartışmaya girdiğinizde durum hem daha kötüye gidecektir hem de yetkinizi aşıyor olacaksınız.
• Çalışana karar bildirilirken de biz dili kullanılmalıdır. Ahmet bey istediği için işinize son veriyoruz dediğinizde; Ahmet beyi hedef tahtası haline çevirirsiniz. Bundan kaynaklı pozisyon veya kişi isimi belirtmekten uzak durun.
• Daha soyut bir şekilde ifade edin. Örneğin; Son donemdeki performansınızı inceledik. Peformansınızı arttırmanız gerektiğini xx.xx.xxx ve xx.xx.xxxx tarihlerinde hem yazılı olarak iletmiştik hem de bu konularla ilgili toplantı gerçekleştirmiştik. Toplantılarımızın sonucunda perfomamansınızı istenilen düzeye yükselemememiştir. Tüm bu süreçleri düşündüğümüz de de kurum olarak söz konusu pozisyonda farklı bir çalışanla ilerleme kararı aldık. Bu zamana kadar gösterdiğiniz emeğiniz için kurumum adına teşekkür ederim. Bundan sonraki süreçte kurum olarak aynı yolda yürüyemeyeceğimizi belirtmek isterim. Tazminatınız ve çıkış işlemleri ile ilgili her şey hazırlandı. Toplantımızın bundan sonraki sürecine bu konularla ilgili devam edeceğiz. 
• Tabi bu cümleleri söyleyebilmeniz için kurumunuzda bilimsel verilere dayalı bir performans sistemi olmalıdır. Performansı düşük olan çalışanlara performansını yükseltmesi için uyarıda bulunulmalı gerekirse eğitim ve gelişimle desteklenmelidir
• Çalışan siz kararı açıkladıktan sonra ağlamaya başlarsa 1-2 dakika odada herhangi bir şey söylemeden beklemenizi tavsiye ederim.
• Süre sonunda çalışan ağlamayı durdurursa çıkış işlemleri (İbraname, izin kayıtları, bordro, demirbaşların teslim alınmasına geçebilirsiniz vb.)
• Ağlama süreci devam ederse 5-10 dakika yalnız bırakmanızı tavsiye ederim. Yalnız bırakırken odada kendisine veya size zarar verebilecek cam/porselen bardak/tabak, silah olarak kullanabileceği obje vs. bulundurmayın,
• Dışarı çıktığınızda toplantı odasından uzaklaşmayın çünkü odayı sizden habersiz terk edebilir,
• Siz kararı açıkladıktan sonra karar, yönetici, şirket politikaları eleştirilebilir. Böyle bir durumda tartışmaya girmekten lütfen kaçının. Siz zaten neden ve sonucuyla çalışanın neden işten çıkarıldığını belirttiniz.
• Bazı bireyler psikolojik vb. nedenlerden ötürü fiziksel saldırda bulunabilirler. Genelde erkekler böyle yapabiliyor. Böyle bir potansiyel varsa çıkış toplantısını mutlaka ama mutlaka erkek bir İK’cının yapması uygun olacaktır
• Fiziksel saldırıya uğrama riskine karşılık kapıya yakın bir sandalyede oturmanız önemlidir. Alanınızı kullanın
• Fiziksel saldırıları önlemek amacıyla panik butonu stratejik derece önemlidir. Bu sebeple çok fazla işten çıkarma yapıyorsanız odanızı bu sisteme göre dizayn edin,
• Evrak imzaları bittikten sonra eski çalışanınıza -işten çıkarma konusu hariç- kendisi için bir şey yapıp yapamayacağınızı sorun,
• Eski çalışan, kariyeri veya iş arama süreciyle ilgili destek isterse ve sizde ona bilgi olarak destek vermek isterseniz (Cv hazırlama, işzislik ödeneği başvurusu vb.) bilgileriniz paylaşın,
• En son olarak ne kadar ücret alacağını (Maaş+Kıdem+İhbar+İzin) ve ne zamana alacağını kendisine beyan edin.
• Bazı kurumlar aynı gün içerisinde ücreti yatırıyor bazı kurumlar ise bir sonraki maaş döneminde yatırıyor. Eski çalışanınızın aklında soru kalmaması için önceden siz bilgilendirin,
• Eski çalışanınız özel eşyalarını almak isteyebilir. Böyle bir durumda yanında bulunup bulunmamanız gerektiğini mutlaka önceden planlayın,
• Çalışan özel eşyalarını toplandıktan sonra en kısa sürede işyerinden ayrılmalıdır. Evi uzak olan çalışanlar yasal olarak o günde çalıştığı için servis imkanını kullanabilir. Bu tür eski çalışanlar için çıkış toplantılarını akşam saatlerine getirmenizde fayda vardır.
• Çıkardığınız çalışanlar için lütfen çıkış mülakatı yapmayın. Çıkış mülakatında soracağınız soruları ücret tatminkar mıydı? Çalışma arkadaşlarınız hakkında ne düşünüyorsunuz? vb. soruları çıkış görüşmesi başlangıcında adaya durumu değerlendirir misiniz? Sorusu içerisinde sorarsanız hem zaman kazanırsınız hem de adayı rencide etmezsiniz.
• İşten çıkarılan birisiyle çıkış mülakatı yapılmasını kişisel olarak etik bulmuyorum. Çünkü çıkış mülakatları, adayın şirket deneyimi ve neden farklı bir kuruma gittiğini belirlemek için yapılır. İşten çıkardığınız bir adaya direkt olarak çıkış mülakatı yapmak bana etik gelmiyor. Dolaylı olarak soruları sorabilir ve bilgi alabilirsiniz.

Eski çalışanınız işten ayrıldıktan sonra süreç bitmemektedir. Toplantı ve adaydan aldığınız bilgileri analiz etmeli ve yöneticinize raporlamalısınız. Bu raporlama eski çalışanın yöneticisinden gizli yapılması daha doğru olacaktır. Çünkü siz kurum adına böyle bir işlem yapıyorsunuz.

Bu yazımın konusu ağır ve biraz zordu. Blog yazılarımızın çoğunda İK sistemlerinin olması gerektiğini savunuyorum. Nedeni ise yukarıda belirttiğim faktörlerdir.  İK’ya sistem kurulamazsa; maalesef başarılı olunamaz.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kriz Ekonomisinde Kariyer Yönetimi

Merhaba,

Geçtiğimiz günlerde “Kriz ekonomisinde bireysel kariyer yönetimi” konusu nasıl bir blog yazısı olurdu? diye bir tweet atmıştım. Bu tweet ile ilgili farklı ve olumlu birçok feedback aldım. Türkiye krizler ülkesidir desek sanırım yanlış bir önerme olmaz.

Gerek coğrafi özellikler gerekse de sanayileşmenin tam anlamıyla yapılamaması, siyasi krizler, toplumsal olaylar, tarihi olayları düşündüğümüzde Türkiye’nin dönem dönem krize girmesi kaçınılmazdır. İstatistiksel olarak düşündüğümüzde;

1929 Krizi: 1929 Dünya Ekonomik Bunalımı veya Büyük Buhran, 1929’da başlayan (etkilerini ancak 1930 yılının sonlarında tam anlamıyla hissettiren) ve 1930’lu yıllar boyunca devam eden ekonomik buhrana verilen isimdir. Buhran, Kuzey Amerika ve Avrupa’yı merkez almasına rağmen, dünyanın geri kalanında da (özellikle de sanayileşmiş ülkelerde) yıkıcı etkiler yaratmıştır.

Büyük Bunalım en çok sanayileşmiş şehirleri vurmuş, bu kentlerde bir işsizler ve evsizler ordusu yaratmıştır. Bunalımdan etkilenen birçok ülkede inşaat faaliyetleri durmuş; tarım ürünü fiyatlarındaki %40-60’lık düşüş, çiftçileri ve kırsal bölge nüfusunu kötü etkilemiştir. Talebin beklenmedik düzeyde düşmesi nedeniyle madencilik alanı buhranın en fazla etkilendiği sektörlerden biri olmuştur. Büyük Bunalım farklı ülkelerde farklı tarihlerde sona ermiştir.

1929’da yaşanan kriz birçok aileyi etkilemiştir.

1946 Krizi: Genç nüfus savaşa girme veya bize savaş açılması riskleri sebebiyle askere alınmıştır. Bu durum tasrıma dayalı bir toplum olan Türkiye’de tarımsal verimliliği olumsuz etkilemiştir. 2. Dünya savaşının getirdiği siyasi ve yaşamsal baskı sonucu ekonomide üretim de gerilemiştir. Çünkü az da olsa üretilen sanayi ürünlerini satmak için pazar bulunamamıştır. Savaş potansiyeli sebebiyle devlet yatırımları gerilemiş ve tasarrufu arttırmıştır. Bunların sonucunda ise ekonomi gerilemiş ve devalüasyon yapılmıştır. (dolar 1,29 Tl iken 2,80 TL’ye çıkmıştır.)

1958 Krizi: 1930-1945 döneminde (1938 hariç) fazla veren dış ticaret dengesi bu dönemde önemli ölçüde bozulmuştur. 1950 – 1960 yılları arasında, özel sermaye, öncelikle büyük ticaret ve tarım burjuvazisinin elinde birikmeye başladı. Liberalizasyon politikası sonucu ithalatın sürekli artması ve ihracat gelirlerindeki yetersizlik dış ticaret açıklarına sebep olmuş ve dış borçlar sürekli artmıştır. 1958 yılına gelindiğinde, Türkiye artık dış borç anapara ve faiz ödemelerinde zorluk çekmeye başlamış ve dış borçlarda moratoryuma (borç erteleme) gitmek zorunda kalmıştır.

• TL devalüe edilmiştir.
• Merkez Bankası kaynakları sınırlandırılarak para arzı kontrol edilmeye çalışılmıştır.
• Kamu İktisadi Teşebbüslerinin (KİT) Merkez Bankası finansmanına sınırlama getirilmiştir.
• KİT ürünlerine zam yapılarak KİT’lerin zararları azaltılmaya çalışılmıştır.
• Kamu harcamaları kısılarak bütçe açıkları daraltılmıştır.
• Istikrar programıyla tüm döviz alımlarında 1 dolar için 6,22 TL vergi alınırken; ithalat ve diğer döviz işlemlerine 1 dolar = 9,02 TL ( 2,80 TL + 6,22 TL Vergi ) uygulaması benimsenmiştir. Dış ticaret işlemlerinde getirilen liberalleşme sonucu ithalat artmış ihracatta beklenen gelişme yaşanmamıştır.

1974 Petrol Krizi: Küresel ölçekte 1974 yılında meydana gelen petrol fiyatlarında yaklaşık 4 kat artış (I. Petrol Krizi) ekonomileri olumsuz etkilemiş. Stagflasyon olgusu ortaya çıkmıştır. Tarihte ilk kez enflasyon ile işsizliğin bir arada artması geçmiş yıllarda ekonomi politikalarında uygulanan teorilerin terk edilmesine yol açmıştır.

1974 Kıbrıs Ambargosu: Kıbrıs Türk’nü rumların soykırımından kurtarmak için Türkiye Kıbrısa askeri harekat gerçekleştirmiştir. Yapılan bu askeri harekat Bat ve Sovyet bloğu ülkelerince protesto edilmiş ve Türkiye’ye ambargo uygulanmıştır. Türkiye’ye yapılan bu ambargo sonucunda ise ekonomi kötü etkilenmiştir. Özetle bu dönemde hem küresel bazda hem de ulusal bazda iki kriz yaşanmıştır. (Sonucu ekonomik kriz olsa da Türkiye’nin Kıbrıs’a müdahale etmesinin doğru bulduğumu belirtmek isterim.)

1982 Bankerler Krizi: Banker adı verilen kuruluşlar arasında ortaya çıkan faiz yükseltmeleri, bir süre sonra bankerleri borç alınan paraların faizinin ödenmesi için, sonradan daha yüksek faiz ile borçlanılmak zorunda bırakır. Böyle bir ortamda sürekli olarak faiz yükseltme davranışı ortaya çıkmıştır. 1982 yılında “Bankerler Krizi” serbest faiz politikasının ve banker iflaslarının, bireysel bankaların uygulamaları ile yönetim tarzlarının birleşmesinin bir sonucu olarak yaşanmıştır.

1994 Nisan Krizi: Türkiye, 90’lı yıllardaki en derin krizini 1994 yılında yaşamıştır. 1994 öncesinde kamu kesimi faiz dışı harcamaları, kamu gelirlerinden daha fazla açık vermiş, Kamu kesimi kazandığından daha fazlasını harcamıştır. Kamu borçlarının Merkez Bankası ile finanse edilmesi sonucunda Türkiye ilk defa hiper enflasyonu yaşamış, ardından yapılan kısmi; ama yeterli olmayan iyileşmeler neticesinde Türkiye krizden çıkabilmiştir.

2001 Krizi: 2001 Türkiye ekonomik krizi, Kara Çarşamba olarak da bilinen, Türkiye Cumhuriyeti tarihinin en büyük ekonomik krizidir. Milli Güvenlik Kurulu toplantısında Cumhurbaşkanı ile Başbakan arasındaki siyasi kriz bir anda tüm ülkeyi etkisi altına alan ekonomik bir krize dönüşmüştür. Bankacılık sistemi güçlü temeller üzerine oturmadığından piyasada karamsarlık ve belirsizlik olmuştur. Bunun sonucunda ise orta ve uzak gelecekteki ekonomik hedefler ve ekonomi yönetiminde sapmalar/değişiklikler meydana gelmiştir.

2008 Krizi: 2008 Ekonomik Krizi, 2008 yılının son aylarında ortaya çıkan ve dünyanın birçok ülkelerini olumsuz yönde etkileyen ekonomik gelişmelerdir. 1929 Dünya Ekonomik Bunalımıyla kıyaslanan bu kriz özellikle Eylül 2008 ayında gözle görülür hale gelmiştir. ABD’deki taşınmaz mal piyasasının birden değer kaybetmesi ve bunun sonucu olarak tutulu satışlardaki kişisel iflasların artmasının bu krizi tetiklediği sanılmaktadır.

2008 Krizi, Kapitalizmin 21. YY’daki en büyük kriziydi

2016 Krizi: İçerisinde yaşadığımız yılda ekonomik krizin olmadığını belirtmek fazla iyimser bir yorum olacaktır. Rus uçağının düşürülmesi, bölgedeki belirsizlikler, yaşanan iç olaylar vb. Etkenler sebebiyle ülkeye turist girişi azalmıştır. Yabancı yatırımcı Türkiye’yi riskli olarak görmektedir.

1) Türkiye’nin yüksek boyutlu dış finansman ihtiyacına bağlı risklerdeki artış

2) Daha önce destekleyici olan borçlanma temellerinde, özellikle de büyüme ve kurumsal sağlamlıkta zayıflama (Bkz Mood’s raporu)

Bunların sonucunda ise ekonomide belirsizlik olmuştur. Risk almak istemeyen yatırımcılar ve patronlar bekle-gör politikası izlemişlerdir. Rakamsal olarak açıklamak gerekirse 1 Ocak 2016 ylında Dolar 2.9270 TL iken bu yazıyı yazdığım sırada 3,2100 TL olmuştur.

Turizmciler 2016 sezonunu durgun geçirdi

1923 yılında kurulan Cumhuriyetimiz, günümüze kadar 10 ekonomik kriz yaşamıştır. Basit mantıkla her 9,3 yılda bir kriz atlattığımız gerçeği bulunmaktadır. Son üç krize baktığımızda ortalama 7 yılda bir kriz yaşamışız. Durumum özeti ekonomik kriz ile yaşamayı öğrenmeliyiz. Depremle yaşamak gerçeği gibi..

Bu tür dönemlerde boşanmalar, işten çıkarmalar, şirket birleşmeleri, iflaslar, boşanmalar, intiharlar yoğun olmaktadır. Krizler kötü ve stresli zamanlardır. Bir çalışan böyle belirsiz dönemlerde nasıl ayakta kalabilir? Kariyer yönetimini nasıl gerçekleştirebilir? Kariyer yönetimi önemlidir. Çünkü yapacağımız en ufak bir hatanın telefisi aylar hatta yıllar olabilmektedir. Bu sancılı dönemde neye dikkat etmeliyiz? Bu yazımda Bir İK Profesyoneli gözüyle bu soruların yanıtlarını vermeye çalışacağım.

Sevdiğim bir söz vardır; “savaş, barış zamanında yapılan hazırlıklarla kazanılır.” Ekonomik Kriz dönemlerinde de bu kural geçerlidir. Ortalama 9,3 yılda bir ekonomik kriz yaşıyoruz. Bu duruma ekonomik, psikolojik ve kariyer anlamında hazır olmamızı gerekmektedir. İşin ekonomik boyutu ile ilgili Ekonomistlerin yorum yapması daha doğru olacaktır. Ben iş yaşamı ve kariyer üzerine odaklanmak istiyorum.

1- Meslek seçiminde stratejik davranmalısınız
Her insanın karakteri, davranışları ve yetkinlikleri farklıdır. Bir insan bir meslekte çok başarılı olurken başka bir meslekte aynı başarıyı gösteremeyebilir. Bu yüzden yetkinliklerinize uygun bir meslekte çalışmalısınız. Bu uyum size mesleğinizde başarılı olmayı getirecektir. Normal zamanlarda göstereceğiniz bu başarılarla kriz zamanlarında iş yaşamının durağanlığından veya belirsizliğinden kaynaklı iş başarısızlıkları yöneticinizin gözüne fazla “batmayacaktır.”

2-Sektör seçiminde de stratejik davranmalısınız
Sektör, meslek kadar hatta daha fazla önemlidir. Doğru sektörü seçmeniz hem çalışma yaşamınızı etkiler hem de sizi ekonomik krizlerden korunma imkanı sunar. Şöyle; birçok sektör bulunmaktadır. Bu sektörlerin kendilerine özgü dinamikleri ve kriterleri bulunmaktadır. Örneğin ekonomik dalgalanmadan kolayca etkilenen sektörleri (Finans, Bankacılık, Turizm vb.) tercih ederseniz dönem dönem sektörel daralmaya hazır olmalısınız.

İşin başka bir boyutu da sektörün büyüklüğüdür. Seçeceğiniz sektörde kaç tane firma bulunduğu önemlidir. İsterseniz küçük bir örnekle açıklayayım; diyelim ki orman ürünleri sektöründe çalışmak istiyorsunuz ve o sektörde tam olarak sizin işinizi yapan iki firma bulunmaktadır. Hangi firmayı tercih ederseniz edin işten ayrıldıktan sonra diğer firmada çalışacağınız yarın güneşin doğacağı kadar kesindir. Diğer firmanın pozisyon açığı bulunmazsa iş arayış süreciniz uzun olabilir. Bu noktada şöyle bir itiraz gelebilir; “Çalıştığım meslek hemen her yer aynı kriterlerle çalışmaktadır. Bu yüzden sektör seçimi benim mesleğim için önemli değildir” Doğrudur bazı mesleklerin çalışma prensipleri (muhasebe, finans, müşteri hizmetleri vb.) tüm sektörlerde hemen hemen aynıdır. Fakat sektörler iş yapış şekillerinizi etkiler. Kullandığınız ERP yazılımı, çalışma saatleri, insan ilişkileri, jargon, dinamikler o sektöre özeldir. Farklı bir sektöre geçiş yapmak istediğinizde İK mülakatta neden sektör değiştirmek istediğinizi mutlaka soracaktır. Uygun bir yanıt verebilirsiniz ama o sektörü bilen adaylardan bir adın geride durursunuz. Sektörel bilgi kas hafızası gibidir. Önemli noktalarda kararlarınızı otomatik alırsınız.

3-Doğru şirketi seçmelisiniz.
Meslek ve sektörden sonra çalıştığınız şirketi seçmekte kriz dönemlerine hazırlık yapmanız için stratejiktir. Çünkü firmanızın büyüklüğü, stratejisi, finansal açıdan durumu, İK politikası, İk fonksiyonlarının profesyonel olması, Stratejik yönetimi hem normal zamanlar için size artı değer katar hem de kriz zamanlarında kurumun güçlü bir şekilde ayakta durmak potansiyelinizi güçlendirir.
Aile şirketlerinde veya kurumsal olmayan şirketlerde çalışmanın avantajları ve dezavantajları bulunmaktadır. Avantajlıdır piyasaya göre daha yüksek ücret alırsınız çalışma stilinize göre size konfor alanı sağlayabilir. Dezavantajlıdır çift bordro ile çalışırlar. Anlık ve duygusal karar verirler. Kriz zamanında yapacağınız en küçük hatanın bedelini işinizle ödeyebilirsiniz. Genel olarak bu tür şirketlerin orta ve uzun vade planları olmadığı için kriz zamanlarına hazırlıkları bulunmaz. Bundan kaynaklı maaşınızı geç alabilir belki birkaç ay alamayabilirsiniz. Kurum iflas, küçülme vb. Etkenlerden kaynaklı iş akdiniz sona erdiğinde çift bordro sebebiyle işsizlik ödeneğini düşük alırsınız. Bu durumda da hareket alanınız kısıtlanır. Doğru şirkette çalışmak hem sizi krizden koruyabilir hem de krizin etkilerini hafif hissetmenize neden olabilir.

4- Unvanınız ve Görev tanımız ayrı bir öneme sahiptir
Unvan ve görev tanımı önemlidir. Kurumsal işletmelerle aile işletmeleri arasında görev tanımlarında fark bulunmaktadır. Kurumsal şirketlerde, firma büyük olduğu için büyük veri yığınlarıyla uğraşılması gerekmektedir. Bunun içinde işler derinlemesine uzmanlaştırılır. (İşe Alım Uzmanı, Cari Muhasebe Elemanı, Mavi Yaka Eğitim Uzmanı, Organizasyonel Gelişim Sorumlusu, Çalışma İlişkileri Uzman Yardımcısı vb.) Aile işletmelerinde ise durum tam tersidir. Bir pozisyona birçok görev ve sorumluluk yüklerler. Kısa bir özet geçecek olursak; kurumsallaşmış firmalarda specialist, kurumsallaşmamız firmalarda ise generalist pozisyonlar ağır basmaktadır.
Kriz dönemlerinde ise kurumlar küçülmeye gittiği için generalist pozisyonda olan çalışanlar daha avantajlıdır. Çünkü mesleği ile ilgili hemen herşeyi biliyordur. Burada etkinliği sorabilirsiniz. Generalist pozisyonlar etkili midir? Etki, kurum ve sektöre göre değişiklik göstermektedir.
Specialist pozisyonda çalışan bir beyaz yakanın kriz zamanlarına hazırlık yapabilmesi elbette mümkündür. Bu hazırlık İK sözlüğündeki karşılığı iş zenginleştirmesidir. Specialist pozisyonda çalışıyorsanız yöneticinizden mutlaka iş zenginleştirmesi isteyin. Bu sayede girdiğiniz mülakatlarda elinizi güçlendirecek doneleri yaratmış olursunuz. Unutmayın; bilgi güçtür.

5- Hedeflerinizi belirlemelisiniz
Normal veya kriz zamanlarında kariyerinizi doğru ve etkili yönetebilmeniz için önce kariyerinizi nasıl ve nereye şekillendirmeniz gerektiğini belirlemeniz gerekmektedir. Akın İzgören’in dediği gibi; Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız gittiğiniz yerin hiçbir önemi yoktur. Bu yüzden kendinize bir hedef belirlemelisiniz. Bu hedefe ulaşmak için hangi alanlarda güçlü ve gelişime açık olduğunuzu tanımlamalısınız: Bu tanımlamaları bitirdikten sonra gerekli aksiyonları almalısınız. Bu size başarı getirecektir. Gerçekleştirdiğiniz başarılarla kişisel PR’ınızı mülakatta daha rahat konuşturabilirsiniz.

6-Çalışma Stilinize önem vermelisiniz
İşe vaktinde gelmek, devamsızlığınızın olmaması, kurum kültürüne uygun giyinmek, etkin iletişim kurmak ve yüksek performans göstermek aslında işverenin sizden istediği temel noktalardır. Kriz öncesi zamanlarda bu konulara dikkat ederseniz kriz zamanında hastalık, uyuya kalma vb. durumlarda işe geç gittiğiniz veya gidemediğinizde yöneticinizin gözünde kredinizden kullanırsınız. Fakat normal zamanlarda bu maddelere önem göstermezseniz krediniz sıfır olacağından hastalık veya özel sorunlar sebebiyle performansınız düştüğü an İK ile çıkış mülakatı yapabilirsiniz.

Kriz öncesi yapmanız gerekenler bunlar. Aslında yukarıda yazdıklarım her koşulda yapılması gerekmektedir. Bu durum bireysel açıdan kariyer yönetiminiz açısından stratejiktir.

Türk çalışanlarda iş yapış şeklimizde kervan yolda yoluna koyulur mantığı vardır. Felaketler sadece rastlantısal tek bir nedenin sonucu değildir! Felaketler zincirleme yapılan hataların sonucudur. Bizler kötü durum senaryolarını pek sevmeyiz ancak yazımın bu kısmında kötü durum senaryosuyla devam etmek istiyorum.

Diyelim ki; yukarıdaki maddeleri uygulama şansınız olmadı ve ülkece bir ekonomik krizin içerisinde girdik. Kariyer yaşamınızda terfi bekliyordunuz fakat ekonomik daralma sebebiyle terfiniz belirsiz bir tarihe ertelendi? Yani kriz zamanında çalışırken işinizi yaşamsal olarak etkilemeyecek bir olayla karşılaştınız. Kariyeriniz açısından neler yapmanız gerekmektedir? Öncelikle kriz zamanlarında kariyer hedeflerinize ve konfor alanınıza bir süre ara vermelisiniz. Çünkü bu dönemlerde İşveren veya İnsan Kaynakları krizi bahane edip sizi zorlayacaktır.

Sektörü Değerlendirin
Öncelikle içerisinde bulunduğunuz sektörü analiz etmelisiniz. Kriz sizin sektörünüzü etkiledi mi? Yanıtınız evet ise iş arama sürecine girmemenizi tavsiye ederim. Unutmayın her işe alım bir risktir. Aday açısından da her yeni şirket bir risktir. Bugün anlaşmış olduğunuz bir şirkette deneme süresi içerisinde iyi performans gösteremezseniz size teşekkür edebilirler. Performansınız iyi olabilir ama yeni işe girdiğiniz şirket küçülmeye gitme kararı alabilir. Size ihbar tazminatınızı vererek teşekkür edebilirler. Üstelik işe iade davası bile açamazsınız. Sektörünüzdeki daralma sebebiyle iş bulma potansiyeliniz düşük olabilir.

Çalıştığınız sektör önemlidir. Çalıştığınız sektör krizden etkilenmemiş de olabilir. Bu sebeple krizin etkilerini düşük seviyede hissedip nasılsa iş bulurum mantığıyla işinizden ayrılırsanız dramatik sonuçlara çıkarsınız

Kurumunuzu Değerlendirin
Çalıştığınız kurumu gözlemleyin. Kurumunuzda işler yolunda mı? Diğer departmanların (İK, Finans, Raporlama, Bütçe) çalışanlarıyla iletişime geçin. Yoğunlar mı? kendilerinden normalde istenmeyen raporlar isteniyor mu? Bir iyi bir de kötü haberim var. İyi haber; “Dünya Bankası’na göre Türk şirketlerinin ortalama yaşı 34. Kötü haber ise yine dünya bankasına göre Türkiye’de ise işletmelerin %0’i 5’inci yılına, %96’sı 10’ıncı yılına ulaşamıyor. Bunlar gerçekleşiyorsa üst yönetim bir karar aşamasında olabilir. Çalıştığınız kurumda işler iyi gitmiyorsa; geleceği öngörmelisiniz. Şirketin iflasından tutun satışına, birleşmeden tutun küçülmeye gitmeye kadar birçok olasılık söz konusu olabilir. Böyle stresli bir dönemde kariyerinizle ilgili karar almanızın vakti gelmiştir.

Departmanınızı Değerlendirin
Üst yönetimin departmanlara bakışı, sektörel gereklilikler, kuruma sağladığı dolaylı olmayan kazançlarla departmanların şirket içerisinde resmi olmayan bir hiyerarşisi veya öne sıralaması bulunmaktadır. Şirket küçülmelerinde ilk olarak gider gibi görünen departmanlardan başlanır. Reklam, Eğitim, İnsan Kaynakları, İdari İşler bu departmanlar arasında gelmektedir. Bazen tamamıyla bir departman kapatılırken bazen de departman küçülmesine gidilebilir. Çalıştığınız departman risk altındaysa ve siz veya sizin pozisyonunuz o departmandaki en zayıf halkasıysa veya “önemli görülmüyorsa(!)” Sizi hoş olmayan bir süreç bekleyebilir. Durum tam tersi de olabilir siz veya sizin pozisyonunuz en güçlü halka veya “önemli görünen(!)” pozisyon olabilir. Bu durumda konfor alanınızdan fazla bir şey kaybetmezsiniz. İşte bu noktada spesifik veya special pozisyonlara değinmek istiyorum. Bazı pozisyonlar sadece o kurum veya o sektörde değerlidir. Bundan dolayı işsiz kaldığınızda problem yaşamamak için mutlaka ama mutlaka iş zenginleştirmesi isteyerek generalist işleri yapabilir olmanız gerekmektedir.

Çalışma şartlarınızı değerlendirin
Ücret, yan haklar veya pozisyona özgü statü imkanlarda (araç, cep telefonu, tablet, hayat sigortası, spor salonu üyeliği, benzin hakkı vb.) bir daralmaya gidilirse psikolojik olarak kendinizi iyi hissetmezsiniz. Böyle bir süreç vuku bulduğunda yaşam tarzınızdan ödün vermemek için ek ödemeleriniz doğabilir. Aldığınız ücretle bu ödemelerin üstesinden gelebiliyorsanız herhangi bir sorun bulunmamaktadır. Fakat aldığınız ücret size yetmiyor ve zam oranı yeterli değilse ek bir borçlanma önermemekteyim. Özellikle uzun dönem kredi ödemeleri beyaz yaka çalışanların hareket alanını kısıtlamaktadır.
Ücret konusunda dikkat etmeniz gereken bir diğer husus çalıştığınız kurum, piyasa ücretlerinin üzerinde bir ücret ödüyorsa iş bulma hatta iş görüşmelerine gitme şansınız azalacaktır. Çünkü ücretin size yeterli olmayacağını düşünecek olan İK, sizi mülakata davet etmeyecektir veya mülakatınız olumlu sonuçlanmayacaktır. Bu etkenlerden kaynaklı ekonomik kriz zamanlarında alıştığınız kurumlardan ayrılmamak belki de yapılabilecek en doğru seçim olabilir.

Kendinizi değerlendin
Tabi bu değerlendirme objektif olsun 🙂 Gerçekten performanslı ve başarılı bir çalışan mısınız? Başarılıysanız hangi özellikleriniz size bu başarıları sağlıyor? En son yöneticinizden ne zaman teşekkür yazısı aldınız? Bugün iş arayışında olsanız kısa sürede daha iyi ücretle daha iyi pozisyonla işe girebilir misiniz? Kendinizi değerlendirdikten sonra bir karar alın: Kariyerinizi çalıştığınız kurumda mı yoksa farklı bir kurumda mı devam ettireceksiniz?
Kriz zamanlarında sormanız gereken stratejik sorulardan birisidir. Kurumunuz ekonomik krizden etkilenmiş ve gerçekten işler iyiye gitmiyorsa “Kapitalist düşünerek farklı bir kuruma geçiş yapanız sizin iyiliğinize olacaktır. Bu konuda;

• Kıdem tazminatı alamama,
• Uzun/kısa iş arayışı içerisinde çevrenizden mahalle baskısı görme,
• Yeni kurumda kendinizi kabullendirme,
• Yeni kurumunuzda deneme süresi içerisinde teşekkür edilme,
• Kurum kültürüne uyum sağlayamama
• Yeni kurumunuzdaki görev tanımının sizi tatmin edememesi,
• İş tatmini sağlayamama gibi risklerin olduğunu unutmayın.

Firmanız krize girdikten sonra;

• Ücret zammı yapılmayabilir,
• Fazla mesailer verilmeyebilir,
• Reklamdan eğitim giderlerine kadar her şeyi kısılacaktır,
• En ufak bir anlaşmazlıkta 4857/25’i hatırlatacaklardır,
• Bu yüzden sinirleriniz Çelik gibi sağlam olmalıdır.

Bu koşullara dayanabilirim. Ekonomik krizde olsa kariyerimi çalıştığım kurumda ilerletmek istiyorum derseniz aşağıda bulunan noktalara dikkat etmelisiniz;

1. İşinize zamanında gelip gitmelisiniz,
2. Devamsızlık yapmamalısınız,
3. Kurum kültürüne tam uyum göstermelisiniz,
4. Aynı özeni departman veya ofis kuralları için de göstermelisiniz,
5. Kişisel sorunlarınızı işe yansıtmamaya özen gösterin,
6. Küçük nedenlerle çok fazla izin almamalısınız,
7. İşinizi kaliteli ve sağlam yapmalısınız,
8. İnisiyatif kullanımını en aza indirmelisiniz. (Şu soruyu sorabilirsiniz. İyi ama  ilanlarda “inisiyatif kullanabilen” aday arıyorsunuz. Bu çelişki değil mi? Hayır değil. İnisiyatif kullanımının fırsatları ve riskleri bulunmaktadır. İnisiyatif aldığınız süreç sizin beklediğiniz gibi olmazsa disiplin süreci işleyebilir. Tam tersi olursa size başarılarınızdan dolayı tebrik de edebilirler. Attığınız taş ürküttüğünüz kuşa değecekse evet inisiyatif alın! Fakat size olan kazancı sıfırsa veya çok azsa alınmaması taraftarıyım. Böyle konulara durumsal yaklaşım daha doğru olacaktır.)
9. İnsan ilişkileriniz çok iyi olmalıdır,
10. Raporları zamanında ve hatasız yapmalısınız.

Yukarıdaki maddeler aslında normalde yapılması gereken noktalardır. Her ne olursa olsun işinizi tam, eksiksiz ve kaliteli yapın. Bu sizin iş etiğinizi gösterir. Referanslar konusunda  iş etiği çok önemlidir.

Eğer kariyerinizi farklı bir kurumda ilerletme kararı aldıysanız. İstifa edip etmeme kararını da vermelisiniz. İstifa edip iş ararsanız;

1. Kıdem tazminatı alamazsınız,
2. İşsizlik ödeneği alamazsınız,
3. Mülakatta neden iş bulmadan ayrıldınız sorusuna tatmin edici bir yanıt veremezsiniz. (Çünkü anlatabilecekleriniz karşı tarafın anlayacağı kadardır.)
4. İş arama süreniz uzarsa psikolojik olarak yıpranabilirsiniz.

“İş”in çalışırken bulunma imkanı daha yüksektir. Burada biraz İK’nın karanlık tarafından bahsetmek isterim 🙂 Çalışırken iş arasanız;

1. Mülakata daha güvenli gidersiniz,
2. Ücret pazarlığında eliniz daha güçlü olur,
3.Mülakat olumsuz sonuçlansa bile psikolojik etkisi çok kötü olmaz çünkü zaten çalışıyorsunuz.

Etik konusunu sorabilirsiniz. İşin karanlık tarafı ile ilgili espri bir yana çalıştığınız kurum kriz zamanında farklı bir kuruma satılabilir. Tabi bu satıştan ancak açıklanınca haberiniz olur. Kötü haber tez yayılır. Kurumunuzun satıldığını ve sizin işsiz kalacağınızı öğrenen mülakatçılar, iş görüşmesi veya ücret teklifi aşamasında bu bilgiyi aleyihinize kullanabilir. Kariyeriniz başkasının eline bırakılamayacak kadar önemli bir konudur. İşveren böyle bir konuda size ne kadar etik davranıyorsa sizde ona o kadar etik davranın.

• CV’nizi güncelleyin ve mutlaka çalışmak istediğiniz ücret aralığını belirtin,
• İş arayışı içerisinde olduğunuzda her gün düzenli olarak kariyer sitelerindeki ilanları kontrol edin,
• Size en uygun olan ilanlara başvuruda bulunun,
• Tüm ilanlara başvuruda bulunursanız ve birçoğundan geri dönüş alırsanız işyerinden izin almak sorun olabilir,
• Davetini kabul ettiğiniz iş görüşmelerine mutlaka gidin,
• Mülakat süresince açık iletişim kurun,
• İK, kurumunuzdan neden ayrılma kararı aldığını mutlaka soracaktır. Bu soruya yanıt verirken kurumunuzu çok fazla kötülemeyin. Ne ise onu anlatın,

İş ararken sektör, görev tanımı, şirket vb. etkenleri tekrar değerlendirmenizi tavsiye ederim. Yeni bulduğunuz iş kariyerinizde ilerleme sağlayacaksa sizi tebrik ederim. Fakat bu tür durumların kriz zamanlarında ender rastlanan durumlar olduğunu unutmayın. Bunu belirtmemdeki ama Dimyata pirince giderken evdeki bulgurdan olmamanızdır.

Uzun bir yazı oldu. Buraya kadar okudunuz için teşekkür ederim. Makale; genel, hoş olmayan ve karışık bir konu işlenmektedir. Karar alma, iletişim yönetimi, zaman yönetimi, kriz yönetimi, işe alım, performans, 4857, ekonomik tarih konularını aynı anda işlemek zor ama keyifli oluyor. En güzel konuyu en sona bırakmak istedim. Yazımın bu konusuna kadar hep olumsuz durum üzerinden gittim. Kriz konusu olumsuz bir konu gibi görünse de, riskler, tehditler olsa da fırsatları da vardır.

Yukarıda yazılan özellikle kriz öncesi yazılanları iş yaşamına geçirir, kendinizi yetiştirir, on parmağında on marifet bir beyaz yaka olabilirseniz; krizi fırsata çevirebilirsiniz. Kriz durumlarında ayakta kalanların daha sonraki dönemlerde daha güçlü olduğunu unutmayın. Bundan kaynaklı “vazgeçilmez bir çalışan” olabilirseniz seçme imkanını siz alırsınız. Bunu asla unutmayın. Başarı size seçme özgürlüğü verir. Ne kadar yetkin, başarılı, adından söz ettiren çalışan olursanız seçen taraf siz olursunuz.

Gelişim gösterdikçe, etik kurallara uydukça, işinizi kaliteli bir şekilde yaptıkça ve kazan-kazan prensibiyle hareket ettikçe mutlaka kazanırsınız. Bir bankanın reklamında söylediği gibi iyi olanlar hep kazanır. karakterinizde, düşüncenizde, planlamanızla, iş yapış şekillerinizde “iyi olabilmeniz” önemlidir 😉

Unutmayın; kariyerinizi şekillendiren aslında sizsiniz. Yaptıklarınızla veya yapmadıklarınızla etken olabildiğiniz konuların ağırlığına göre kendi yaşamınızı kendiniz oluşturursunuz.

Başarılı  bir kariyer yaşamı dilerim.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Kaynaklar

https://tr.wikipedia.org/wiki/1929_D%C3%BCnya_Ekonomik_Bunal%C4%B1m%C4%B1
Korkut Boratav, Türkiye Ekonomisi 1923 – 2008, Demokrat Parti Dönemi
Adem Yılmaz, Hipotez, 2015, s307
Finansal krizler ve İMF’nin kriz politikaları / Financial crises and IMF-crise policies, Nurgül Topallı, Yüksek lisans tezi
Türkiye’de finansal krizler ve bankacılık sektörünün yeniden yapılandırılması, Ahmet Özçuban, Yüksek Lisans Tezi
Merih Celasun; 2001 Krizi, Öncesi ve Sonrası; S:7
Merih Celasun; 2001 Krizi, Öncesi ve Sonrası; S1
“Structural Cracks: Trouble ahead for global house prices”. The Economist (The Economist Newspaper Limited). 2008-05-22. Erişim tarihi: 2008-10-21.
http://www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/sirketlerin-omru-daha-da-kisalacak-mi-haberdetay-4372