Dunning Krugger Etkisi ve İK Bilimi Yorumu

Merhaba,

Şu an Üsküdar’dayım hava çok sıcak. Küresel ısınmanın yaşamlarımıza olan etkisini bunaltıcı bir şekilde hissediyorum.  Ne yalan söyleyeyim Üsküdar pek tercih ettiğim bir değildir.  Biraz zamanım var. Birkaç gündür üzerine düşündüğüm bir konuyla ilgili tableti ve Pages’i açtım bir şeyler yazayım dedim. Şirkette Ms Office kullanmak zorunda kaldığımdan sürekli excel, word ve powerpointteyim. iWork’ü özlemiştim.

Size bir soru bir konuyu derinlemesine bilmek mi yoksa tüm konulardan azar azar bilmek mi önemlidir? Farkındayım kapalı uçlu bir soru sordum.Ben ikinci seçenek olan her şeyden biraz bilmeye biraz yakın bir görüşündeyim. Yakın görüşteyim diyorum çünkü kavramlar arası bağlam kurulmadan hiçbir bilginin değeri yoktur. İşte bunu biliyorum.

Bilmek insanlığın en büyük heyecanlarından birisidir. Her ne kadar bazıları farkında olmasa da DNA’mızda merak kromozomu vardır. Adem ile Havva’nın cennetten kovulmasına merak neden olmadı mı? Bilmek, öğrenmek demektir.  Öğrenmek, bir şeyi bilinmediğini kabul etmeyle başlar. Farklı bir ifade ile bilmediğini bilmek bir erdemdir.

Bugün bilgi üzerine düşünülmüş Dunning-Kruger Etkisi üzerinde konuşacağız.

“İş”te başlıyoruz.

Bir konuda yeterli becerilere sahip olmayan bireylerin yeteneklerini olduğundan fazla görme eğilimi “Dunning-Kruger etkisi” olarak tanımlanıyor. Dunning Kruger Etkisi/Sendromu/Teorisi olarakta isimlendiriliyor ama ben etki olarak ilerleyeceğim. Dunnig-Kruger Etkisi, bir konuda yeterli becerilere\yetkinliklere sahip olmayan bireylerin yeteneklerini/yetkinliklerini olduğundan fazla görme eğilimidir. Bu etkiye Türkçe’de cahil cesareti denilmektedir.

İsterseniz ilk olarak kavramın akademik arka planını konuşalım. 1995 yılında McArthur Wheeler, limon suyunda bulunan kimyasallar nedeniyle görünmez yazı yazılabilen limon suyunu yüzüne sürerek banka soymaya çalıştı. Aslında soygunları gerçekleştirdi de. Yalnız bir sorun vardı. Kameralar sorunsuz bir şekilde Birkaç saat içerisinde yakalandı. Yakanlandığında ise 

1995 yılında 44 yaşındaki McArthur Wheeler isimli şahıs, limon suyunun “tuhaf” olarak tanımladığı kimyası ile ilgili çok derin bilgilere sahip olduğu iddiasıyla, yüzünü limon suyuna buladı ve 2 bankayı üst üste soymaya kalktı. İddiasına göre, limon suyunun görünmez yazılar yazmakta kullanılabilmesini sağlayan “gizemli” kimyası sayesinde, kendisini de “görünmez” kılacak ve bankadaki kameralar onu kaydedemeyecekti. Bankaları soymayı başardı; ancak tabii ki kameralar sorunsuz bir şekilde kaydı yaptı ve aynı gün içerisinde polis, Wheeler’ı kolayca yakaladı. Polis kendisine neden bu şekilde banka soydun? Sorusunu yönelttiğinde kameralar beni çekiyor muydu? Çekmemesi lazım. Çünkü yüzüme limon suyu sürmüştüm yanıtını verdi. Bu ilginç girişimin sebebi, Wheeler’ın cahilliğiydi. Kimya ve muhtemelen genel kültür hakkında derin bir cehalete sahip olmasına rağmen, cahilliğinin farkında değildi ve kendisini uzman görüyordu. Dolayısıyla bilgilerinin ortalamadan üstün olduğunu ve polisler ile teknolojiyi kandırabileceğini sandı. Yanıldığı, çok barizdi. 

Dunning ve Krugger 1999 tarihli “Niteliksiz ve Farkında Olmama: Kişinin Kendi Yetersizliğini Tanımadaki Zorluklar Nasıl Şişirilmiş Öz Değerlendirmelere Yol Açıyor?” isimli akademik çalışması gerçekleştirdi.

Yapılan çalışmada Dunning ve Kruger, öğrencilerin tümevarım, tümdengelim mantıksal çıkarım, İngilizce dil bilgisi, kişisel algı ve mizah anlayışı alanlarındaki aydın becerilerinin öz değerlendirmelerini inceleyerek, ruh biliminde giriş derslerinin lisans öğrencilerinde hayalî üstünlüğün bilişsel önyargısının varsayımlarını test etti. Öz değerlendirme puanlarını öğrendikten sonra, öğrencilerden ruh bilimi dersindeki sıralarını tahmin etmeleri istendi. Yeterli öğrenciler sınıf derecelerini küçümsedi ve yetersiz öğrenciler onlarınkini abarttılar ancak yetersiz öğrenciler sınıf sıralarını yeterli grup tarafından tahmin edilen derecelerden daha yüksek olarak tahmin etmediler. Dört çalışmada yapılan araştırma, mizah duygusu, dil bilgisi ve mantıksal çıkarım testlerinde en alt çeyrekte puan alan çalışma katılımcılarının test performanslarını ve yeteneklerini abarttığını gösterdi. Onları 12. yüzdelik dilimde tutan test puanlarına rağmen, katılımcılar 62. yüzdelik dilimde olduklarını tahmin ettiler. Araştırmasını sonucunda ise niteliksel olarak düşük bireylerin kendilerine daha fazla güvendikleri ortaya konuldu ve bir şablon ortaya çıktı.

Dunning-Krugger Etkisi Türkçe’ye “Cahil cesareti” olarak çevrilmektedir. Cahil bireyler, her şeyi bilir, her şeyi görür, onların duygu ve düşünceleri kesin doğrudur. Dunning ve Krugger bu etki ile ilgili bir matris hazırlamıştır.

Kısaca tabloyu inceleyelim.

• X ekseni özgüveni, Y Ekseni ise Tecrübe ile Alanında bilgiyi göstermektedir.
• X0 Özgüven Düşük, Y0 Tecrübe ve bilgi düşük anlamındadır.
• Bireyin bilgi ve tecrübesi olmadan özgüveni yükselir. En yüksek nokta “Aptallığın Zirvesi  olarak nitelendirilir.
• İlgili konuda bilgi ve tecrübe artmaya başladıkça, bireyin özgüveni azalır. Bu sürece umutsuzluk çukuru adı verilir.
• Oysa biz genel geçer kural olarak bilgi ve tecrübe arttıkça çalışanın kendisine olan güveninin de arttığını biliyoruz. Bu durum yanlış mı?
• Hayır yanlış değildir. Birey konuyla ilgili bilgi ve tecrübesi olması gereken düzeye geldikçe kendisine olan güveni de artar.
• Tecrübe ve alanında bilgi en yüksek seviyeye ulaştığı noktaya ise “Aydınlanma Zirvesi” adı verilir.
• Bu zirveden sonra bireyin özgüveni tekrar yükselmiş ve en yüksek seviyeye gelmiştir.
• Tek bir farkla, o fark birey artık alanında uzmandır ve bilgi seviyesi maksimizedir.

Aslında bu etkiyi çevremizde çok sık görüyoruz.

• Çok önemli bir toplantı yapıyorsunuzdur. Üst düzey herkes oradadır. Siz, çalışanların %99’nu memnun edecek bir uygulamadan bahsedersiniz, bir tane yönetici çıkar %1’lik dilimden dramatik örnekler verir. Rakamlara siz hakimsinizdir fakat o sizden daha iyi biliyordur. Bunu da sesinin çıkarabildiği kadar yüksek tonajda söyler. İşte Dunning-Krugger Etkisi.
• Dünyadaki tıp ve ilaç sektörü milyarlarca $ ciroya sahiptir. İlaç firmaları, bir ilacı çıkarmadan önce bilimsel yüzlerce deney yapar öyle piyasaya sürer. Söz konusu ilaç firmalarının ve bilim insanlarının bulamadığı hastalığın tedavisini iki tane ot adı öneren Ayşe teyze biliyordur. Ayşe teyze size doktora gitmeyi önermek yerine ot kaynatıp içmenizi ve iyileşmenizi söyler. Bu modası geçmiş alternatif tıp sizi iyileştirecektir (bana göre sahte tıp) İşte Dunning-Krugger Etkisi.
• Başka bir durumda yönetim toplantısında bir vaka üzerine yoğunlaşmışsınızdır. Ortak bir karar almaya çalışıyorsunuzdur. Olayın sonuçlarını, sonuçların sonuçlarını düşünüyorsunuzdur. Vakayı tam analiz etmeyen bir yönetici çıkar ve hiçbir veriye dayanmadan mantıksal olarak “Bu böyle olduğundan öyle oluyor. Bunu öyle yapmazsak öyle olmayacak” der. Toplantının geçici kahramanı olur. Siz ise eöyle olmayacağını biliyorsunuzdur ama susarsınız. İşte Dunning-Krugger Etkisi.
• İşletmenizde Müdür olarak çalışıyorsunuzdur. Her türlü veriyi kullanarak kendinizi geliştirmişsinizdir. Göbeğini kaşıyan ama yönetim kurulunda oy kullanma hakkı olan birisi kişi çıkar “Bu şirket ilk kurulduğunda Lozan’dayken yıllık şirket toplantısında rakiplerle bir anlaşma imzaladık. Bu anlaşmanın gizli maddeleri nedeniyle işletmenin arka bahçesindeki petrolü çıkarmamızı engelleyen madde var. Anlaşmanın gizli maddeleri var ama ben biliyorum. Sen gör 2023 yılından sonra şirketin arka bahçesinden petrol ve jelibon fışkıracak. O zaman uçacağız” der. İşte size Dunning-Krugger Etkisi 🙂

Şimdi uzun uzun çevrenizde yaşadıklarınızı örnek verebilir ve yazıyı eğlenceli bir şekilde bitirebilirim. Ne de olsa topraklarımız bu konuda yeterince zengin 🙂 Fakat ben farklı bir noktaya odaklanmanızı istiyorum. Farkındalık, kabul etme ve öğrenme süreçleri.

Hayatta bazı şeyleri eğitimde bazı şeyleri ise yaşayarak öğreniriz. Yaşayarak öğrenmenin faturası yüksektir. Bu kural hiçbir zaman değişmez. Şimdi size Dunning Krugger Etkisinin tablosunu aşağıya belirtiyorum. Aşağıda okuyacaklarını bilimsel bir çalışma değil yalnız benim tümden gelim yöntemiyle çıkardığım sonuçlardır. Bu nedenle yorumlarımı daha da detaylı incelemek isterseniz akademik çalışmalara başvuruda bulunmanız gerektiğini. Ulu Önder Atatürk’ün dediği gibi sözlerimin bilim ile aykırı düşmesi durumunda bilimin sözlerini seçmeniz gerektiğini belirtmek isterim.

Aptallığın zirvesi aslında farkındalık noktasıdır. Birey, hatalı karalarının sonuçlarını bu noktada görür. Türkçemize “Ne kadar Aptalmışım? Ben nasıl böyle bir hata yaptım? Bu kadar kör müymüşüm? Basiretim bağlanmış” şeklinde cümle ve deyimlerle geçer. İşte bu nokta çok önemlidir. Aslında cehaletin veya içerisine düşülen durumdan kurtulmanın yolu bu noktada başlar.

Örnekler

• Şirketinizin üreteceği yeni ürünü, Pazar analizini tam yapmadan karar verirsiniz. Hedef kitle 18-35 yaşındakiler olması gerekirken siz para 35-60 yaşındakilerde var deyip genel bir yargıya gider ve ürün özelliklerini 35-60 yaşa göre tasarlattırırsınız. Bayilerinizden sipariş iptalleri gelmeye başladığında “A” noktasındaki gerçek ama soğuk yüzünü DNA’nıza kadar hissedersiniz.
• İş arkadaşlarınızla samimiyeti fazla ilerletmişsinizdir. Ne de olsa siz insanları tanıyorsunuzdur. Sizin anlattıklarınızı onlar başka birisine taşımaz. Samimi iş arkadaşlarınızdan birisi sizin bu yapıcı eleştirilerinizi eleştiriye tahammülü olmayan yöneticinize aktarır. Yöneticiniz sizi bu konuyla ilgili görüşmek üzere davet eder. Yaptığınız hatayı “A” noktasında anlarsınız.
• Yaptığınız meslekle ilgili genellemeler yapıyorsunuzdur. Yalnız bu genellemeleri sayılara rakamlara bakmadan yapıyorsunuzdur. Bir gün Eurostatistic’te düşüncelerinizin tam tersini söyleyen bir istatistiğe denk gelirsiniz. Bu sizin A noktanızdır.
• Çok sevdiğiniz ve saygı duyduğunuz birisi vardır. Bu kişi için özel zamanınızdan epey vakit ayırıyorsunuzdur. Partnerinize, arkadaşlarınıza ayıracağınız zamanı sevdiğiniz ve saygı duyduğunuz kişiye kanalize ediyorsunuzdur. Çünkü biliyorsunuz “o” da sizi kardeşi gibi seviyordur. Dedim ya çünkü biliyorsunuzdur. Değerli zamanınızı ayırdığınız bu kişi toplumun içerisinde sizi küçük düşürdüğünde aslında onun sizi sevmediğini yalnızca kullandığını “A” noktasında anlarsınız.  
• Çok uzun zamandır çalışıyor ama hiç birikim yapmıyorsunuzdur. Bir gün işsiz kaldığınızda birikim yapmanız gerektiğini “A” noktasında anlarsınız.

Şimdi diyeceksiniz ki “Bu A noktasına hiç ulaşmayalım” Eğer böyle düşünüyorsanız hata yaparsınız. Çünkü “A” Noktası farkındalığın sağlandığı noktadır. Başka bir ifade ile bardağı taşıran son damladır. Yaşamınızda iz bırakacak bir noktadır. Farklı bir ifade ile  360 derece farkındalığınızın yüksek olduğu noktadır. Ben kötü örnekler verdim ama bu kötü örnekler olmadan da A noktasındaki farkındalığı sağlayabilirsiniz. Önemli olan farkındalığın olmasıdır. A noktanız, işinizi kaybetmekte olabilir, “bildiğim tek şey hiçbir şey bilmediğimdir” sözü de olabilir.

B Süreci ise eğitim, gelişim ve aksiyon alma olarak isimlendirdim. Bu süreçte eksik veya hatalı yapılan davranışı düzeltme ile ilgili aksiyon alındığı süreçtir. Bu süreçte, bilgi seviyesi artmasına karşın özgüvende düşüş olur. Çünkü bir hata yapılmıştır ve bu hatanın sonuçları ile bu süreçte karşılaşılır. Eğitim, gelişim ve aksiyon alma olarak isimlendirilince uzun bir süreç olarakta düşünülebilir. Bu süreç 3 saniye olabileceği gibi 3 yıl da olabilir. Süre konuya özeldir. Yalnız A noktasından B sürecine geçilmesi için sadece farkındalık yeterli olmaz. Aynı zamanda yanlış yapıldığında kabullenilmesi gerekir. Birey, risk oluşturan bir konu ile karşılaşınca ilk olarak inkar eder. Dunning Krugger Etkisi devam ediyordur anlayacağınız. Farklı olarak insanlar umutsuzluk anlarında inanmak istediklerine inanır. Kötü bir durumla karşılaşınca mucizevi bir şey olacaktır. Piyango çıkacaktır. Amerika’daki amcasından miras kalacaktır. Sorun hemen çözülecektir. Kriz yönetiminin birinci kuralı krizi kabul etmektir. Bu nedenle, Dunning Krugger Etkisini yaşamaya devam etmemek için Dunning Krugger Etkisinde olunduğunun, bir krizin olduğunu ve bu krizi çözecek kişinin bireyin yine kendisi olduğunun kabul etmesi ve aksiyona geçmesi gerekir. Aksi durumda B süreci başlamaz.

Örnekler

• Şirketinizin üreteceği yeni ürünü, Pazar analizini tam yapmadan karar verirsiniz. Hedef kitle 18-35 yaşındakiler olması gerekirken siz para 35-60 yaşındakilerde var deyip genel bir yargıya gider ve ürün özelliklerini 35-60 yaşa göre tasarlattırırsınız. Bayilerinizden sipariş iptalleri gelmeye başladı.
  • Krizi kabul ettiniz ve piyasada rabet görmeyen ürünleri 35-60 yaş arası hedef kitlenin ürünlerinizi satın alacağı farklı ülkelerdeki pazarları araştırmaya başladınız. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
  • Ya da krizi kabul ettiniz ve ürününüzü en iyi şekilde reklamını yapacak ve ürün satışlarınızı arttıracak bir reklam ajansı araştırıyorsunuz. Evet bütçenizi aştınız ancak en azından hiç kimsenin satın almadığı bir ürün elinizde yok. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
• İş arkadaşlarınızla samimiyeti fazla ilerletmişsinizdir. Ne de olsa siz insanları tanıyorsunuzdur. Sizin anlattıklarınızı onlar başka birisine taşımaz. Samimi iş arkadaşlarınızdan birisi sizin bu yapıcı eleştirilerinizi eleştiriye tahammülü olmayan yöneticinize aktarır. Yöneticiniz sizi bu konuyla ilgili görüşmek üzere davet eder. Yaptığınız hatayı “A” noktasında anlarsınız.
  • Krizi kabul ettiniz. Yöneticinizle toplantıya girmeden önce iyi bir sunum hazırladınız. Şirketinizle ilgili eleştirilerinizin aslında yapıcı olduğunu çözümün de sizin bulduğunuzu rakamlarla ortaya koydunuz. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
  • Ya da Krizi kabul ettiniz. Yöneticinizle görüşürken daha dikkatli olacağınızı belirttiniz. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
• Yaptığınız meslekle ilgili genellemeler yapıyorsunuzdur. Yalnız bu genellemeleri sayılara rakamlara bakmadan yapıyorsunuzdur. Bir gün Eurostatistic’te düşüncelerinizin tam tersini söyleyen bir istatistiğe denk gelirsiniz. Bu sizin A noktanızdır.
  • Bilgisizliğinizi kabul ettiniz. Bundan sonraki süreçte genellemeler yapmadan önce konuyu daha detaylı olarak incelemeniz gerektiğine dair kendinize söz verdiniz. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
  • Ya da bilgisizliğinizi kabul ettiniz. Konunun uzmanı olan iş arkadaşınızdan detaylı bir brifing talep ettiniz. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
• Çok sevdiğiniz ve saygı duyduğunuz birisi vardır. Bu kişi için özel zamanınızdan epey vakit ayırıyorsunuzdur. Partnerinize, arkadaşlarınıza ayıracağınız zamanı sevdiğiniz ve saygı duyduğunuz kişiye kanalize ediyorsunuzdur. Çünkü biliyorsunuz “o” da sizi kardeşi gibi seviyordur. Dedim ya çünkü biliyorsunuzdur. Değerli zamanınızı ayırdığınız bu kişi toplumun içerisinde sizi küçük düşürdüğünde aslında onun sizi sevmediğini yalnızca kullandığını “A” noktasında anlarsınız.  
  • Körlüğünüzü kabul ettiniz. Söz konusu kişi ile aranıza mesafe koyacaksınız. Bundan sonra daha dikkatli davranacaksınız.
  • Ya da körlüğünüzü kabul ettiniz ve bundan sonra söz konusu kişiye zaman ayırmayacaksınız. Hayatınızdan çıkaracaksınız.
• Çok uzun zamandır çalışıyor ama hiç birikim yapmıyorsunuzdur. Bir gün işsiz kaldığınızda birikim yapmanız gerektiğini “A” noktasında anlarsınız.
  • Yanlış yaptığınızı kabul ettiniz. Bundan sonra işe girdiğinizde birikim yapacaksınız.
  • Ya da yanlış yaptığınızı kabul ettiniz. İlk olarak gereksiz harcamalarınızı en aza indirmek için youtube videoları izlemeye başladınız.

C noktası ise sonuç noktasıdır. Bu noktada davranış değişikliğinin veya bilgi değişikliğinin meyveleri toplanır. En önemlisi ise özgüven tekrardan geri gelmiştir. Üstelik bu sefer hiç gitmemek üzere gelmiştir.

Daha öncelerde çalıştığım bir Genel Müdür vardı. Şirketle ilgili sorun olduğunda İK olarak kendisine sorun, çözüm önerim ve sorunu yaratan kişi ismiyle giderdim. Genel Müdürümüz sorunun en ince detayına kadar inerdi. Sorunu yaratan kişi ile ilgili aksiyonu haftalar bazen aylar sonra alırdı. Sorunu ele alırken “kim yaptı, nasıl öyle yapar, o kim oluyor, yetkisi nedir, gösteririm ben ona” şeklinde değil. Sorunu ortaya koray. “X kişi çıkardı peki neden o çıkardı? Sorunu nasıl çözebiliriz? Sorunu çözmek için ortaya çıkaracağımız stratejiye alternatif strateji nedir?” şeklinde yaklaşırdı. Sorunu kabul ederdi, çözüm önerilerini tartışırdı. Suçlamadan veya üstten bakmadan. Ben bu yazıyı O erdemli insana adadım. İsminin geçmesini pek istemez o yüzden ismini yazmıyorum. Kendisini saygıyla selamlarım.

Dunnig Krugger Etkisini araştırırken  bir çok akademik makale, blog yazısı okudum. Birden fazla tablo inceledim. Yapılan çalışmalar değerli ve kıymetli. Buna karşın yapılan çalışmaların ortak bir özelliği vardı. O ortak özellik ise etkiyi hep olumsuz yönde incelemleriydi. Yaşam bir dengedir. Bazen kötü bir şeyler olur ama iyi etkileri de olur. Bazen iyi şeyler olur ama kötü etkileri de olur. Önemli olan küçük bile olsa iyiyi görmektir.

Güney Amerika’da kelebek kanat çırpsa Atlantik’te fırtına kopar. Güney Amerika’da bir kelebek kanat çırpsa Atlantik’te rüzgara ihtiyacı olan bir yelkenliye güç olur.

Dunnig Krugger Etkisi olumsuz gibi görünse de backround’una hakimseniz olumsuz bir süreci olumlu olarak değiştirebilirsiniz. Olumluya değiştirme şansınız yoksa bu durum sizin için kötü bir deneyim olarak kalacaktır. Fakat bu kötü deneyim sizi eğitecektir. Hangi takımlı olursanız olun hiçbir spor kulübü kuruluş gününden günümüze çıktığı her maçı kazanmamıştır. Bazı maçları mutlaka kaybetmiştir. Önemli olan maç kaybetmek değil ligin sonunda şampiyon olabilmektir.

Daha önce de belirttiğim gibi Yaşamda bazı şeyleri eğitimle bazı şeyleri yaşayarak öğrenirsiniz. Yaşayarak öğrendiğiniz şeylerin faturası yüksek olur. Dunnig ve Krugger ise size bu faturayı getiren garsonun isimleridir.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Yöneticisi

Türkiye Cumhuriyeti’nin 100. Yılı Kutlu Olsun. Nice yüz yıllara.

Stratejik Kariyer Yönetimi Bölüm-3: Kariyerinizi Siz Yönetin

Merhaba,

Stratejik Kariyer Yönetimi üçlemesinin son bölümündeyiz. Birinci bölümde zaman kavramından bahsetmiştik. İkinci bölümde ise biraz daha mikro alana inmiştik. Şimdi üçlemenin son bölümündeyiz.

Serinin Birinci yazısı olan StratejİK Kariyer Yönetimi: Zamanı Aşmak yazısına ulaşmak için lütfen tıklayınız.

Serinin ikinci yazısı olan StrateİK Kariyer Yönetimi: Kadere Hükmetmek yazısına ulaşmak için lütfen tıklayınız.

En son kariyerinizin sıfır noktasından bahsetmiştik ve nasıl bir emeklilik istersiniz? Sorusunu sormuştum. Hatırlamayanlar için aşağıdaki sorulara yanıt aramıştık.

• Yüksek/orta/düşük gelirli?
• İstanbul’da bir ev mi? yoksa Antalya’da bir ev mi?
• Evin işletim maliyeti yüksek olur diyorsanız huzur evi seçeneğiniz de bulunuyor.
• Dünya turuna mı çıkmak istiyorsunuz?
• Beton ev yerine bir yatta mı ikamet etmek istiyorsunuz? Yoksa bir karavan mı?
• Emekli olmayı düşünmüyor musunuz? Danışmanlık mı yapacaksınız ya da çalışmaya devam mı edeceksiniz?
• Girişimci mi olacaksınız?

Yazının sonunda emeklilik ücretininizi bireyselleştirebileceğinizi belirtmiştim. Bu bir atıftır. Altı dolu olan bir atıftır. Yaşadığımız ekonomide yeterli düzeyde kaynağınız varsa her şeyi bireyselleştirebilirsiniz. Kariyer yönetimi de bu her şeye dahildir.

Bunlar sorular ve seçenekleriniz. İK jargonuyla ifade etmem gerekirse bu sorulara yanıt verebilmek için sahip olmanız gereken yetkinlik “Vizyoner” olmaktır.

Nasıl ki meslek ve sektör seçimi kariyerinizin sıfır noktasıysa bu soruya vereceğiniz yanıt ise kurumsal kariyerinizin final noktasıdır. Bu iki kritik soruya vereceğiniz yanıtlar çok önemlidir. Çünkü ilk izlenim ne kadar önemliyse son izlenim de o kadar önemlidir. Eğer yanıtlarınız hazırsa buyurun 35 yıllık kariyer planınızın arasındaki boşlukları dolduralım.

35 yıllık yolculuğu planlamak zordur. Yolculukta birçok şey iyi ve kötü gidecektir. Başarılar olduğu gibi başarısızlıklar da olacaktır. En çok istediğiniz meslekte çalışacaksınız. En çok istediğiniz şirkette çalışacaksınız. İstifa edeceksiniz, işten çıkarılacaksınız. Maddi zorluklar yaşayacaksınız. Çok para kazanacaksınız. Araba alacaksınız. Belki bir rahatsızlık geçirecek ve kariyeriniz sekteye uğrayacak. Belki de piyangoyu kazanıp kendi işinizi kuracaksınız. İşte bunlar belirsiz noktalar. Ne kadar planlama yapılırsa yapılsın yaşamın bize ilginç sürprizleri olacaktır. İşte bu sürprizlere hazırlıklı olmalıyız. Peki nasıl? Ne ile? Bir bilgisayar programı bilerek mi? Finansal araçlara yatırım yaparak mı? İyi bir meslek seçerek mi? Çok iyi bir şirkete kapağı atarak mı?

Sondan başlayalım. Uluslararası bir kurumda işe başladığınızı ve 10 yılda müdür seviyesine yükseldiğinizi düşünelim. Bir şirket evliliği olursa ve “zaman” içerisinde değişen bu koşulda size bir rol biçilmezse ne olacak? Su akar yolunu bulur diyebilirsiniz. Evet su akıp yolunu buluyor ama kurduğunuz barajlarla suya yön verebilecek kişi sizsiniz. Suyun yolunu kendisi bulması sizin değil suyun başarıdır. Suyun nereye gideceğine bizim karar vermemiz gereklidir. Çünkü günümüz iş dünyasında her profesyonel kendi kariyerini kendisi yönetmelidir. Çünkü bireysellik ön plandadır. Tüm ekonomi bilimi bu olgu üzerine kuruludur. Hatta dilimize bile yansımıştır. Bilgisayarların İngilizce kısaltması bile Personal Computer’dır (PC). Macintosh kullanıyorum diyerek konuyu güzel bir espriyle kapatabilrisiniz ama Mac kullanıyorsanız kullandığınız cihazın başında “i” harfi olduğunu da unutmayın. İngilizce “ben” anlamına da gelen “i”‘den bahsediyorum. Kısaca bugün her ne yaparsak yapalım zaman nedeniyle günümüz profesyonelliği 20 yıl sonrası için en iyi ihtimalle “giriş seviyesi” sayılacaktır.

Bakın 2005’lerde bir ara Halkla İlişkiler, Call Center ve CRM çok modaydı. Akıllı telefonlar ile mobil uygulamaların çıkmasıyla bu mesleklerin büyüsü bozuldu ve küçüldüler. 2009 yılında Çağrı merkezinde 5.745 çalışan çalışırken (Cumhuriyet, 2010) bu oran 2020 yılında 9.520 kişi sayısına ulaşmış. (Türkiye Bankalar Birliği, 2020) 2 katı bile değil. Yükselmiş işte diyebilirsiniz ama ekonomik büyüme ve nüfus artış hızı düşünüldüğünde büyümemiş. Bu çevre koşullarında çağrı merkezi sektörü çalışanı olsaydınız gereğinden fazla efor sarf ederek kariyer yapmanız gerekliydi. Oysa aynı eforu farklı bir sektörde sarf etseydiniz belki durum daha farklı olacaktı. Kısaca “What if..” diyoruz. “Ya böyle olsaydı?” Bu sorunun kurumsal karşılığı beyin fırtınasıdır. Bazı zamanlar küçük bir mola vererek küçük bir beyin fırtınası yapmanızı öneririm. Fikrleriniz ne kadar mantıksız olursa olsun yapın. Çünkü yeni fikirler, bağlantılar, idealar bu tür beyin fırtınalarında ortaya çıkar. Yalnız şunu unutmayın zaman şu an kullandığımız enstrümanları eskitiyor ve değersiz kılıyor. Peki hiç eskimeyen enstrüman yok mu? Bu konu üzerine çok beyin fırtınası yaptım. Zaten yazının yazılma amacı bu. Zamanın eskitemediği bir enstrümanımız var. O da bizi eşsiz kılan insan olma özelliğimizden gelen tek bir kavramla çözüm buldum.

O çözüm YETKİNLİK‘tir.

Yetkinlik; belirli bir iş ortamında (görev, rol, fonksiyon ya da organizasyonun tamamı) mükemmel performansı tanımlayan bir davranıştır veya davranış göstergesidir. (Erkoç, 2006) Bunun yanı sıra yetkinlik bilgi, duygu ve düşüncenin davranışa dönüşmüş halidir. Yazının birinci bölümünde zaman kavramı üzerine değinmiştik. Her şeyin bir son tüketim tarihi var. Her şey hızlı bir şekilde eskiyor. İki yıl önce binlerce TL ödeme yaparak aldığınız cep telefonunuz bugün eskidi. Hal böyle olunca 35 yıllık stratejik kariyer planlamasında en doğru yapılacak “tercih” ve zamana direnç sağlayabilecek kavram yetkinlik olacaktır.

Çünkü 10 yıl sonra hangi bilgisayar programlarını kullanılması gerektiğini %100 doğrulukla tahmin edemeyiz. Belki 10 yıl sonra kuantum bilgisayarlara ve kuantum bilgisayar programlarına geçeceğiz. 35 yıllık bir yolculukta hangi krizlerin olacağını bilemeyiz. Fakat yetkinlik yöntemiyle %99’a yakın bir oranla doğruluk katsayısını yükseltebiliriz. Şu andaki İnsan Kaynakları Bilimimiz bu imkana el vermektedir. Bu nedenle bu vizyon yolculuğuna günümüzün değer yargıları ve adaylarda aranan nitelikleriyle ilerlersek bu bilgiler eskiyecektir. 2000’li yıllarda bir İK Uzman Yardımcısı olsaydınız ve size en büyük hedefiniz nedir diye sorsaydık İK Direktörü/İK GMY diyecektiniz. Oysa şu an bu soruyu aynı senaryoda sorsak HRO diyeceksiniz. Heraklitos’un 2000 yıl önce dediği gibi “Her şey değişir. Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir.” Yalnız bu sözün bir kısmına katılmadığımı belirtmek isterim. Her şey değişir mi? Hayır. Fakat her şey gelişir. İşte bu da benim önermem. Unutmayın zaman kavramını evrenin tasarımından kaynaklı aşamıyoruz ama İnsan Kaynakları Bilimi ile olumsuz etkisini minimize edebiliyoruz. Zaman kavramının üzerinde bu yüzden üzerinde çok durdum. Her şeyin bir nedeni ve bir de sonucu vardır. Şu an ilk bölüm ile üçüncü bölümün arasındaki neden-sonuç bağlantısını okudunuz.

Yetkinlik yeni bir kavram mıdır? diye sorarsanız hayır değildir yanıtını veririm. Yetkinlik kavramının temelleri 1970’li yıllara CIA’e ajan alma kriterlerine dayanmaktadır. Kavram yeni değil ancak kariyer yönetimine modellenebilecek en uygun seçimdir. Bu nedenle genel yetkinlik çerçevesine eğilip zaman içerisinde planları revize etme ve gelecekteki değişiklikler ile fırsatları değerlendirme stratejisi daha uygulanabilir olacaktır. Yalnız yetkinlikler çerçeve yetkinlikler olmalıdır. Çerçeve kelimesi önemlidir. Şu an dünyadaki en eski anayasalardan birisi Amerika Birleşik Devletleri anayasasıdır. ABD Anayasasının uzun süredir yürürlükte olmasının nedeni ise çerçeve şekilde yazılmış olmasıdır. Yetkinlikleri Lego gibi düşünebilirsiniz. Sistemi tasarlarken esnek tasarlıyorsunuz. İhtiyaçlar dahilinde sök-tak-ekle-çıkar ile farklı kabiliyetler kazanıyorsunuz. Buradaki sistem profesyonelin kendisi Lego parçaları ise profesyonelin yetkinliğidir .

Back To The Future 😉

Çerçeve olacağı için ikinci ve üçüncü sahip olunması gereken yetkinlik ise “Esneklik ve Değişime Uyum”dur.

Bu arada yazı tahmin ettiğimden uzun sürdü. Bu satırları İzmir’den İstanbul`a olan uçuşumdan yazıyorum. İzmir’li İK’cılarımızı saygıyla selamlarım.

Şimdi gelelim kullanabileceğimiz diğer enstrümanlara. Mevcut İK bilgimizi ve mevcut teknolojimizle yetkinliklerimizi nasıl artırabiliriz? Gelin elimizdeki imkanları sıralayalım;

1. Klasik eğitim veya sertifika programlarıyla
2. E-eğitim, Webinarlar ile
3. Profesyonel iş yaşamında deneyimleyerek
4. Sosyal sorumluluk projeleri gibi gönüllü çalışmalarla
5. Kitap okuyarak
6. Blogları takip ederek
7. Linkedin gibi sosyal medya mecralarında hedefinizle bağlık sektör oyuncularını ve profesyonellerini takip ederek
8. Sektör zirvelerini takip ederek

Bu kadar. Gerçekten bu kadar. Aslında bildiğinizin dışında bir şey yazmadım. Bu noktada şunu sorgulayabilirsiniz “Ben bunları zaten yapıyorum. Bu kadar satır okudum. Bu mu yani?” İmkanlarımız şu an için bunlar. Yalnız ben size başka bir konuda farkındalık sağlamak istiyorum. Tüm bunları yapmak büyük zamanınızı alacaktır. Bunların hepsini yapabilmek için öz disiplinlini sağlamalısınız. Farklı bir ifade ile dördüncü sahip olunması gereken yetkinlik “öz disiplin”dir . Yukarıdaki liste zaman içerisinde değişebilir ama öz disiplin yetkinliği bir kere oluştu mu değişmesi zordur. Bu nedenle yukarıdakilerin bir araç yetkinliğin bir amaç olduğu unutulmamalıdır.

Araç demişken eğitim bu konudaki en büyük silahımızdır. Peki hangi eğitimlerin alınması gereklidir? Bu konuda eğitimleri teknik ve kişisel gelişim olmak üzere ikiye ayırmak gerekiyor. Çok farklı meslekler olduğu için teknik eğitim konusuna girmeyeceğim ancak uzmanı olduğum alan olan kişisel gelişim eğitimlerinden aşağıdakileri mutlaka almalısınız;

1. Zaman yönetimi
2. Stres yönetimi
3. Kriz yönetimi
4. İletişim ve ilişki yönetimi
5. Yöneticiler için koçluk eğitimi
6. Öz farkındalık eğitimi

Farkındaysanız yukarıda sıraladığım eğitimler akademik değil kısa süreli kurumsal eğitimlerdir. Çünkü bu tür eğitimler hap bilgileri içerir. Kısa dönemde size daha fazla fayda sağlar.

Yalnız sektöre daha farklı, bilimsel bir bakış açısıyla yaklaşmak istiyorsanız yüksek lisans yapmanızı kesinlikle öneririm. Etiket için yapacaksanız lütfen yapmayın. Fakat kavramsal düşünceye hakim olmak ve daha isabetli tahminler yapmak istiyorsanız lütfen yapın. Hatta tezli yüksek lisans yapın. Sanırım mesajı aldınız. Beşinci sahip olmanız gereken yetkinlik kavramsal düşüncedir.

İstediğimiz kariyere ulaşmak için zamanı bükmeye çalışıyoruz. Tek başımıza bunu yapamayız. Bu bir ekip işidir. Bu nedenle kariyerinizi yönetebilmek için astlarınız size yardımcı olacaktır. Nasıl mı? Kazan-kazan ikilisiyle. Çünkü onlar içinde sizin için zaman aynıdır. Gün 24 saat. Zorluklar ise “birlikte” aşılabilir. Bu nedenle uzlaşma, orta noktada buluşma ve destek alma/verme çok önemlidir. Eğer dikte bir kariyer planlıyorsanız Yöneticilik yetkinliğinizi geliştirmeniz gerekecektir. Bu sayede delegasyon, iş devri, iş zenginleştirme ile birlikte hem zamanı daha kolay yönetebilecek hem de aslarınızı geliştirmiş olacaksınız

Yukarıda yetkinlikleri çok vurguladımı farkındayım. Bunu yapmamın nedeni ise strateji ile taktik hamleleri ayırmaktır. Strateji, genel amaçları belirler ve tüm kaynaklarını göz önüne alarak organize eder. Taktik ise bu genel amaçlara yönelik, belirlenmiş alt hedeflere ulaşmak ve görevleri yerine getirmek için ayrılmış kaynakları kullanır. Eğer yanlış strateji kurguladıysanız doğru taktikleri uygulasanız dahi başarılı olamazsınız. Bir gömleğin düğmelerini iliklemesi gibi düşünebilirsiniz. İlk düğme yanlış iliklenirse diğeri de yanlış olacaktır.

Tüm bunlar için network ağınız geniş olmalıdır. En iyiler en sona saklanır. İyi bir iletişiminiz olmadan bunların hiçbirini yapamazsınız. Son ve en önemli sahip olmanız gereken yetkinlik ise iletişimdir. Tabi sahip olunması gereken yetlikler lokasyona, sektöre, mesleğe, hedefe göre farfklılık gösterir. Bu konuda beyin fırtınası yapıp benim hangi en temel yetkinliklere sahip olmam gerekiyor sorusuna yanıt verecek olan sizsiniz. Yalnız “sonsuzluk tuzağına” düşmemenizi öneririm. Maksimum altı kalıcı yetkinlik belirlemeniz gerekmektedir. Daha fazlası kötü müdür? Elbette değildir ancak zaman, para ve enerji kaynaklarınızı optimum kullanmak için bu tercihin yapılması gerekmektedir.

Vizyonumuz 30-35 yıl olduğu için günümüz değer yargılarıyla sizlere tavsiyede bulunmamın doğru olmayacağını düşünüyorum. Bu nedenle sizi siz yapan yetkinlik üzerinde temellendirdim. Umarım StrateİK Kariyer Yönetimi üçlemesi sizler için faydalı olmuştur.

Yaşamda etken ve edilgen olduğumuz noktalar vardır. Kariyer sürecinizde ne kadar fazla hakim olursanız etken alanınız o kadar fazla genişler.

Son söz olarak sormak isterim; Artık kariyerinizin iplerini başkalarının inisiyatifinden kendi inisiyatifinize almanın vakti gelmedi mi?

Emre İnanç KAYATÜRK
İnsan Kaynakları Yöneticisi

Kaynakça

Zen, R. (2018). 47 Secons of Wisdom From José Mujica. https://www.youtube.com/watch?v=KlR2I6nfKhw adresinden alındı

Anadolu Ajansı. (2022, 1 22). Son 5 yılda kapanan bir şirket yerine 6’sı açıldı. Anadolu Ajansı: Son 5 yılda kapanan bir şirket yerine 6’sı açıldı adresinden alındı

Bilim, B. (Yazar). (2022). KUANTUM BİLGİSAYARLARI: Sınırsız Gücün Anahtarı [Sinema Filmi]. Türkiye.

Demircan, K. (2021, 02 13). Uzay-Zaman Nedir ve Uzay Gerçek Midir? https://khosann.com/uzayzaman-nedir-ve-uzay-gercek-midir/ adresinden alındı

Erkoç, Z. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kalite Yönetim Sistemleri Terimler Sözlüğü (Cilt 1). İstanbul, Türkiye: Alfa Yayınları.

Evrim Ağacı. (2022, 3 8). Büyük Patlama Evren’in Başlangıcı Değilse, Nedir? Evrim Ağacı: https://evrimagaci.org/buyuk-patlama-evrenin-baslangici-degilse-nedir-11531 adresinden alındı

GÜRBÜZ, M., & AYDIN, A. H. (2015). Zaman Kavramı ve Yönetimi. KSÜ Sosyal Bilimler Dergisi, 1.

KAYATÜRK, E. İ. (2016, 01 12). İnsan Kaynaklarının Geleceği. İnsan Kaynakları Bilimi: https://emreinanckayaturk.wordpress.com/2016/01/12/insan-kaynaklarinin-gelecegi/ adresinden alındı

Kozmik Anafor. (2020, 3 14). Uzay-Zaman Fikrinin Tarihçesi ve Geleceği. Kozmik Anafor: https://www.kozmikanafor.com/uzay-zaman-gecmisi-bugunu-ve-gelecegi/ adresinden alındı

NTV. (2021, 5 4). Geliştirilen en hızlı araç: Saniyede 150 kilometre. NTV: https://www.ntv.com.tr/galeri/teknoloji/gelistirilen-en-hizli-arac-saniyede-150-kilometre,8IvMdcQ-HkSUCQ8zhT5Yew#:~:text=Bu%20%C4%B1%C5%9F%C4%B1k%20h%C4%B1z%C4%B1n%C4%B1n%20onbinde%20be%C5%9Fine%20denk%20geliyor.&text=Amerikan%20Havac%C4%B1l%C4%B1k%20ve%2 adresinden alındı

Sarıgül, K. (2019, 01 04). Nasıl öğreniriz ve ne kadarını hatırlarız? Kerim Sarıgül: https://kerimsarigul.com/program-uygulama-site/nas%C4%B1l-%C3%B6%C4%9Freniriz-ve-ne-kadar%C4%B1n%C4%B1-hat%C4%B1rlar%C4%B1z adresinden alındı

Türk Dil Kurumu . (2022, 5 1). Zaman Nedir? Ankara, Türkiye .

Türkiye İş Bankası. (2022, 1 1). Borsa İstanbul Veri Lisansı Paketleri. Türkiye İş bankası: https://www.isbank.com.tr/borsa-istanbul-veri-lisansi-paketleri#:~:text=Borsa%20%C4%B0stanbul’un%20veri%20lisans%C4%B1,veri%20yay%C4%B1n%C4%B1%2015%20dakika%20gecikmeli adresinden alındı

Webtekno. (2022, 04 04). Kimin Aklına Geldi Uçan Bir Makine İcat Etmek? Webtekno: https://www.webtekno.com/ucagi-kim-ne-zaman-icat-etti-h118059.html#:~:text=Wright%20Karde%C5%9Fler’in%20u%C3%A7a%C4%9F%C4%B1%3A&text=Wright%20Karde%C5%9Fler%20taraf%C4%B1ndan%20yap%C4%B1lan%20u%C3%A7ak,ve%2037%20metre%20mesafe%20katetti. adresinden alındı

Wikipedia. (2022, 04 01). Gemi. Wikipedia: https://tr.wikipedia.org/wiki/Gemi#:~:text=%C4%B0lk%20olarak%20M%C3%96%204000%20y%C4%B1llar%C4%B1nda,bilinen%20en%20eski%20%C3%B6rne%C4%9Fini%20olu%C5%9Fturmu%C5%9Ftur. adresinden alındı

Wikipedia. (2022, 05 01). İnsanlı Ay Uçuşları. Wikipeida: https://tr.wikipedia.org/wiki/%C4%B0nsanl%C4%B1_Ay_yolculuklar%C4%B1 adresinden alındı

Wikipedia. (2022, 05 01). Mikroişlemci. Wikipedia: https://tr.wikipedia.org/wiki/Mikroi%C5%9Flemci adresinden alındı

Coğrafya, Kariyer Yönetiminin Kaderi midir?

Merhaba,

Hiç evinizden uzak hissettiniz mi? İstanbul’a en uzak il Hakkari’dir. İstanbul’dan Hakkari uçak ile 1,5 saat, kara yolu ile 21 saat sürmektedir. Tam olarak aramızdaki mesafe 1.838,5 km’dir. Çok uzak bir yer anlayacağınız. Başınızı göğe kaldırdığımızda ise uzaklık farklı bir olgu olmaktadır. Milyarlarca yıldızın ve trilyonlarca gök isminin olduğu sonsuz uzayda insan gönderebildiğimiz tek dünya dışı yer ay olmuştur. Ay ise bize üç günlük bir mesafededir. En yakınımızdaki gezegen Mars ile olan uzaklığımız ortalama 225.000.000 (milyon) km’dir. En hızlı uzay aracımızla Mars’a ortalama 6 ile 8 ayda ulaşabiliyoruz. Hatta Mars’ta bulunan en gelişmiş araçlarımızın gönderdiği sinyaller bize 5 dakika sonra ulaşmaktadır. İnsanlık olarak henüz Mars’a fiziken ulaşamadık. Bir diğer noktada ise bize en yakın yıldız sistemi Alfa Centauri galaksisidir. Bize uzaklığı tam olarak 40.000.000.000 000 km (Trilyon) km’dir. Şu anki teknolojimizle ulaşmak istersek tam olarak yüz binlerce yıl sürmektedir. Şu an o galakside bir uzay aracımız olsa bile uzay aracından basit bir “merhaba” mesajını almak için 4,37 yıl beklememiz gerekiyor. Çünkü aramızdaki mesafeyi ışık yılına çevirirsek 4,37 ışık yılı yapmaktadır. İnsan yaşamını düşündüğümüzde ise oraya ulaşabileceğimizi ne biz ne de bizim torunlarımız görecektir. Çünkü yaşam ömrümüz uzay zamana göre bir kelebeğin ömrü gibi kısadır. Fakat unutmayın bir teoride Türkiye’de bir kelebek kanadını çırpsa Atlantik’te fırtına kopar denilmektedir.

Aslında bizi dünyaya bağlayan olgu ise Newton’un kafasına elma düşünce bulduğu yer çekimi kanunudur. Yer çekimi hem bizim için iyi bir şey hem de bizi sınırlayan bir doğa kanunudur. İyi bir şeydir çünkü yer çekimi sayesinde kas kütlemizi kaybetmiyoruz, rahat bir şekilde hayatta kalabiliyor ve diğer gündelik işlerimizi yapabiliyoruz. Çünkü bedenlerimiz yer çekimine göre evrimleşmiştir. Kötü bir şeydir çünkü yer çekimini yenmeden farklı gök isimlerine gidemiyoruz. Şu anda en son teknoloji ile tasarladığımız yüzlerce metrelik roketlerimiz, kullandığı yakıtın %99’nu dünyanın yer çekiminden kurtulmak için harcamaktadır. Bu fizik kanunu sebebiyle uzaya çıkmak için milyarlarca $ para harcamaktayız.

Diğer adıyla; hem bizi sınırlayan hem de var olmamızı sağlayan yer çekimi bizim coğrafyamızdır. Uzay bilimi için durum böyledir. Peki İnsan Kaynakları Bilimi için durum nasıldır? Sürdürülebilir Eğitim ve Gelişim Derneğinin (*) bir online eğitiminde eğitmenimiz olan Çağlar Çabuk’a bir soru sormuştum. O soru da; kariyer yönetimi için coğrafya kaderimiz mi?  idi. Sn. Çağlar Çabuk’ta; “Evet coğrafya kaderimizdir ama küçük akvaryumdan büyük akvaryuma atladığımızda küçük akvaryumun sınırlarını çoktan aşmış oluruz” demişti.  Güzel bir yanıttı ve o an bu yazıyı yazmaya karar verdim.

Coğrafya profesyonellerin kariyer yaşamlarında kaderi midir?

Twitter’da kişisel hesabımdan bir anket yaptım. Ankette Coğrafya’nın Profesyonellerin Kaderi olup olmadığını sordum. Katılımcıların %69’u kaderidir yanıtı verdi.

 

İlk olarak kariyerin ne olduğunu tanımlayalım. Kariyer, en temel anlamıyla kişinin belli bir iş alanında ihtisaslaşmasıdır. Kariyer Yönetimi faaliyetleri ise çalışanın yetenek ve ilgi alanları kapsamında kariyer ilerletme faaliyetlerinin planlamasıdır. Kariyer Yönetimi işe başlama, atama/ terfi/ transfer iş/ alan değişikliklerini kapsar. Sağlıklı şekilde gerçekleştirilen Kariyer Yönetimi çalışmaları çalışan memnuniyetini artırarak, kişinin kurumda daha kalıcı olmasını sağlar. Bu nedenle; çağdaş yönetim uygulamaları kapsamında hızla yerini alan bir faaliyettir. (**)

Kısa yaşam süremizin büyük bir kısmını ofislerde geçiyoruz. Çok önem unvanlar alıyoruz ve para kazanıyoruz. Daha sonra kariyer yapmak için en değerli varlığımız olan zamanımızı harcıyoruz. Sonucunda ise kimileri başarılı oluyor istedikleri meslekte/unvanda çalışıyor kimileri ise başarısız oluyor istemedikleri meslek/unvanda çalışıyor.

Yaşamda etkin olduğumuz kadar etkin olamadığımız faktörlerde bulunmaktadır. Yaşadığımız coğrafya etken olduğumuz bir faktör müdür yoksa edilgen olduğumuz bir faktör müdür? İsterseniz coğrafya ile neyi kastettiğimi belirteyim; benim coğrafyadan kastım kariyeriniz ile ilgili olan kontrolünüzde olan/olmayan her şeydir;

• Ülke
• Şehir
• İlçe
• Netowrkünüz
• Arkadaş çevreniz
• Mezun olduğunuz okul
• İlgi alanlarınız
• Sektörünüz
• Firmanız
• İş arkadaşlarınız
• Genel ekonomi
• Yasal mevzuat
• Takip ettiğiniz yayınlar

Benim coğrafyadan kastım bunlarıdır. İstanbul, Edirne, Tekirdağ, Düzce, Ankara, İzmit, Sakarya, Bursa, Yalova, Kırklareli, Adana, Kayseri, İzmir illerimizde işe alımlar ve eğitimler yaptım. 81 ilimiz içinde küçük bir bölüm ancak işe alım ve eğitim yaptığım illere baktığınızda Türk nüfusunun %65’inin yaşadığı yerlerdir. Bu yerlerde bir çok aday/katılımcı ile tanıştım. Hepsinde gördüğüm ortak yan ise doğal olarak yaşadıkları lokasyonun kültürünü de düşünce yapısını benimsediklerini ve bazen de kabullendiklerini gördüm.

Yaşadığınız lokasyon

• “Sahil lokasyonundaki yerlerde önlisans mezunu adayların büyük bir kısmı Turizm hotelcilik mezunu”
• “Kocaeli, Gebze hattındaki adayların çoğu Makine, teknisyenlik gibi Gri yaka adaylardı”
• “İstanbul Esenyurt’ta bulunan adayların mülakata katılım/iş teklifini kabul etme oranı ile Ankara İvedikte bulunan adayların mmülakata katılım/işe teklifimi kabul etme oranı arasında dağlar kadar fark vardı”
• “İstanbul’daki adaylar trafikle 30 dakikalık bir mesafede bir iş bulduğu için sevinirken Anadolu’daki adaylar ise teklifimizi kabul etmemektedir”
• Adayların söylediği yalanlar bile lokasyondan etkilenmektedir. Esenyurt’ta birden fazla mavi yaka aday alımı yapacaksanız evrak tesliminde birden fazla ölüm/hastalık/doğum haberi almaya şimdiden hazırlıklı olun 🙂
• “Anadolu’da birden fazla aday alımı yapacaksanız birden fazla -Ben fabrikada işe girdim, eğitimime devam edeceğim- haberi almaya hazırlık olun”

Özetle; yaşadığınız çevre, sizin kariyerinizi etkilemektedir. Hatta söylediğiniz yalanları bile etkilemektedir. Hiç toplantıya katılmamış birisinin aramanıza “Toplantım uzun sürdü aramanıza bakamadım” yalanını söyleme olasılığı bizim 1 günde aya gitme olasılığından düşüktür. Çevre önemlidir. Yaşadığınız çevre sizi başarılı da kılabilir başarısız da kılabilir. Çocukluktan beri tanıdıkları iş dünyası içerisinde olan, iyi bir üniversitede okumuş bir profesyonelin başarılı olma ihtimali işletme kavramıyla üniversitede tanışan birine göre çok daha fazladır. Duruma isterseniz kader isterseniz şans deyin. Fakat durum bu şekildedir.

 

Kültür ve Arkadaş Çevresi 

Başka bir bariyer ise Toplum kültürüdür. Çok uzun yazmak istemiyorum size sadece atasözlerimizi yazacağım;

• “Armut dibine düşer”
• “Davul bile dengi dengiyle çalar”
• “İcat çıkarma”
• “Oğlum sen mi kurtacaksın?”
• “Kurttan kuzu olmaz”
• “Amerika’yı yeniden keşfetmeye gerek yok”

Emin olun bu durum yaşadığınız çevreden çok daha önemlidir. Çünkü bu sözlerle tanıdıklarınız sizleri genelde aşağıya çekmektedir. Maalesef toplumumuz halen kollektif çalışmanın bilincine ulaşamadı. Onlar başarılı olamıyorsa siz de başarılı olmamalısınız. En azından onlar göre böyle. Size küçük bir tüyo vermek isterim; birileri size bu sözlerle geliyorsa “Körler ülkesinde gören kişi kusurlu sayılırmış” cümlesini kullanabilirsiniz 😉

Ailenizin Veya Sizin İmkanları da Bir Coğrafyadır

 

Şöyle düşünün üniversiteden mezun oldunuz. Ailenizin geliri sizin çalışmanızı gerektirmiyor ve istediğiniz meslekte çalışmak için yeterince iş arama veya eğitim için zaman kaynağınız var. Bu durumda hayallerinizdeki meslekte çalışmak için diğer rakiplerinize göre önce başlıyorsunuz demektir. Bir de bu durumun tam tersini düşünün üniversiteden mezun oldunuz ve ailenizin geliri sizin çalışmanızı gerektiriyor. Bu durumda Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisine göre istediğiniz meslekte iş bulmak için belki 2 belki de 4 ayınızı ayırırsınız. Bulamazsınız girdiğiniz ilk işte çalışmak istersiniz. İstediğiniz meslekte veya sektörde iş bulamazsanız geçmiş olsun diyeyim. Çünkü ilk iş çok önemlidir. Okuldan mezun olduktan sonra ilk hangi işi yaparsanız öyle devam edersiniz. Meslek değiştirmek istediğinizde meslektaşlarım ve ben size şu soruyu muhakkak sorarız ve büyük ihtimalle sizi eleriz. “İnsan Kaynaklarında çalışmak istiyorsunuz yalnız deneyiminiz satış pazarlama üzerine”

Sektör Bizim Coğrafyamızdır

Aslında bu konu için ayrıca bir yazı yazıyorum. Çok fazla uzatmayacağım sadece şunu belirtmek isterim; Türkiye’de hangi sektörde olursanız olun mülakatta sizin sıklılkla söylediğiniz bizim de sıklıkla duyduğumuz “Ben kurumsal bir firmada çalışmak istiyorum “ cümlesindeki kurumsal firmalar bir elin parmaklarını bile geçmez. Bu konuda bu konuda benim deneyimime güvenin. Maalesef bizim ekonomi coğrafyamız çok “sığ”. O kadar çok “sığ”ki farklı bir şey yapmak istediğiniz yapamıyorsunuz. Farklı bir alana geçmek istediğinizde geçemiyorsunuz. En basit anlatımla belirteyim; diyelimki Beyaz yakalı olarak çalışıyorsunuz ve danışmanlık firması açıp sektörünüze danışmanlık vermek istiyorsunuz. Bu durumda bir çok bariyer ile karşılaşacaksınız. Birinci bariyer sektörünüzdeki “kurumsal” firmalar marka olmuş danışmanlık şirketleriyle çalışır. İlk olarak marka olmak zorundasınız. Marka olabilmek için de çok fazla reklam yatırımı yapmalısınız. Kurumsal dünyada adınızı duyurmak için ya zirvelere sponsor olmalı veya stant açmalısınız ya da reklam vermelisiniz Orta ölçekli firmalara danışmanlık verebilirsiniz ama orta ölçekler genellikle Networking üzerinden ilerler. Ayrıca Orta ölçekli firmaların ihtiyaçları ile büyük firmaların ihtiyaçları birbirinden küçük ama derin olabilecek farklılıklar göstermektedir. Siz sürekli orta ölçeğe danışmanlık verirseniz büyük ölçekli firmaların kapısını çaldığınızda sizden büyük ölçekli kurumların referansları istenecektir. Bu yazdıklarımın farklı versiyonlarını küçük ölçekli firmaları da dahil edebilirsiniz.

Ekonomi de Bizim Coğrafyamızdır

Ekonomi konusuna hiç değinmeyelim isterseniz. Ekonomik kriz içerisindeyiz. Bazılarının sürekli söylediği “ Krizi fırsata çevirmeliyiz” cümlesi içerisinde bulunduğumuz krizin statüsü gereği uygulanabilir değil. Çünkü şu an Stagflasyon yaşıyoruz ve stagflasyondan istisnasız tüm sektörler etkilenir. Ekonomik parametreleri dikkatli incelerseniz ne demek istediğimi anlarsınız. Ayrıca artık küresel olarak iş yapmaktayız. Avrupa Birliği üyesi bir ülkenin firması ile küresel anlamda rekabet etmek maalesef Türk firmalar için zordur. İşin içerisinde kültürel kodlar, AR-Ge bütçesi, Psikoloji, yaptırımlar vb.’de girmektedir.

Peki Yasal Mevzuat?

Yasal mevzuat en büyük coğrafyamızdır. Çünkü tüm iş yapış şekillerimizi yasalar üzerinden yapıyoruz. Yasal mevzuat bizi sınırlayan en büyük faktördür. Yasal mevzuatın izin verdiği ölçüde çalışıyor veya çalışmaya çalışıyoruz Bloğun formatı İş Dünyası ve İnsan Kaynakları olduğu için bu konuda fazla yorum yapmayacağım. Sadece şunu belirtmek isterim; yasal mevzuat sürekli yer değiştiren coğrafyamızdır 🙂

Çalıştığınız Şirket En Büyük Coğrafyamızdır

Herkes başarılı bir kariyer ister. Başarılı bir kariyer için başarılı bir şirkette olmalısınız. Kariyer planı uygulaması yapmayan firmada çalışıyorsanız kariyerinize şekil vermeniz zordur. Çünkü profesyonel anlamda kariyer yönetimi yapan firmaların İnsan kaynakları departmanı çalışanlarına güçlü ve geliştirmesi gereken yanlarını çalışanlarına bildirir. Çalışanları bu durumda farkındalığı artar. Firma eğitimlerle çalışanını destekler ve geliştirmesi gereken yanlarını geliştirir. Çalışanın kariyeri normlar dahilinde ilerler. Profesyonel anlamda kariyer yönetimi uygulamayan firmalarda ise firma çalışanına hiçbir şey söylemez. Çalışan eksik yanlarını bilmediği için de sürekli başarısız olur. Firmadan ayrılsa dahi geliştirmesi gereken konuda başarısız olmaya devam eder. Çünkü farkındalığı yoktur. Başka bir konuda firmaların olanaklarıdır. Örneğin olanakları geniş olan bir firmanın farklı lokasyonunda işe alım/eğitim yapmak isterseniz izlemeniz gereken prosedür belirlidir ve zamanınızı küçük detaylar için harcamazsınız. Olanakları dar olan firmalarda ise tam tersidir ve zamanınızı küçük detaylarla harcarsınız. Örnek vereyim isterseniz;

İmkanları geniş olan firmada Ankara’ya uçakla seyahat etmeniz problem yaratmaz. İstanbul’dan Ankara’ya 1 saatte uçarsınız. Hem daha az yorulur hem zamanı verimli kullanır hem de kurumunuzun imkanlarından memnun olduğunuz için kurum aidiyetiniz artar, mutlu olur ve verimli çalışırsınız. İmkanları düşük olan firmada ise Aynı yolculuğu 6 saatte otobüs ile yaparsınız. Hem zaman kaynağınızdan olursunuz hem daha fazla yorulursunuz hem de kurumunuzun imkanlarından memnun olmadığınız için kurum aidiyetiniz düşer, mutsuz olursunuz, işlerinizi kalitesiz yaparsınız ve sonucunda başarlı bir iş çıkarmamış olursunuz. (Ne de olsa firmanız size 6 saatlik otobüs yolculuğunu “reva” görmektedir. Çalışan psikolojisi böyle düşünür 🙂

Uç bir örnek olduğunu düşünebilirsiniz. Biraz daha gerçekçi yapalım; diyelim ki marka olmuş bir kurumunuza çok acil işe alım yapacaksınız. İlan verdiğinizde hem daha fazla hem de profili yüksek adaylar iş başvurusunda bulunur. Siz de keyifle işe alım yapar, pozisyonu hızlı bir şekilde kapatırsınız.

Tam tersi durumda ise ilanınıza yapılan başvuru sayısı azdır. Az olan başvurularda ise aday çıkarmak zor olacaktır çünkü kurumunuz marka olmadığı için adayların iş teklifinizi kabul etme oranı düşecektir. Sonucunda ise acil kapatmanız gereken pozisyonu belki kapatamayacaksınız. Belki nefes alsın yeter modunda birisini başlatacaksınız. Bu aday başarılı olamayacak ve 6 ay içerisinde tekrar aday bakıyor olacaksınız.

Rakamla konuşayım isterseniz Johnson &Johnson Türkiye’ye yılda 1 milyon başvuru yapılmaktadır. Karşılaştırma yapmanız için belirtiyorum; Kariyer.net’in İnsana saygı ödülünü almanız için yılda 20.000 başvuru yapılması, yanıtlanması yeterlidir. Çalıştığınız firma coğrafyanızdır. Bunların haricinde örnekler çoğaltılabilir.

Şimdi coğrafyanın gerçekten kader olup olmadığı konusuna gelelim. İlk olarak kaderin olduğunu belirltmekte fayda var. kader kelime anlamı olarak yazgı demektir. Dinsel anlamı olan bir kelimedir. en basit anlatımla kader; “Tanrı’nın kâinatta olmuş ve olacak her şeyi, bütün vasıflarıyla, bütün hâlleriyle ezelde bilmesi ve daha onu yaratmadan önce, her şeyiyle, levh-i mahfuz denilen kader levhasında yazmış olmasıdır.” Burada ince bir nüansı belirtmek isterim. İnanan okuyucularım için kaderimiz belirlidir. Kader bir kader levhasına yazılmıştır fakat bu durum Yüce Tanrı’nın geleceği bilmesinden kaynaklıdır. Diğer anlatımla kader; bir programlama veya planlama değildir. yapacaklarımızın önceden belirtilmesidir. İki konu arasında tercih yapma özgürlüğü yine biz insanlardadır. Önünüzde iki yol olduğunu düşünün. Bu iki yoldan birincisi sizi başarıya götürürken diğer ise başarısızlığa götürüyor. Hangi yoldan gitmek istediğinizin kararını biz özgür irademizle veriyoruz. Kader hangi yolu tercih edeceğimizi belirten bir kavramdır. Özetle; insanlar başarısızlıklarını kadere yıkmamalıdır.

30 yıl boyunca sigara kullanan birisinin Akciğer kanseri olduğu zaman “Kaderim böyleymiş demesi” suçu kadere atmaktan başka bir şey değildir.  Bunun yanında Bölge müdürü olup şirket aracının emrine verilmesini isteyen bir profsyonelin ehliyet almaması sonucu CV’den elenmesi kader değildir.  Kısa anlatımla Coğrafya Kaderimiz değildir. İsteyen  bu anlamda kader değiştirilebilir.

Türkçe’de “kadere boyun eğmemek” diye bir deyim vardır. Bası liderler profilleri gereği güçlü, kararlı, planlı ve sistematik bir şekilde şartları değiştirerek makus kaderlerini, makul kaderle değiştirmiştir. İşinizin ve kariyerimizin lideri olan bizler de elbette bunu başarabiliriz diye düşünüyorum.

En başta bahsettiğim uzay yolculuğumuz aslında biz insanların bir anlamda kariyer yolculuğudur.   Ulaşmak istediğimiz yıldız aslında vizyonumuzdur. Gitmek istediğimiz mesafeler ise bizim zamanımızdır. Gittiğimiz yol bizim iş yaşamımızdır. Yolculukta keşfettiğimiz gezegenler, göktaşları ve manzaralar ise kariyer yaşamımızdaki en muhteşem başarılarımız ve anılarınızdır. Unutmayın; coğrafya kaderimiz olmayacaktır.  Yazının devamında ise İk’nın Alfa bariyerini aşıp, kaderinize nasıl hükmedeceğimizi aktarıyor olacağım.

Emre İnanç Kayatürk 
İnsan Kaynakları Profesyoneli 

 

Kaynaklar 

(* www.segm.org.tr)

(** http://www.ikdunyasi.com/tr/kariyer-yonetimi-nedir/)

 

Ekip Kurulumlarında Stratejik İK Yaklaşımları

Merhaba,

Bugün 13 Mart 2020, terfi mülakatları ve eğitim için Yalova’ya gidiyorum. Bu yazıyı da sizlere aşağıdaki manzara eşliğinde yazıyorum. Açıkçası yanda duran direğe yaslandım ve cep telefonumun notlar kısmına açarak yazı yazıyorum. Yazıyı giderken yazdım İstanbul dönüşünde de görsel ve teknik süreçlerini tamamladım. Bugün sizlerle “Stratejik İK” konusunda yazı yazmaya karar verdim.

Bazen operasyonel süreçlerden sıyrılıp stratejik düşünmek gerekiyor. Blog yazılarına da bu tür zamanlarda Deniz yolculuklarından genellikle romantik hayallerin Engin okyanusuna dalar ama benim gibi iş odaklılar iş evreninin sonsuz olasılıklarını düşünür. 

“İş”te başlıyoruz,

Ünlü yazar Alexander Dumas’ın klasik olan bir romanı bulunmaktadır. Milli Eğitim Bakanlığının da çocuklara okutulması gerekeren 100 temel arasında olan üç silahşörler romanı… Roman Kral 13. Louis dönemi Fransa’sındaki siyasi çekişmelere ışık tutar. Athos, Porthos ve Aramis’in aralarına genç Dartanynanın’ın da bulunduğu maceraları ve krala karşı direnişi temsil eder.



Benim çok sevdiğim çok ünlü bir sloganı da bulunmaktadır; “Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için” Bu slogan, Kuzey Atlantik Anlaşmasını imzalayan devletlerin de bir nevi sloganı da olmuştur. Biz iş insanları olarak tam olarak sloganın anlamanı karşılamasa da yakın anlama gelebilecek kazan-kazan anlayışı diyoruz. Bir kişi kazanırken başka kişinin de kazanması veya bir taraf yükümlülük altına girerek aynı tarafın farklı bir şekilde fayda elde etmesi.

Bugünkü konumuz yönetim stratejileri üzerine olacaktır. Üst düzey yönetici alımlarında yöneticiler genellikle kendi ekipleriyle çalışmak isterler. Daha önce birlikte çalıştığı, yetkinliklerinden, yeterliliklerinden, tanıdıkları, performanslarını bildikleri insanlarla çalışmak onları hem mutlu eder hem de sonuca daha hızlı ulaşmalarını sağlar.

Bir dakikada;

• New York borsasında yüz milyonlarca $ hisse senedi satılıyor
• Kargo uçakları 19,45 KM yol alıyor
• Netflix’te 694.444 saatlik video tüketiliyor.
• 511.200 tweet atılıyor
• 4.500.000 YouTube videosu izleniyor
• 100.000 mesaj gönderiliyor

Bu kadar hızlı yaşadığınız evrende zaman faktörü çok ama çok önemlidir. Bakın hangi pozisyonda işe alım yaparsanız yapın; mevcut yöneticiler bir şeyleri HEMEN isterler. İnsan metabolizmasının kapasitesi, günün 24 saat/1440 dakika/86.400 saniye olduğu düşünüldüğünde kollektif çalışmanın avantajı ön plana çıkmaktadır.

Peki ayrı ayrı işe alım yapmak yerine yöneticinin kendi ekibiyle birlikte başlaması düşünce ne kadar başarılıdır? Bugün bu soruya birlikte yanıt vermeye çalışacağız. Sabah saatlerinde Twitter da aşağıdaki soruyu sordum. Bir çok katılımcı oldu, yazımın yayınlandığı saat itibarıyla henüz sonuçlanmadı ama yine de paylaşmak isterim;

Araştırmalara göre bir çalışandan tam kapasite verim alma süresi 6 ay, yeterli kapasitede verim alma süresi 2 aydır. Tanıdık geldi sanırım. 4857 sayılı iş kanunumuzun deneme/iş güvencesi süreleridir. Sürelerin belirlenme nedeni de bu faktördür. Gerçi sendika ile anlaşarak deneme süresini 4 aya kadar çıkarabilirsiniz. Reorganizasyon veya yeni açılan departmanlarda ekip kurma süreçleri zahmetli ve zaman maliyeti bulunmaktadır.

• İlan yayınlanması,
• Adaylarla mülakat ve assesment süreçlerinin yapılması
• Adayların evrak toplaması
• Çalışanların oryantasyonu vb. süreçleri derken süreçler aylar almaktadır.

Durum böyle olunca sıfırdan ekip kurmak yerine işe alınan yöneticinin kendi ekibini getirmesi bazı zamanlar daha kolay ve etkili olmaktadır.



Yalnız yaşamlarımız bir denge üzerine kuruludur. İktisat Bilimi bu duruma alternatif fayda maliyeti demektedir. Bir karar aldığınızda olumlu olduğu kadar olumsuz tarafları da bulunmaktadır. Yukarıda yazdıklarım bu kuraldan bağımsız değildir.

Yöneticilerim kendi ekiplerini getirmesi ve kendi ekipleriyle çalışması bazı potansiyel sorunlara yol açabilir. En başta da kurum kültürü gelmektedir. Çünkü dışarıdan gelen ekipler kendi kurum kültürlerini şirkete taşımak isteyeceklerdir. Bu durum dışarıdan alınan tüm adaylarda geçerli olmakla birlikte sayısal açıdan fazla ekipleri kendi kurum kültürünüze “entegre” etmeniz zor olacaktır.

• “Biz bunu hep böyle yapıyoruz”
• “Biz palet değil rulot deriz”
• “Cuma günü 16:00’dan sonra çalışmayız yıllardır happy hour yaparız”
• Vb. cümleleri sık duyarsınız. Bu durum departmanlar arası senkronizasyonu bozabilir.

İkinci potansiyel tehlike ise Türk kültüründeki sadakat duygusunun baskın olmasından ötürü “çalışan bağlılığı”nın şirkete değil yöneticiye olmasıdır. Ekip yöneticisini istifa eder/çıkarılırsa 2 aylık süre içerisinde yepyeni bir ekip kurmanız gereklidir. Çünkü ihbar süresi en fazla 8 haftadır.



Kalan kişiler ise yeni gelen yöneticiye mobbing yapabilirler. Unutmayınız mobbing üstten asta yapılabildiği gibi asttan üste de yapılabilir. Eski yöneticilerini geri getirmek isteyen çalışanlar organize bir şekilde yönetimin kararını değiştirmeye yönelik davranışlarda bulunabilirler.

Başka potansiyel tehlike ise ekip yöneticisinin tüm bunların farkında oluyor oluşudur. Bu durumda ekip Yöneticisi kötü niyetliyse sayısal üstünlüğünü kendi lehine, şirket aleyhine baskı aracı olarak kullanabilir.

Şirket içi yönetici terfi ettirmek konusunda problem yaşayabilirsiniz. Türk yöneticilerin çalışma stillerini az çok bilirsiniz veya tahmin edebilirsiniz. Batıda misyon, vizyon, politika, KPI vb. kelimeler çok kullanılırken bizde ise “bizim çocuk, yıllardır tanırım, çok uzun süre çalıştım hiç yanlışını görmedim” kelimeleri kullanılır. Hal böyle olunca da bazı Türk yöneticiler Zeki olanlarla değil kendilerine koşulsuz sadakati olanlarla çalışmak ister. Eğer üst-orta-ara kademe yöneticilerde liderlik yetkinliği aramıyorsanız sizin için problem yoktur. Ancak yöneticilerde liderlik yetkinliği olmalıdır. Şunu da kabul etmemiz gerekir ki; liderler itaat etmek istemez. Diğer adıyla dışarıdan gelen ekipte liderlik yetkinliği olmayabilir. Küçük bir örnekle açıklamak isterim. Orta düzey yöneticilik için daha önceden çalıştığım bir kişiye mülakat teklifinde bulunmuştum. Kendisi “İnanç Bey/Şeyma Hanımla çalışıyorum, o nereye giderse bende oraya giderim. Teklifiniz için teşekkür ederim” yanıtını almıştım. Bu adayın “inisiyatif alma, liderlik, rol model oluşturma” yetkinliklerine buyurun siz karar verin. (Tabi adayımızın bu tercihine saygı duymak gerekir. Herhangi bir eleştirim bulunmuyor, dikkat çekmek istediğim noktayı cımbızlayarak vurgulamak isterim)



Bazı riskler dışarıdan gelen ekibin üyelerinin kariyeri için de geçerlidir. Söz konusu “profesyonel” kariyerini yetkinliklerinin üzerine değil; yöneticisinin isteklerine göre konumlandırırsa; Yöneticisi iş dünyasına veda ettiğinde/etme kararı aldığında çalışan, rekabetçiliğin ön planda olduğu iş yaşamında zorlanabilir. Atalarımızın dediği gibi dağa güvenme kurur, insana güvenme ölür.

Bu noktada özellikle vurgulamak isterim ki; bu yazdıklarım herkes veya her ekip için geçerli değildir. Bu yazdıklarım potansiyel risklerdir. Dışarıdan ekip kurmak isterseniz de size onlarca risk sayabilirim.

Yeni bir departman kurulduğunda hazır ekip almak veya kendi ekininizi oluşturmak arasında seçim yapmanız için şirketin hedef, strateji ve misyonunu iyi tanımlamanız gerekmektedir. Eğer hiçbir şey yokken ürününüzü bir yıl içerisinde çıkarmak istiyorsanız iki strateji uygulayabilirsiniz;

1. Yöneticiyle birlikte hazır ekip almak
2. İşi outsourse edip zaman içerisinde prosesi inhouse yapmak. (Danışmanlık şirketleri bu yüzden vardır)

• Eğer yeterli zaman ve emeğiniz varsa kendi ekinimizi oluşturmanız sizin yararınıza olacaktır.

3. Dış kaynak kullanımı yapamıyor ancak biraz zamanınız varsa departmanın norm kadrosunun %60’ını İK’nın da onayı ile yöneticinin eski ekip üyeleri işe alınabilir, %40’ı ise yöneticinin de onayı ile dış kaynaktan temin edilebilir. Bu durumda tüm yumurtaları tek bir sepete koymamış olursunuz.



Üç silahşörlerin “birimiz hepimiz hepimiz birimiz için” düşüncesini çok severim ancak bazı zamanlar da Zorro’ya da ihtiyaç duyduğumuzu unutmamak gerekir ve unutmayınız “Zorro” yalnız çalışır 😉

Hangi statü ve seviyede olursa olsun insan yönetimi zordur, İnsan Kaynakları bu etkin insan yönetimini sağlamak için bulunmaktadır.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli

Performans Yönetim Sistemi-1

Merhaba,

Bu ay konumu performans yönetim sistemine ayırdım. Konu, çok uzun ve karmaşık olduğundan konuyu biden fazla parçalara bölerek sizlere aktarmak istiyorum.

Global ve Ulusal ekonomide hızla artan bir rekabet ortamı bulunmaktadır. Bu yoğun rekabet ortamında şirketler olarak var olabilmenin yolu, üretim faktörlerini en etkin ve en hızlı bir şekilde çalıştırabilmektir. Üretim faktörleri kısaca;

1. Doğal kaynaklar,
2. Sermaye,
3. Girişimci,
4. Emek olarak sınıflandırılmaktadır.

Özel sektörün amacı kar sağlamaktır. Kar sağlamak için bir faktörü iyi yapanız yeterli olmamaktadır. Bu açıdan doğal kaynakların etkin ve sürdürülebilir kullanılması, işletenin finansal varlıklarının etkin ve sürdürülebilir yönetimi, iş gücünün etkin ve performanslı bir şekilde çalışması kritik düzeyde önemlidir. Özetle kar sağlamak için mutlaka uyulması gereken ilkeler bulunmaktadır. Bu ilkeler;

• Verimli çalışma
• Stok kontrolü
• Fire kontrolü
• Lojistik kontrolü

İş dünyası olarak bu ilkeleri gerçekleştirebilecek disiplinler geliştirilmiştir. Etkin Finans yönetimi, Operasyon Yönetimi, Satış Yönetimi, İnsan Kaynakları Disiplini, ISO 9001, BRS, ISO 22000 vb…. Bu disiplinlerin olmasını hem piyasanın görünmez eli sağlamakta hem müşteriler bizden talep etmekte hem de kuruma artı değer sağlamaktadır.

Performans sistemi ise İnsan Kaynakları Departmanı tarafından kurulması gereken ancak tek başına kuramayacağı kadar gerekli, önemli, stratejik ve kuruma kar sağlayan bir İK sistemidir.

 

İlk olarak performans’tan başlayalım. Performans nedir? Gerçek manada performans kelimesinin ne olduğu çok önemlidir. Çünkü çalışanları bu kelimenin anlamı üzerinden değerlendireceğiz. Performans, bireylerin belli iş tanımları çerçevesinde, belli hedeflere ulaşmak için ortaya koydukları çabaların toplamıdır. Biraz daha somut bir tanım yaparsak; Bir çalışanın performansı, esas olarak dört değişkene bağlıdır diyebiliriz. Bu üç değişken; kapasite, imkan, istek ve konjonktür olarak sıralanabilir. Bu değişkenlerden:

• Kapasite: Çalışanın bir işi yapması için sahip olması gereken beceri, bilgi ve tecrübeleri
• İmkan: İşin yapılabilmesi için gerekli olan fiziksel koşullar, ekipman
• İstek: Çalışandan beklenen çaba, emek, işi başarma isteğidir. (*)
• Konjonktür: Bir ülkenin ekonomik durumunu etkileyen, birbiriyle etkileşerek oluşturan öğelerin tümü. Diğer adıyla içerisinde bulunulan koşullardır.

Verimlilik ve karlılık esas alınarak her şirkete bir performans sistemi mutlaka kurulmalıdır. Çünkü bu durum yasal, verimlilik, farkındalık ve kar sağlamak için önemlidir. İnsan Kaynakları, bu sistemi kurmadan önce analiz yapmalı, diğer departmanlardan destek almalıdır. Performans sistemi birden fazla departmanı ilgilendirdiği için tüm departmanlarda bir sistemin kurulu olması gerekmektedir.  Konu çok karmaşık ve kavramsal süreçler olduğu için ben üretim işletmesi üzerinden süreci sizlere aktarmak istiyorum.

Hayali bir şirket düşünün. Bu şirketimiz bilgisayar üreticisi olsun. Üretim departmanının bilgi çıktıları insan kaynakları departmanı için basit bir veri oluşturmaktadır. Aynı durum tam tersi için de geçerlidir. Bu sebeple performans sistemi hazırlanırken departmanlar arası bilgi paylaşımında ahenklik ve bilgilerin doğruluğu çok önemlidir. Çünkü yapılabilecek küçük bir hata performans sisteminin başarısını olumsuz etkileyecek ve çalışanların sisteme olan inancını bunun sonucunda da şirkete olan sadakatlerini etkileyecektir. Bu sebeple ön koşul olarak tüm departmanlar performans sistemine kurmak için çaba harcamalıdır.

Performans Sisteminde temel olarak 3 boyut bulunmaktadır.

1. Performans Değerlendirme
2. Performans Geliştirme
3. Performans Yönetimi

 

Performans Değerlendirme: Çalışanın belirli bir dönem içerisindeki performansı ölçülür.

Performans Geliştirme: Çalışanın performansı düşük veya yüksekse eğitim, proje, motivasyon, ödül, ceza gibi İK uygulamaları ile yükseltilir/yüksek tutulması sağlanır.

Performans Yönetimi: Çalışanın gelecekteki performansı tahmin edilerek Üretim, İnsan Kaynakları, İdari işler vb. planlamaları yapılarak kurum kaynakları etkin kullanılır.

 

Performans Yönetimi	Performans Değerlendirme
Yöneticiler ve İK tarafından yürütülür	Genelde İK departmanı tarafından yürütülür
Kapsamlı bir değerlendirmeyi gerektirir	Dikey bir değerlendirme yapılır
Sürekli devam eden bir süreçtir	Genelde yılda bir ya da iki kez yapılır
Şirket başarısı ve performansına odaklanır	Bireysel iyileştirme ve başarıya odaklanır
Ücretlendirmeyle bağı yoktur	Genellikle ücretle bağlantılıdır
Değerlendirme notu yaygın değildir	Değerlendirme notu sıklıkla kullanılır
Esnek bir süreçtir	Tek parçalık bir sistemdir

(**)

Evet, performans yönetiminden kastım geçmiş, günümüz ve gelecekteki performansın ölçülmesi ve çeşitli mantıksal teorilerle kurumun ihtiyacı olan performansı ortaya konulmasıdır. Peki performans yönetimi ücret dışında hangi süreçlerde kullanılabilir?

1. Norm kadro çalışması
2. Eğitim yönetimi
3. İşe alım yönetimi
4. Bütçeleme çalışmaları
5. Stratejik İK süreçleri

Performans yönetimindeki amacımız çalışanlara ödül/ceza vermek değildir. İK’nın şirket kararlarına ortak olması için veri sağlamaktır. Sonucunda ise karlılıktır.

 Performans Sisteminin Kurulumu

Performans yönetim sistemi ile ilgili en önemli belirteceğim nokta; kuruma özel olmalıdır ve tümden gelim stratejisi uygulanmalıdır.

Örneğin; perakende sektöründe faaliyet gösteriyorsunuz. Çalışanlarınızın performanslarını ölçmek için nelerden sorumlu olduklarını adım adım da yazabilirsiniz veya bir mağazanın ciro ve karlılık oranı XXXX TL olmalıdır da diyebilirsiniz. İlk söylediğinizde tümevarım ikinci söylediğinizde ise tümdengelim stratejisi izlersiniz. Ben tümden gelim stratejisinin özellikle mağazacılık sektörüne daha uygun olduğunu düşünüyorum.

Performans sistemini kurmadan önce şirket röntgeninin çekilip, mevcut durumun ne olduğuna bakılması gerekir. Yazıyı sade kılmak adına ben hayali üretim işletmesinde hiç performans sistemi yokmuş gibi bir kurgu ile hareket edeceğim. Şirket röntgenini çektik ve şirkette herhangi bir sistemin olmadığı sonucuna ulaştık. Sonraki; Performans sisteminin tasarlanmasıdır. Performans sistemi tasarlarken;

• Mevcut sistemin analizi
• Beklentilerin belirlenmesi
• Sistem kurulumu için yetki ve görevlendirme gereklidir.

İK, hemen hemen tüm departmanlardan ortalama düzeyde anlaması gereken bir pozisyondur. Bu pozisyonun hem avantajı hem de dezavantajıdır. Her departmandan ortalama veya genel düzeyde anlamak iyi bir meziyettir fakat bu durum, performans sistemi için yeterli değildir. Bu yüzden; Performans sistemini kurmadan önce bir Performans Sistemi Kurulu oluşturulması gerekmektedir. Bu kurula katılacak olan unvanlar;

• Genel Müdür (Başkan)
• Üretim Müdürü
• İnsan Kaynakları Müdürü
• AR-GE Lideri
• İletişim Müdürü
• Muhasebe Müdürü
• Finans Müdürü
• …..

Kurul, belirlendikten sonra kurum analizi masaya yatırılmalı ve üzerinde çalışılmalıdır.  Ardından vizyon, misyon, politikalar uzun, orta ve kısa vadeli hedefler belirlenmeli ve Performans kriterleri ve standardının saptanması gerekmektedir. Bu doğrultuda business plan hazırlanarak yürürlüğe konulmalıdır. Bu plan bir performans sistemi değil; performans sistemine geçişte performans kültürünü oturtmak ve yakın gelecekte veri sağlamak için yapılmalıdır.

Performans sistemini kurgularken yanıt bulmamız gereken sorular bulunmaktadır. Bu sorular;

• Üst yönetim beklentileri ve hedefleri nelerdir?
• Departman hedefleri nelerdir?
• Departman kapasiteleri bu hedefler için yeterli midir?
• Hangi pozisyon için hangi kriterlerde değerlendirme yapılacak?
• Kim kimi değerlendirecek?
• Hangi süreler/aralıklar ile değerlendirme yapılacak?
• Değerlendirme sonucunda yüksek performanslı çalışanların ödüllendirilmesi veya düşük performanslı çalışanların durumu ile ilgili neler yapılacak?
• Puanlama sistemi nasıl olacak?
• Bu kriterlerin toplam performans notundaki ağırlıkları nasıl olmalıdır?
• Yetkinliklerin yanı sıra hedef bazlı performans sistemini nasıl kurgulamalıyız?
• Hangi pozisyonlara hangi rakamsal hedefleri tanımlayabiliriz? Bu hedeflerin gerçekleşme verilerini takip edebilecek sistemimiz var mı?
• Performans değerlendirme sistemi tüm çalışanlara nasıl duyurulacak?
• Yöneticiler performans değerlendirme ve performans görüşmesi yapma konusunda yetkin mi? değilse nasıl yetkin hale getireceğiz? (***)

Bu sorulara yanıt aldıktan sonra performans kriterlerinin ve standartlarının saptanması gerekmektedir.

Performans Kriterinin ve Standartlarının Saptanması

Performans kriterinin saptanması Performans Yönetim Sistemi kurgulanmasının en önemli aşamasıdır. Bu aşamada kimin hangi kriterlere göre nasıl performans göstermesi gerektiği öngörülmektedir. Şirketlere uygun kriteri belirlemeden önce kısaca kullanılan performans kriterlerini açıklamak isterim.

1. Kişilik özelliklerine Dayalı Kriterler: Adından da anlaşılacağı üzere kişilik özelliklerine dayanan kriterlerdir. Doğruluk, dürüstlük, nezaket, zeka, dış görünüm gibi soyut kavramları somutlaştırarak uygulanır.
2. Davranışlara Yönelik Kriterler: İyi, doğru davranışlar göre belirlenerek çalışanlar performe edilir. Bir önceki maddeden farkı olarak çalışanların kişilik özelliği değişmezken davranışların değişmesidir. Örneğin işe vaktinde gelmek, zorunlu mesailere kalmak, mola süresini aşmamak, zaman yönetimini gerçekleştirmek, proje bitirme tarihlerine uymak davranışlara yönelik kriterlerdir.
3. Yetkinliklere Dayalı Kriterler: Yetkinlik bilgi, duygu ve düşüncenin davranışa dönüşmüş halidir. Bu kriter ise çalışanların çalışanın bilgisini becerini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlar. Bu özellikler davranışa yönelik + kişilik özelliklerine dayalı kriterlerin birleşimidir. Onlardan tek farkı Yetkinliklere dayalı performans kriteri uygulamak için kurumda yetkinlik skalası oluşturulmalıdır.
4. Çıktı ve Sonuçlara Dayalı Kriterler: Adından da anlaşılacağı üzere çıktı ve sonuçlara yönelik uygulanan performans kriteridir. Örneğin; 1 hafta içerisinde 1 ton  ürün üretilmesi hedefi çıktı ve sonuçlara dayalı kriterlerdir. (En sevdiğim 🙂

Kısa bir özet geçecek olursam; performans sistemi her kurumda olması gereken bir süreçtir. temelde bu süreç çalışanların ve kurumun ne kadar çıktı üretebildiğinin belirlenmesi ve gerekliyse iyileştirmelerin yapılmasıdır. Performans sistemi objektif, sayılara dayanan, hesap verilebilir olmalıdır. Bu durum hem yasal ham de etik işletme yönetiminin gerekliliğidir. Performans sistemini İK tek başına yapamaz. İK, kurguyu tasarlar, süreci yönetir ve belirli tekniklerle sistemin kuruluşunda büyük pay sahibidir. Sistem kuruluşu İK’nın sorumluluğundadır ancak diğer departmanlardan yardım ve ilham almadan kurulacak olan sistem büyük bir dirençle karşılaşacak ve büyük ihtimalle başarılı olmayacaktır. Bu noktada ortak akıl ile karar verilmesi gerektiğini düşünüyorum. Bir diğer noktada ise; performans pozisyonları ilgilendirse de performans sistemi tüm urum ile ilgilidir. Hedeflerini gerçekleştiren üretim departmanı başarılı olmuş olabilir fakat Satış&Pazarlama departmanı üretilen bu ürünleri etkin bir şekilde pazarlayamaz ise kurum zarar eder. İşletme bir saat gibi olmalıdır. Her departman bir çark her çark ise belirli ahenkte çalışmalıdır.  Ne eksik ne de bir fazla. Performans sistemi ise bu saatin doğru çalıştığını gösteren bir kalibrasyon testidir. Kurum röntgeni çekildikten sonra performans kriterlerinin ve standartlarının saptanması gereklidir.

Kuruma kurulan her sistemin bir felsefesi bulunmalıdır. Çünkü felsefe sayesinde hayalleri somut hedeflere dönüştürebiliriz. İnsanlık tarihine baktığımızda bilim insanları sorunların çözümü için tezler öne sürmüştür. Başka bilim insanları ise bu tezlere karşılık antitezler öne sürmüştür. Başarılı olan sistemler ise sentezlerdir.

Bir sonraki bölümde sentezin nasıl başarılı olacağını göreceğiz.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli 

 

Kaynaklar 

(*https://kolayik.com/ikutuphane/performans-degerlendirme/performans-yonetimi-nedir)

(**Armstrong, M. (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice, London and Philadelphia: Kogan Page Limited. B)

(***http://www.nkariyer.com/yonetim/2018/5/17/performans-degerlendirme-sistemi-nasil-kurulur-performans-degerlendirme-kriterleri-yetkinlikler-ve-aciklamalari)

Yetkinlik Bazlı Mülakat mı? Yetkinlik Bazlı İK Sistemi mi?

Merhaba,

İnsan Kaynakları yönetimleri her kurum için önemlidir. Eğitim İşe Alım, Performans Sistemi vb. yönetim süreçleri İnsan Kaynakları genel sisteminin alt birleşenleridir. Tıpkı bir saat gibi. Saatte bulunan parçaların uyum içerisinde çalışması ne kadar önemliyse İK yönetim sistemlerinin birbiriyle uyum içinde çalışması da bir o kadar önemlidir. Çünkü birbiriyle uyum içerisinde çalışmayan sistemler zaman maliyeti, başarısız projeler, iletişim kazaları gibi istenmeyen geri dönüşleri olmaktadır. Uyum içerisinde çalışan sistemler ise zaman kazandırır,  sisteme yeni bir güncelleme eklemek kolaylaşır, insan hatasını minimize eder ve en önemlisi istikrar sağlar. Unutmayın; mermeri delen suyun şiddeti değil, sürekliliğidir.

Sistemlerin aynı nüansta çalışabilmeleri için temellerinin aynı olması veya birbirlerinin tamalayıcısı olması gerekmektedir.  Bu süreçleri yönetiminde kimi kurumlarda gördüğüm sorun, süreçlerde temellerin/felsefenin aynı veya birbirinin tamamlayıcısı olmamasıdır. Süreçlerin temelleri aynı olmayınca  “senkronizasyon” problemleri yaşanmaktadır.

Konuyu şöyle özetleyeyim isterseniz;

• Yetkinlik bazlı mülakat tekniği ile işe aldığınız bir çalışanı,
• Yetkinliklere dayalı olmayan eğitim yönetimiyle eğitir,
• Performans görüşmesini klasik soru ve değerlendirme üzerine kurgularsanız

İK sisteminiz tam ve düzgün işlemeyebilir. Dahası saatlerce mesai harcadığınız sistemler başarılı olamadığı için “İK yetersiz kalıyor!“ eleştirileriyle karşı karşıya kalırsınız.  Esas amaç sistemlerin birbiriyle uyum içinde çalışmasını sağlamaktır. Yukarıda cümle içerisinde belirttiğim gibi burada iki seçeneğiniz bulunmaktadır.

1- Sistemlerin felsefeleri/konseptleri aynı olması

2- Birbirini tamamlayıcı olmaları gerekir.

karar alırken tercihinizi belirleyecek etken kurumunuzun iklimi ve stratejileridir. Karar aldıktan sonra belirledikten sonra sistemlerinizi kurmaya odaklanabilirsiniz.

Konuyu bir örnekle ele alalım isterseniz. Tüm İK sistemlerimizde yetkinlikleri kullanabilir miyiz? İlhamımızı yetkinlik bazlı mülakat tekniğinden alarak yetkinlik konseptinde İK sistemlerini kurabilir miyiz? Yetkinlik bazlı mülakat tekniği güzel bir tekniktir.  (Diğer mülakat teknikleri için tıklayınız)  Öncelikle yetkinliğin ne olduğu belirtelim.

Yetkinlik; duygu, düşünce ve bilginin davranışa dönüşmüş halidir. Bir insanın herhangi bir konu üzerinde tam anlamıyla yetkin sayılması için o konuyu bilmesi (teorik bilgi) , içselleştirmesi (anlamak veya algılamak) ve deneyim (yaşanmışlık) sahibi olması gerekmektedir. Örneğin; zaman yönetimi konusunda yetkin olabilmek için;

1. Zaman yönetimi kavramının ne olduğunu bilmemiz,
2. Zaman yönetimi kurallarını dışarıdan uyarılmadan otomatik yapabilmemiz,
3. Zaman yönetimini uygulamamız gerekmektedir.

Yetkinlikler bir insanın neler yapabildiğinin kelimelere ve sayılara dönüşmüş halidir. Mülakat ise adayın firmayı firmanın da adayı tanıdığı eşit görüşmelerdir.Yetkinlik bazlı mülakat tekniğinde, kurumdaki pozisyonlarla ilgili yetkinlikler belirlenir. Seçme ve yerleştirme bu yetkinler üzerinden gerçekleşir. Bu yöntemin uygulanmasındaki amaç;

• Zamanı tasarruflu kullanmak
• Adayları objektif kriterlere göre değerlendirmek
• Adayların doğruyu söyleyip söylemediğini anlamak
• İletişimsizliği minimize etmektir.

Belirlenen yetkinliklere göre ilan çıkılır başvurular değerlendirilir. Adaylar mülakata davet edilir. Yetkinlik bazlı mülakat tekniğinde soru sorma teknikleri olarak en çok STAR tekniği uygulanır. Adayların verdikleri yanıtlara göre değerlendirme yapılır. (Yetkinlik bazlı mülakat tekniğini uygulamaktan büyük keyif alırım.)

Peki yetkinlik bazlı İK sistemlerini kuruma nasıl entegre edebiliriz? Her şey tasarımda başlamaktadır. Kısaca maddeleyecek olursam;

1. İlk olarak kurumda iş analizleri ve görev tanımlarının yapılmış olması gerekmektedir,
2. Tüm pozisyon seviyeleri için yetkinlikler belirlenir,
3. Belirlenen bu yetkinlikler skalalara dönüştürülür,
4. Hangi pozisyonun hangi yetkinlikte ve yetkinlikteki skalasındaki seviyesi belirlenir,
5. İşe Alım bu skalalara göre uygulanır,
6. Pozisyonun gerektirdiği yetkinliklerin içerisinde alınan bir performans sistemi kurulur,
7. Eğitim yönetimi yetkinlik bazlı uygulanır,
8. Kontrol edilir ve iyileştirme çalışmaları başlar.

Konuyu birkaç önekle açıklamak istiyorum. Örneğin, kurumumuz için görev tanımlarını hazırladık. Yetkinlikleri belirledik. İşin zor ve uğraştırıcı kısmı burada başlıyor. Her yetkinlik için tüm kurumda kullanılacak ortak skala oluşturmamız gerekmektedir. 3’lü skala az 10’lu skala çok fazla olacağından. 5’li ve 7’li skalaları tavsiye ederim. Kural olarak skalalarda ki her seviye bir öncekini de kapsamaktadır. Bu açıdan ilerleyen dönemde sorun yaşamamak için skalalar Kolay Seviyeden ‘dan Çok zor seviyeye hazırlanmalıdır.

Konuyla ilgili somut bir örnek verelim isterseniz. Örneğin; satış-pazarlama sektöründe faaliyet gösteren bir kurumumuz bulunuyor. Kurumuzun “Satış Uzmanı” seviyesinde bir pozisyonu ele alalım. Satış Uzman pozisyonunda olması gereken temel yetkinlik “iletişim”dir. Satış uzmanı çok iyi bir iletişimci olmalıdır ki; satış yapabilsin ve sürdürülebilir müşteriler kazanabilsin. İletişim yetkinliğini ele alalım. İletişim bir yetkinliktir. Doğru, ama çok soyut bir kavramdır. İnsanlara göre değişir. Şimdi bu yetkinliği somutlaştırmamız gerekir. Yetkinliği 5’li skalada değerlendirecek olursak; Kolaydan zor’a aşağıda bulunan örnekteki gibi olacaktır.

İletişim Yetkinliği;

Seviye 1: Toplum norm ve iletişim  kurallara göre hareket eder

Seviye 2: Tanımadığı insanlarla kolay bir şekilde iletişim kurar

Seviye 3: Sözlü ve yazılı olarak kendisini iyi ifade edebilir

Seviye 4: İmaj yönetimini iyi sağlar

Seviye 5: İlişki yönetimini kazan-kazan anlayışı ile sürdürür

şeklinde olabilir. Burada seviyeler aslında matematiksel değerdir. Diğer bir tanımla; sistem, adayın/çalışanın davranışlarını objektife yakın bir teknikle rakamlaştırabiliyor. Ölçemediğiniz işi yönetemezsiniz sözüne atıf yaparak şu sonuca varabiliriz. Adayın/çalışanın davranışlarını bu sistemle ölçebiliriz. Ölçebildiğimiz konular için de rahatlıkla İşe alım yapabilir, eğitim planlayabilir, performansını ölçebilir, hatta iş davalarında elimizi güçlendirebiliriz.

Örneğimizde hayali Satış Uzmanının çok iyi bir iletişimci olması gerektiğini belirtmiştik. Yetkinlik skalasında 5. Seviye olması gerekiyor. Mülakatta soracağımız sorular seviyelerdeki konuları kapsamalıdır. Örneğimizi ilerletecek olursak bir çalışan belirtilen yetkinlikte 4. Seviyede olduğunu varsayalım. İstenilen ile var olan arasındaki fark bireysel eğitim ihtiyacı veya bireysel performans değeri olacaktır.

İK departman hedeflerinizi net olarak ortaya koyabilir, Sistemin güzel tarafı da budur. Bir kere tasarlandıktan sonra diğer İK süreçleriyle entegre olarak çalışabilirsiniz. Bu sayede

• İK’nın birimleri arasında koordinasyonu ve yardımlaşmayı sağlayabilir,
• Ortak bir dil üzerinden konuşabilir
• İK çalışanlarına ileride rahatlıkla iş zenginleştirmesi yapabilirsiniz.

Bunun dışında bir çok sistem kullanabilirsiniz. Önemli olan sistemlerin birbirine entegrasyonunun tam olarak sağlanmasıdır. Yetkinlik bazlı sistem bize bu imkanı vermektedir. Yetkinlik bazlı sistem sadece bir örnek. Her şirket için uygulanabilir mi? Bence hayır. Çünkü kurumların  sektörü, işleyiş yapısı, dinamikleri, yönetim şekli birbirinden farklıdır.  Yetkinlik bazlı sistemler bir kurumda başarılı olurken başka bir kurumda tam tersi bir etki yaratabilir. Yukarıda anlattığım sistemde kontrol, çalışandan  daha çok hazırlanan prosedürlere, skalalara ve tekniklerdedir.

Emre İnanç Kayatürk
İnsan Kaynakları Profesyoneli 

Not: Performans yönetimi için karmaşık hedefler gerekmektedir. Sadece yetkinliklere dayalı performans sistemi uygulanırsa üretilen mal/hizmet kalitesi düşebilir. Bu yüzden performansta kurumun/departmanın hedefleri doğrultusunda bir sistem kurgulanmalıdır.